“兴勃衰忽”的故事一再在一些名噪一时的民营企业上演，多是在于公司在高速发展之际缺乏明确的发展战略、规范的组织治理结构、健全的内部管理制度。只有良性的公司内部控制环境，才是培育和提升企业可持续发展能力的“摇篮”。

■ 文/郭 慧

    太子奶公司成立于1996年3月。1998年，太子奶公司董事长李途纯用分期付款方式以8888万元价格拿下了央视食品饮料类的年度“标王”。之后，企业发展迅速，销售收入节节攀升。
    太子奶创始人李途纯因其辉煌的公司业绩获得1999年“湖南优秀青年企业家”、2004年“中国乳业十大杰出科技人物”、“中国优秀民营企业家”等荣誉称号，‘太子奶”亦号称全国最大的乳酸菌奶饮料集团。2007年，湖南太子奶集团以1189.66%的成长速度名列中国成长百强企业排名榜首，同年年初，“太子奶”与英联、高盛、摩根士坦利三大国际风险投资机构签定对赌协议。
    2008年10月，李途纯发出“致全国老板的一封信”，信里公开表示“资金出现短缺”；11月“对赌协议”条款触发，因未完成销售额增长30%的目标，三大投行控股“太子奶”，李途纯改任名誉董事长，而此时由德勤会计师事务所出具的审计报告显示，太子奶的资产为28亿元，负债却高达26亿元，净资产仅为2亿元。
    2009年，“太子奶”曝出巨额债务，株洲当地政府设立高科奶业公司托管“太子奶”。2010年6月8日，株洲市公安局发布网上追逃李途纯的通缉令，7月27日，太子奶集团公司董事长李途纯因涉嫌非法吸收公众存款罪，被检察机关批准逮捕。
    曾经以76.2%的市场占有率高居中国乳酸菌乳饮料行业榜首的湖南太子奶集团，如今却走上了破产重组的坎坷道路。中国民营企业崛起的一个神话又一次幻灭。
    综观太子奶的发展历程，从名不见经传的地方小企业，到一夜之间家喻户晓的央视广告标王，最后成为风投公司和政府部门的烫手山芋，14年的时间经历了过山车般的大起大落和惊险刺激；再看李途纯本人，从一个白手起家的太子奶创始人，到名噪一时的民营企业家，最后净身出户、锒铛入狱，又是何等的凄凉。这也让我们不禁要问：民营企业的发展道路究竟能够走多远？
    从表象来看，“太子奶”是由于资金链断裂、盲目扩张等种种原因而退出市场；而究其深层次原因，是企业内部控制制度的缺失或内部控制制度执行的失效。简单的外延式扩张、单一追求规模、多元化扩张的盈利模式和发展战略不是一条可持续的发展之路，它必须让位于质量提升的、内涵式的发展模式。这种发展模式的关键需要企业苦练内功，提升公司治理和内部管理的质量。而内部控制的建立与健全是民营企业稳步发展的基石，它对防范企业风险、规范企业管理、促进企业可持续发展产生深远影响和积极推动作用。
    控制环境是内部控制其他构成要素的基础，并对内部控制的三个目标（实现经营的效果和效率、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性）以及企业所有经营活动产生影响。它反映了董事会、管理层以及其他关注企业内部控制重要性的人员的整体态度、认识以及行动。

高层管理者的管理理念和经营风格
    高管层的理念和经营风格对企业控制环境的影响极大。作为“太子奶”的创始人，李途纯在“太子奶”的地位无人能及，他个人的管理风格直接影响着“太子奶”的每一步发展。
    从风险偏好程度来看，李途纯无疑属于风险偏好型的激进分子，从最初借款筹钱印制挂历捞到“第一桶金”，就可以看到他的胆大；接下来，采用分期付款方式以8888万元中得央视广告标王。实际上，秦池酒厂早在1995年就以6666万元成为央视广告标王，1996年11月以3.2亿元再次买下次年央视黄金段广告，然而在1998年生产、经营就陷入困境。秦池酒厂的事件，李途纯不可能不知道，但他依旧有胆量成为1998年央视日用消费品的广告标王。而李途纯最冒险的举动则是与三大投行签订的对赌协议：在收到7300万美元注资后的3年内，若太子奶业绩增长超过50%，就可调整（降低）对方股权；若完不成30%的业绩增长，李途纯将会失去控股权。这一次，李途纯终于因为他的冒险激进而付出了巨大的代价。
    从管理理念上，李途纯曾直言“我不喜欢那些要从文化上、从根本上影响我的战略投资者。我们追求绝对控股、民族企业，不希望长期投资者把它的管理模式加在我们身上”。李途纯一直信奉“跨越式”的发展，管理比较粗放，财务意识不强，这使得太子奶无论是在极盛还是衰败之时，都未能建立起一套完善的管理制度和规范的管理体系。在太子奶的鼎盛时期，全国设100个营销大区，有3000多一级经销商和10多万二级批发商。由于缺乏完善的管理体系，随着机构的扩大，集团对各地的掌控能力越来越弱，驻外业务人员不同程度地出现了挪用货款、变相侵吞的现象。这种粗放型的管理模式，使得“太子奶”最终因为巨额负债导致资金链断裂，无法正常经营。

董事会履职能力
    董事会承担着重要的公司治理职责，一个积极的、独立的董事会是公司内部控制环境中所不可缺少的组成部分。董事会要制定高水准的政策和发展战略，检查企业的总体行为。
    在“太子奶”，李途纯作为董事长，也是第一大股东，占据了绝对的话语权，在重大战略决策问题的讨论上，基本上都是“李快刀斩乱麻”式的最终拍板。李途纯认为：“在重大问题上纠缠下去，只会贻误商机。”董事会成了李途纯一个人的董事会，完全无法真正履行董事会的职能。
    在李途纯粗放型的管理模式下，“太子奶”缺乏清晰的战略发展规划，开始大跃进式的盲目多元化，业务涉及童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等十多个领域；而与此同时，2000年之后，“太子奶”在北京设立了总部，又在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都兴建了五大乳酸菌奶饮料生产基地，投资超过30亿元。公司规模的迅速扩张占用大量资金，而所形成的资产如果不能带来相应的现金流入，势必造成公司资金紧张，经营陷入困境。事实证明，由于缺乏对投资项目的深入分析以及相应的管理运营经验，多元化产业几乎无一盈利，分散了公司经营重心，延缓了主业发展进程，也让原本紧张的资金链条绷得更紧；而公司主业由于研发能力的不足也导致销量下滑。

诚信和道德价值观
    组织整体上的诚信和道德价值观是其控制环境中不可缺少的必要要素。这种诚信和道德价值观体现在公司制定的行为准则和高管层的言行举止间。行为准则也是公司治理中的重要组成要素。如果企业已经制定了有效的行为准则，并且强调了诚信和道德价值观，而且所有的利益相关者都遵循了这一行为准则，那么可以确认该企业具有良好的价值观。
    一套有效的行为准则需要高管层人员在公司中传输正确的道德信息，对不正当行为进行严厉处罚以形成威慑力。但是，如果公司给予了强有力的鼓动和诱惑，利益相关者就可能会从事一些不诚实、不合法或不道德的行为。
    李途纯推行“零风险经营”的销售策略，以高息和提供货源吸引经销商贷款给“太子奶”，打款越多，拿货越多，现金折扣就越高；货卖不出去，可以退回厂家换新货。这种经营模式帮助太子奶构筑起了一个庞大的销售网络，也为“太子奶”募集到了大笔流动资金。但是这种经营模式最大的弊端是产品没有形成真实的市场销售，经销商不再在开拓市场上下功夫，而是四处寻找能打入货款的机会，从中吃回扣。这反映出销售政策制定的不合理性。
    管理层的诚信是企业所有道德行为的先决条件，企业内部控制的有效性与创造、管理和监督企业活动的管理者的诚信和道德价值观有着密不可分的联系。针对驻外业务人员出现的挪用货款、变相侵吞现象，李途纯采取小事化了的态度，没有进行严厉制裁。高管层没有向下属传输一种正确的道德观和价值观，更没有起到威慑的作用。没有相应的制度约束，市场乱象未能根治。

公司组织结构
    作为内部控制环境的构成要素之一，组织结构为实现公司总体目标而采取的计划、执行、控制和监控等活动提供了整体框架，决定了企业内部各种职能的管理和组织方式。组织结构上的缺陷对整个公司的控制环境产生普遍影响，进而对公司良性发展造成阻碍。
    在太子奶集团，李途纯的家族成员担任着集团下辖部门或公司的要职，如弟弟与弟媳负责采购、妹妹负责印刷、妹夫负责总公司北京市场、妻子负责童装与广告、儿子负责北京公司等。这种家族式的组织结构模式是所有民营企业在成长初期都必须经历的，但随着公司规模的扩张，家族成员的权力无限放大，当这种权力凌驾于公司管理制度之上时，对公司内部管理氛围就造成了不利影响，打击员工做事的积极性、主动性，很难留住人才。
    民营企业在发展过程中，常常要面对来自外部的各种压力，为此，我国政府一再强调要为民营企业创造良好的生存环境。而造成民营企业短寿的真正原因更多是来自于民营企业自身。通过对“太子奶”发展历程的回顾及其公司内部控制环境的分析，我们不难发现，“太子奶”的辉煌在于创始人李途纯把握了商机，瞄准了市场，“太子奶”神话的幻灭在于公司在高速发展之际缺乏明确的发展战略、规范的组织治理结构、健全的内部管理制度。
    良性的公司内部控制环境，才是培育和提升企业可持续发展能力的“摇篮”。因此，民营企业家处于企业快速成长期时，必须居安思危，清晰地审视公司发展中存在的各种问题。■