由国有事业单位转制而来的企业面临着许多不亚于新建企业的问题和挑战。武汉设计研究院从制定战略入手，通过组织体系的重建、人力资源管理机制的改革、业务方向的调整，打造出一个生机勃勃、业内领先的新型企业。

■ 文/中煤国际工程集团武汉设计研究院

    中煤国际工程集团武汉设计研究院（简称武汉院）前身是煤炭工业部武汉设计研究院，2000年10月改企转制后划入中央企业中煤国际工程集团。2008年6月，中煤国际工程集团与煤炭科学研究总院进行重组，合并成立中国煤炭科工集团有限公司，武汉院成为其下属企业。
    转制初期，由于企业发展战略不明、煤炭建设项目减少、内部管理不善等多种原因，武汉院在2001年跌入历史低谷。财务状况极度紧张，人心涣散，人才流失严重，一个中央部属的勘察设计大院濒临破产。
    武汉院此时要想摆脱困境起死回生，必需制定适合自身发展的企业战略，实施战略管理，使企业回到正确的发展轨道上来。
2001年底，新的领导班子制定了武汉院新的发展战略，从管理体制、人事制度、劳动分配制度、财务制度、经营管理、物业管理等方面进行全面改革。

认真分析形势，科学制定发展战略
    2002年武汉院通过召开专业负责人研讨会、职工代表大会等，分析形式，讨论企业发展方向。在未来一段时间内，我国经济将保持快速增长的态势，经济快速增长需要大量的能源提供保证，而煤炭是我国最重要的能源之一，这为煤炭建设服务企业提供了大好机遇。与同行业相比，武汉院在矿井设计咨询、工程勘察及岩土工程设计施工、输煤管道设计等方面处于行业领先水平，其他专业属配套专业水平一般，综合技术实力位居同行业前列。
    基于以上分析，武汉院确定战略定位：以煤炭建设市场需求为导向，以技术创新为依托，以工程建设全过程服务为主业，适度向其他行业设计咨询市场延伸，把中煤国际工程集团武汉设计研究院建成制度创新、技术先进、管理科学的一流现代企业。
    在企业发展战略的基础上，武汉院确定了2004—2008年发展目标。经营目标：主营业务收入年增长率15%，资产运营收入年增长率10%-15%，人均产值年增长率10%，合同额年增长率10%。市场目标：采矿工程项目市场占有率8%-10%，岩土、建筑、市政、监理、选煤等业务逐年提高市场份额。结构调整目标：产业结构调整以工程设计咨询带动工程总承包，实现向设备集成的纵向延伸，提升企业市场竞争力，实现企业可持续发展。

调整组织机构以适应战略需要
    本着有利于市场竞争和精简、精干、高效的原则，武汉院按管理及辅助生产、生产经营、资产经营三大部分设置机构。
    围绕发展战略，结合企业实际调整生产组织结构。2003年初将下属中汉工程公司一分为四：将中汉工程公司其下属中汉环保公司由院孙公司变成子公司，将中汉工程公司设计部和原工程一所、工程二所的土建专业人员组建为建筑二所，将中汉工程公司监理部划入院监理公司统一管理。撤消工程一所、工程二所，将原工程一所、二所的采矿专业及配套专业，合并组建成工程设计所，2003年底又根据发展战略需要，新成立选煤工厂所。为了防范经营风险，2006年后逐步撤消原有全部子公司，增设项目管理部、环境工程所、管道输煤所、岩土分公司、监理分公司。对管理及辅助生产部门进行精简合并，提高工作效率，通过组织机构的调整提高了武汉院的综合竞争能力，从而保证战略的实施。

苦练内功，提高技术水平
    武汉院每年根据下属各部门提出的培训要求制定员工培训计划，采取走出去请进来的办法，分成次按专业对各类人员进行培训，以提高技术水平，院、设计所每月进行设计质量讲评，分析问题，总结经验。
    由于业务量的快速增长，武汉院每年大约招聘40-50名新员工。武汉院制定《新员工导师制实施办法》，指导新员工掌握本专业工作规范、工作内容以及相关专业知识，培养其在工作中解决实际问题能力，使其尽快能独立工作。
     武汉院建立注册师津贴制度，对各类注册师每月给以适当津贴。鼓励员工学习新知识，参加各类注册师考试，对考取者给以奖励，对院急需的注册师，考取者最高一次性给予5万元奖励。
    利用社会资源提升本院设计水平。先后与中国矿业大学等国内著名煤炭开采和选煤加工的科研院校建立良好的合作交流关系，并聘请一批全国知名的资深专家作为矿井和选煤厂等工程设计的咨询顾问，以确保工程项目设计的科学性和先进性。在基础工作和业务建设、在设计手段和设计方法上，不断改进和完善现有技术创新机制，鼓励设计人员根据工程项目特点自选科研课题。
    同时，通过积极参与国家及行业标准规范的编制工作，武汉院掌握了行业技术领域的话语权，提高了企业知名度。

重新定位，全力开拓市场
    武汉院制定“抓住机遇，全面出击，抢占市场”的经营方针，树立有所为，有所不为指导思想，抓住发展机遇，积极开拓煤炭勘察设计及工程总承包市场。
1．重新选择开发目标，积极开拓潜力大的西部市场 
    武汉院综合比较分析目标项目，优选出那些建设规模大、投资高、经济效益好的项目作为经营开发目标，放弃一些中小型项目或投资可靠性差、合作方诚信度低的项目。由过去经营靠项目数量多、规模小转化到提高规模效益，使经营达到规模效益化。
    多年来，武汉院经营主战场一直是河南，但是河南市场的拓展空间远不如宁夏和内蒙地区辽阔，因此加大了宁夏和内蒙的开发力度。
    经过艰苦奋战，武汉院先后战胜许多著名甲级设计院、铁道部专业甲级设计院和煤炭行业的强院，中标项目捷报频传。2003年武汉院中标神华宁煤集团枣泉矿井及选煤厂设计项目，打响进入西部煤炭设计市场的第一枪，从而结束了武汉院没有设计特大型矿井的历史，为继续承担大型特大项目树立了信心。
    经过几年的发展，至2008年底武汉院在宁夏、内蒙、甘肃、新疆等西部矿区市场份额占据主导地位，收入占全院营业收入80%以上。
2．推进产品结构调整，全面开拓市场
    2006年起武汉院恢复进入工程总承包领域，为此从各部门抽调精兵强将组建工程项目管理部，同时面向社会招聘一批有实践经验的技术人员以充实该部实力。聘请武汉著名的高登项目管理培训公司作为顾问合作单位，为中层以上干部和技术骨干分别举办多种形式的培训班，培训项目管理知识。
2006年，在原环保公司基础上成立环境工程所，积极开拓污水治理市场。先后承揽神华宁煤集团石槽村矿井水回收工程、沈阳矿务局污水处理设计等项目，为煤矿的节能减排发挥了积极作用。承揽的环境治理合同由过去每年几百万元增长到现在每年几千万元，业务量增长很快。其中矿井水综合利用和污水处理多项工程被国家发改委定为重点示范工程，武汉院矿井水综合利用工程技术在国内处于领先水平。
    武汉院是全国唯一设有长期从事管道输煤设计研究的专门机构和专业技术人员齐全的设计研究单位，其长距离管道输煤技术为国内领先水平。
    2008年武汉院获得陕西煤化工集团长距离管道输煤工程设计委托书，标志着管道输煤技术已投入到生产实践中，随着管道输煤业务的开展，核心竞争力得到加强。
    岩土工程是武汉院非煤专业的一大品牌。近几年来为大型矿山工程、三峡工程、长江大桥、武汉地铁、武汉软土地区超高层建筑等国家重点项目建设和地方经济建设做出了突出贡献，武汉院的工程勘察和岩土工程设计施工为国内领先水平。
3．提升服务水平
    武汉院以“用最好的技术和服务为顾客创造最有价值的煤炭工程”为使命，坚持“做一个项目，树一个样板，建一方信誉，交一方朋友，拓一方市场”的经营理念，坚守“精心设计，技术创新，诚实守信，科学管理，优质服务，顾客满意”的质量方针，全力提升市场服务水平。
    武汉院在重要项目地区均设立办事处，为业主提供快捷便利的优质服务，对其他项目也安排工地代表常驻施工现场，及时为客户解决问题。院领导定期带技术人员到现场巡回检查，解决疑难问题。凡客户提出的问题，24小时内必须给出答复意见。一旦发生设计质量问题，将按相关规定对当事人给予处罚，包括职务、职称延期晋升或降级、经济处罚等。
    通过加强技术管理、质量管理、计划管理和奖惩力度，提高了技术服务水平，赢得了广大客户的信任。现在凡是对煤炭工程服务要求较高的高端客户，大多都会首选武汉院。至2008年底武汉院已在内蒙、宁夏、甘肃、新疆、河南等地的煤炭设计市场占据主导地位。

建立新的人力资源管理制度
    全院员工实行劳动合同制，内退分流100多名人员。技术人员实行技术职务评聘分离制度、人才动态管理制度。各类员工薪酬与社会劳动力价格接轨，做到薪随岗定，易岗易薪，极大地激励了生产人员的积极性。
1．建立强激励的晋升制度
    通过限定评审比例解决职称评审中论资排辈、大锅饭齐步走的问题。通过运用正激励措施，将业绩突出、水平高、敬业精神强的员工提前破格晋级；运用负激励措施，对责任心差、出现严重设计质量、服务质量等问题或计划严重延误，给院声誉造成严重影响的员工取消职称晋级资格。
    制定《专业带头人、专业技术骨干、管理骨干和优秀新人评选、管理办法》，专业带头人、专业技术骨干、管理骨干和优秀新人每月享受设计院专项津贴。制定《骨干评选及中长期激励办法》,设立骨干津贴，建立中长期激励基金。
    为充分发挥专业带头人、技术骨干在工作中的 “传、帮、带”作用，创建学习型团队，规定专业带头人、技术骨干有担任新员工导师的义务；在指导期间被指导人若出现重大质量问题，将承担连带责任；每年须完成不少于4学时、2学时的授课任务。
2．设立市场化的薪酬体系
    将各类员工薪酬与社会劳动力价格接轨，注意解决好“三个公平”、“三项匹配”。 
    所谓“三个公平”，即内部公平、外部公平及自我公平。内部公平是指相对于企业内部其他员工的薪酬待遇是公平的；外部公平是指相对于外部相似岗位员工的薪酬是具备竞争力的，是公平的；自我公平是指员工个人的薪酬与其自身贡献相比是公平的。所谓“三项匹配”是指个人的薪酬要与企业内部岗位的相对价值相匹配；个人的薪酬要与外部的市场价值和稀缺程度相匹配；个人的薪酬要与其绩效相匹配。
3．采用全方位的绩效评价系统
    制定适合武汉院实际情况的《员工绩效考核管理办法》及评价系统，实行末位调整机制。在企业内部真正建立能上能下的用人机制，从院领导班子到普通职工都纳入到评价系统中，在武汉院“没有不被考核的人，没有人不能考核”。为提高企业中层干部政策管理水平和提高中层领导驾驭市场能力，每年对中层干部考评增加政策水平和管理知识的测试。2002—2008年，通过绩效考评调整了多名院级领导、10多位中层干部和若干名排在末位的职工。通过考核，激发了全院每一位职工的积极性、创造性，提高了企业管理水平，促进了企业的发展。
    由于有较为完善的人事管理制度，武汉院员工的积极性得到充分地调动，人才也脱颖而出，员工队伍也非常稳定，近几年基本没有技术人员外流情况发生。
    经过7年发展，武汉院业务遍及全国二十多个省市自治区，至2008年末武汉院拥有设计在建矿井57对，在建设计规模2.3亿吨，其中500万吨/年规模以上的有18对，1000万吨/年规模以上的有9对，矿井规模和数量均居行业首位。■

中煤国际工程集团武汉设计研究院转制后的战略管理获第十六届国家级企业管理创新成果二等奖，主要创造人：吴嘉林