管理的精细化是一项繁复而且需要持之以恒的系统工程，精确的测算、持续的改进以及相应的管理手段、管理机制的保证是必不可少的。万向钱潮长期孜孜以求的努力也收获了丰硕的成果。
■ 文/万向钱潮股份有限公司
万向钱潮股份有限公司是中国最大的汽车系统零部件生产供应基地之一和中国最大的独立汽车零部件供应商之一。
万向钱潮原来实行的是以集群式设备布局为主的大批量生产组织模式，生产现场设备摆放整齐划一。大批量生产提高了生产效率，降低了传统意义上的生产成本。但进入买方市场后，市场竞争激烈，这种生产模式弊端逐步显现，主要存在生产周期长，生产柔性差，存货占用大等问题。
近年来公司不仅受到原/辅材料、电力、工资成本大幅度上涨等因素影响，还受到传统生产方式的制约，存在过量生产、大量库存、搬运、等待、废品、无用的操作及过程等问题，导致生产成本上升、获利能力减弱。
为适应激烈的市场竞争，提高效率，降低成本，缩短生产周期，万向钱潮从精益生产角度出发，通过多年的摸索，开始实施生产流程优化管理。
深入开展流程程序分析
运用流程程序分析，确定产品的生产流程，进行产品归类，记录和分析产品工艺过程，为标准工时测量和人机操作分析打下基础。
万向钱潮生产的万向节总成有四千多个品种，但这些产品的市场销量不均衡且差异很大。由于产品种类太多，因此必须准确把握产品－销量关系，确定产品生产流程。
首先，将各种产品按不同类型分组归类；其次，统计2007年的各类产品的实际销售数量。利用Excel电子表格的自动排序功能，按销量递减顺序排列所有产品。经过统计分析，销售量排名靠前的226种产品即占销售总量的70%，而品种只占总品种数的5.5%。万向钱潮把属于大量生产类型的226种产品作为生产流程优化的重点。
万向钱潮把226种产品中具有相同工艺过程的产品进行归类，分成不同的产品族。针对在产品分类中同类工艺、同类设备的产品很多的状况，按产品的规格大小及生产周期的相近性进行进一步细分。
在产品分类的基础上，由各车间工艺员按产品族选择代表性产品，对生产现场的整个生产流程（产品价值流）进行详细记录，编制流程程序图。记录内容主要为加工工序、搬运距离、搬运工具、操作人数、检验、贮存等，在操作过程中进行循环时间的实时记录。
为使工艺员能从生产流程中发现浪费，精益生产督导小组先对所有工艺人员进行流程分析培训。各车间工艺员依照记录结果，运用“5W1H”，对所有过程进行系统性地一一询问。分析现有生产流程全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化��寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。
各车间工艺员通过“5W1H”方法，发现生产过程中过多的搬运、停顿，过远的搬运等。在此基础上，取消不必要的步骤，合并一些重复的工作，改变部分操作程序；调整生产布局，以减少搬运；重排、简化剩余的程序，重新组织一个效率更高的流程。
利用流程程序分析方法，发现公司加工过程中的浪费之处。通过取消、合并、重排、简化，生产流程得到优化，并节约了费用及场地。
例如在湖北工厂的改善中，将各生产车间按同一比例，绘制出工厂平面布置图及车间各生产区域的设备平面布置图，将设备、工作台、仓库，暂存区等相互位置，按实际位置绘制于图上。按雨刮、连杆及阀类三大产品生产流程步骤，以线条的形式，依物料实际流通路线，将各点连接起来，绘制出线路图。在此基础上，按冲压——前处理——总装及压铸——机加工——表面处理——总装两条路线，仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，调整和设计出一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。此工厂的生产车间原占用面积为35000m2，新的布局只使用了其中的14400m2的面积。
实行工时测量
标准工时是公司进行经营管理的最基础数据。它在生产计划的编制，生产组织，经济核算，生产能力负荷的计算，作业绩效的评价，产品成本的计算，生产线的布置，装配线的平衡及工作效率评估等方面都起着重要的作用。
万向钱潮为进行生产线的平衡改善和调整，针对重点产品进行全面的工时测量。
1．成立工时测量小组
以车间为单位，由车间主任负责，车间技术人员牵头，各班组长参加，组成工时测量小组。现场工时测量主要以班组长为主，技术人员检查、指导，并复核检测结果。精益生产督导小组将计划测量工时的产品清单下发到各部门，由部门按照公司总的时间节点编制进度计划。技术人员每周检查计划完成情况，精益生产督导小组每周到各车间跟踪进度。
2．对参加工时测量人员进行培训
由精益生产督导小组进行培训。主要内容是工艺流程图的画法，产品流程程序图的画法及使用。同时还重点强调工时测量的观察对象选择、时间观测步骤、作业步骤分解、异常情况处理等。
3．明确工时测量操作步骤
（１）仔细观察作业对象。（２）挑选熟练的操作人员。（３）按作业指导书规定的作业步骤为依据，分解基本操作动作。（４）在循环时间测量表上记录基本操作动作。（５）测量记录基本操作动作时间。（６）依次观测全部基本操作动作。（７）每个产品每道工艺测量20次。（８）记录所有观测过程中发现的异常情况。
4．取得统计测量结果
由车间工艺人员区分人工作业时间与机器自动作业时间，同时区分机器内人工作业时间和机器外人工作业时间，统计循环时间（CT）、人工操作时间及机器加工时间。
开展人机操作分析，达到人机组合优化
人机操作分析追求的目标是人、机效率最大化。万向钱潮将生产过程中人工操作时间和机器的机动时间在人机操作图中清楚地表现出来，从图中了解操作周期内机器自动时间与人操作的相互关系。通过人机操作分析图，发现工艺过程中的窝工、等待、无效时间，并通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。
对经过上述调整还是有较多空闲时间的工序，利用《工位组合表》或《生产周期图表》进行作业组合，在机器自动加工时间内，把几个不同的作业交叉进行，充分利用人的空闲时间。如万向钱潮橡胶件工厂的传动轴动支架注射工序，其一个零件的生产周期为140秒，其中，机器加工时间为130秒，人的操作时间为10秒，在机器加工时间内的人的操作时间为10秒。该工序原来为一人两机操作，人的时间利用率仅为28.6%。利用人机操作分析图及《生产周期图表》，对操作工的工作进行重新组合，将另外三台设备的操作也加入该工作中，由一人两机变成一人五机，加上人在设备之间的步行时间，在一个生产周期中，人的时间利用率达到 82%。
优化设备平面布局，缩短等待和搬运时间
1．按产品生产流程布置设备，优化生产流程布置，确保物流顺畅
在P—Q分析中，对于品种少、数量大的产品，属于大批量生产类型，万向钱潮按产品原则布置，将设备按产品的加工工艺过程进行顺序布置，形成一个流生产。对于多品种、小批量的产品，采用成组近距离布置方式。即首先将产品按工艺的相似性进行分组，同组零件用相似的设备进行加工。同时，将相同工艺设备集中放置，形成多个不同工艺集群。不同工艺集群设备按产品加工过程的顺序进行布置组合。
2．大力推行生产单元组合
在工艺流程中有锻造、热处理工艺，由于其设备大，产品转换慢，生产周期长，只能进行批量生产。万向钱潮将整个生产流程进行分段，实行不同的生产方式。对锻造和热处理按批量方式生产，对车加工、磨加工、总装等工艺流程创建连续流。
万向钱潮将相同的加工工艺过程和相近生产节拍的产品，作为同一生产单元产品族。根据产品族的销量，设计生产单元的组数。通过先连后完善，即先建立连续流，以连续流来驱动过程改进。
3．生产线平衡
万向钱潮在各生产单元，生产组织是按照顾客的需求节拍（TT），依据工时测量资料对各道工序进行安排，以实现生产单元内各工序工作量及各生产单元间生产节拍的平衡。
由于公司顾客的需求量变化较大，因此计算顾客的需求节拍不是仅凭订单，而是分析过去12个月里实际成品的发货量，得出一个平均值。以平均值来计算需求节拍，同时注意波动的范围。如果波动范围太大，就安排一个缓冲库存，或者用加班的方法来解决。如果顾客需求节拍与生产节拍相差较大，万向钱潮通过生产时间、生产单元内产品的种类、其他生产单元进行调整。
万向钱潮通过设备连线、生产单元组合等改善和调整，大大缩短了物料的搬运时间及等待时间，减少了中间在制品占用。
推行快速换模，减小生产批量，缩短生产时间
通过设备平面布局优化，将设备组成生产单元或流水线，大大缩短搬运时间及工序之间的等待时间。在缩短生产时间方面，还开展了快速换模工作。
1．成立快速换模小组
各车间主任担任组长，成员由所在车间的生产调度、机修工、技术人员等组成。在正式开展工作之前，由精益生产督导小组对各车间小组成员分批进行快速换模知识培训，使其掌握一定的理论和方法，并改变观念。
快速换模小组负责车间换模工作的选定，产品转换时间的测量及分析。精益生产督导小组成员负责指导，提示改进方案，由快速换模小组实施、验证。小组确定每周召开一次会议，对工作进行总结回顾，讨论下一步工作的开展。
2．调查现场，选定项目
首先，选择换模时间长、影响多品种转换的工序作为快速换模实施项目；其次，设备接近满负荷运行的工序，由各车间通过现场调查，按先易后难的原则初选项目。经过精益生产督导小组审核，确定实施项目。
3．观察转换作业，开展动作分析
对确定项目的产品转换作业，由快速换模小组负责进行连续地、不间断地全过程摄像。根据摄像资料，快速换模小组成员与精益生产督导小组成员一起，回顾录象内容并用秒表记录各活动的时间。通过录象分析各步骤的时间，并注意转换人员的手、眼、身体运动，将基本转换步骤及每步时间填入《快速换模观察表》中。
4．区分内转换与外转换
内转换是指必须把设备停下来进行的转换作业，可以在设备运转当中进行的作业为外转换。万向钱潮通过《快速换模观察表》，分析各项基本转换步骤，把转换步骤划分为内转换与外转换。调整淬火工序中心位置、安装感应器、校对、选程序、输入参数、设定后运行、首件加工等属于内转换，而确定产品、准备工具、切割、检测及首检等属于外转换。
5．将内转换转化为外转换
万向钱潮将转换所需的工装由原先的集中存放改为分散存放，存放地点在相应设备的周围，以减少工装搬运时间；用工具小车将转换所需的工具集中在一起，并按使用顺序放置，减少寻找的时间；对需要调整、联接的工装，先进行联接，并预调到相应的尺寸。除此之外，对设备进行预先清理，减少设备停机后的清理工作。通过以上工作，缩短了停机时间。
6．缩短内部转换作业
为进一步缩短内部转换时间，快速换模小组通过学习，并结合自己长期积累的经验，对内部转换作业进行很多改善。由组长带领所有调试人员熟悉各台设备的性能，以便快速调试；提高调试人员的操作技能，选择最有经验的人员进行换模，并由该人对其他人员进行培训，使每个调试人员都能熟练更换/维修感应器上的硅钢片等等。对于需要调整工装位置的，采用定位销的办法，达到快速定位；换感应器时，由该工位的操作工配合调试人员共同进行，两人分工。由调试人员拆卸、安装、调试感应器，操作工负责传递工具，清理台面等。
另外，快速换模小组还经常对作业转换步骤进行审视，对分析结果及发现的改善点制定改善计划，由快速换模小组组织实施。
7．改善外部转换作业
对外部转换作业，万向钱潮采用“三不原则”，即“不找，不搬，不乱”。
不找，即所有物品定置摆放，并进行目视化管理。换模小组在对三柱槽壳的换模时间跟踪分析时发现，找工具、车工装零件等花去了90分钟。因此，小组将换模所需物品列出，并分为工具、物品等，如扳手、螺钉等在换模前全部准备好。为使取用方便，将工具及物品进行定置、标识。
不搬，即所有操作工的必备物件尽可能靠近使用地点。换模小组制做工具架，常用感应器放在设备附近。
不乱，即实现标准作业。换模小组除对整个换模步骤进行固化外，还对与换模有关的检验流程进行标准化。因为轴杆淬火后要进行切割检测，结果合格后才能生产，因此时间较长。因涉及质量部门，经过协调，理顺了检测流程，减少了检测的等待时间。
实施ERP生产模块管理，实现生产流程同步化
万向钱潮在生产流程优化的同时，又导入ERP信息系统，实施ERP生产模块管理，实现生产流程同步化。
1．建立生产计划体系
对ERP生产信息系统按照“计划、调整、控制”原则进行设计、开发。生产计划体系根据市场需求，由月度生产计划，周生产计划和日生产计划构成。
月度生产计划（N月）是指导性计划，由市场部负责每月组织召开产销协调会议。下月（N+1）的产品需求计划和下下月（N+2）的预测计划，由制造总部负责根据市场需求计划编制月度计划。周生产计划是指令性计划，由制造总部负责组织每周生产调度例会，检查本周计划执行情况，确定下周的生产计划。日生产计划在每周生产调度例会上确定，即周生产计划细化到每天。系统自动生成每天各工艺过程生产产品数量。各车间调度员根据日生产计划安排相对生产单元组织生产。
2．推行看板管理
针对多品种小批量生产现状，利用ERP生产信息系统，自主开发出看板管理。看板管理分为生产看板和领料看板。生产看板是本道工艺需要生产组织产出的产品及数量。领料看板是指向上道领入的产品及数量。通过ERP生产信息开发，各车间调度员每天必须进行ERP信息系统操作，自动生成当天的领料看板和生产看板。通过看板管理，使上下道工艺做到紧密衔接。
3．实时生产监控系统
利用ERP生产信息系统，设计开发出从“需求计划到各车间工艺过程产品流转及当前成品库存状态”的实时生产监控系统。只要输入产品代码，系统就会立即显示当前状态下生产完成情况、成品库存、在制品流转、当前净需求、下月零件需求等信息记录，为各生产流程的生产单元同步化打下坚实的基础。
基于价值流的生产流程优化管理的实施取得了显著效果。2005年，万向钱潮的人均产出为30.65万元/人。通过人机优化工程分析，到2008年人均产出为60.36万元/人，比2005年增长96.93%。通过生产流程优化，大幅度减少搬运、等待、无效劳动等浪费，缩短了生产周期，减少了资金占用，提高了人均产出。2008年万元产值制造成本比2005年下降了10.6%。■
万向钱潮股份有限公司基于价值流的流程优化获第十六届国家级企业管理创新成果二等奖，主要创造人：周建群
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