企业的经营模式必须朝着以最小的成本投入、获得最高的经营管理效率的目标迈进。

■ 文/申树明

    经历了2008年全球金融危机的洗礼后，我国中小企业不得不重新审视和考虑其经营和管理模式问题。在当前的知识经济新环境中，管理模式已直接影响到企业的经营业绩，甚至决定着企业的生死存亡。透过案例分析，看国内外知名企业通过管理模式的调整和变革所取得的巨大成就，将对我国中小企业构建适合国内外经济环境的轻型管理模式、保持其科学健康可持续发展，产生积极的推动作用。

一、何谓轻模式管理
1．轻模式的基本内涵
    轻模式是近两年在营销、投资和传媒领域最为流行的词语之一。后危机时代，企业的经营模式必须朝着以最小的成本投入、获得最高的经营管理效率的目标迈进。今目标创始人文荣认为，中国的经济发展模式必须进行反思，中国企业必须实现由以往的高投入、低产出、低效率的粗放发展模式向轻模式的转变，需甩下包袱，抛弃笨重，轻装前进，以轻求快，以快求胜。经理人杂志执行主编周建华认为，轻模式就是掌握企业关键的环节，通过结构性的商业模式的创新把企业不应该自己承担的成本外包出去或者是整合出去，把市场上优质的资源整合进来。中国人民大学教授杨杜认为，轻模式的中国逻辑就是由重变轻，注重中国式管理文化塑造，要从中式商业思维出发，把中国企业最擅长的商人文化，嫁接美国的创新文化和日本的匠人文化，形成世界级的、低成本高效率的轻型管理模式。轻模式的核心特征是：以最优的竞争策略，确立在全球产业分工中最大的竞争优势；以最少的有形资产投入，获得最大的经济回报；以最小的成本投入，获得最高的管理效率；以最简化的组织结构，换取最高的组织效率；以最小的代价，获得最高的投融资回报；以轻奇特的策略，实现最有效的国际化扩张。
2．轻模式管理的基本内涵
    轻型管理模式就是用最低的管理成本，获得最高的效率。轻模式管理的核心内容就是要简化企业管理形式、提高企业管理行为效率，最终促成企业、管理者与被管理者之间的和谐共赢。轻模式管理的目标主要是防止公司内部出现一种官僚行为，促进企业的决策、组织、流程和文化等简化和高效，从而达到企业以低成本投入实现高利润回报的经营目标。轻模式管理的优势在于：一是减少了决策层和操作层之间的中间管理层级，将决策权下放到最底层，从而增强了组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；二是剔除了大企业的种种弊病，用最低管理成本，获得最高的效率；三是以最低研发成本，获得最高科技成果；四是以最低组织成本，获得最大管理效益；五是以最低营销成本，获得最大品牌效益。由此可见，中小企业推行轻模式管理，能使企业内部运作和谐顺畅，扫除企业经营管理中的阻碍力量，提高企业的灵活性、应变力和竞争力，轻装上阵，以应对未来可能出现的各种危机。

二、企业轻模式化管理案例分析
    企业如何变革管理才能以更低的成本与风险实现从传统的管理模式向“轻管理模式”的转型？有部分世界500强公司已经在实践轻模式管理，并取得了巨大的成功。
1．通用电气（GE）的扁平化管理模式
    1981年杰克·韦尔奇任总裁前，美国通用电气（GE）公司有员工40多万，其中有“经理”头衔的人员达2.5万人，高层经理500多人，副总裁130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。公司管理层级繁多、管理体制僵化、官僚气息盛行、管理效率低下。杰克·韦尔奇担任GE总裁之后，开始着手再造GE并提出“无边界”管理理念，实施扁平化管理变革。GE公司前后至少砍掉了350多个部门，并将公司职工裁减为27万，管理机构扁平化至5层，副总裁减到13名。在推行“无边界”管理以后的12年里，公司销售收入增长了2倍半，税后净利翻了3番。
    一个企业当中僵硬的组织层次和边界越多，企业运作效率就越低。杰克·韦尔奇通过打破企业边界，实现了企业各部门之间信息流的快速传递，从而提高了企业整体的运作效率，建立了更快速、更柔性、更整体、更创新的无边界企业，彻底治愈了“大企业病”。
2．京瓷公司的变形虫管理模式
    上世纪80年代，日本京瓷公司稻盛和夫社长提出在京瓷内部推行变形虫式管理模式，旨在强化成本意识，以最低的成本获得最大的利润，使公司在与客户和竞争对手中形成绝对竞争优势。京瓷的1.3万名员工分别从属于1000个变形虫小组，变形虫小组是独立的核算单位，公司内部各小组之间均按市场价格交易并计算利润，从而在各变形虫小组之间形成竞争。变形虫式管理使京瓷成为利润显赫的大公司。
    变形虫管理模式尽管运用于企业成本管理，但它给企业以深刻的启迪。一是组织要在激烈的市场竞争中保持其经营管理的灵活性和适应性，充分把握市场的运行规律和变化速度；二是组织要加强团队建设并给予自主权和决策权，真正实现员工的主人翁地位；三是把市场引进到生产经营现场，使企业的经营行为、组织行为以及个人行为都按市场法规运作并被严格控制在目标所规定的范围之内，确保成本目标的实现。变形虫管理模式是企业实现多品种、小批量、快速反应、调动员工积极性的市场化运行机制的一种高效率方法。
3．宝钢集团的学习型企业管理模式
    宝钢集团是国内企业中较早引入学习型组织的大型企业，它提出的学习型企业管理的概念是：先乘后减，先事后人。宝钢集团先在电厂实验，前后花费3年半的时间分批让电厂的机、电、炉三个部分的员工都分别学会另外两种技术，然后考核，合格者才可以上岗。企业原有机、电、炉3组共30人左右，通过先乘后减的学习型企业管理法则，目前只剩13个人，比世界先进水平的日本君津钢厂一组14个人还少一个人。宝钢电厂先乘后减的学习型企业管理理论已在整个宝钢集团采用，而且在有些岗位还推出区域责任制，把奖金发到团队。这样先乘后减的结果是：宝钢的员工减少至不到原来的一半，企业的经营管理灵活性大大提高，企业的产钢量也由原来年产670万吨提高到年产1100万吨。
    宝钢集团学习型企业管理的成功经验证明，学习型企业管理是加强企业员工学习交流、提高企业和员工的学习力和执行力、降低企业成本投入、提高企业经营管理效率的最佳方法。同时，还可以清除阻碍企业发展的工作以及人员上的浪费，集中人、财和物等资源促进企业的持续性发展，并以最高效的投入创造出最大化的经济回报。
4．小洋人集团的供应链生态管理模式
    2009年，小洋人集团董事长陈世勇提出了供应链生态管理法——依据生态学原理和经济规律，将其供应链条上的各个主体有机地结合起来，形成一个特定的质量环境，从而使供应链管理化“重”为“轻”。小洋人集团重新修订采购标准，强化上下游供应单位互为客户的经营理念，并在同一质量体系下协作经营和协调运作，形成了机制同步、协作共赢的质量生态环境。集团通过沿供应链逆向传达小洋人企业文化和企业精神，与供应商建立企业价值链，共同创造终端顾客价值。集团还把其内部创新成果和供应链上各企业的创新成果整合并运用到集团的价值链和产品系列中，形成了整个供应链上的创新合力和竞争力。
    小洋人集团的供应链生态管理理念主要是通过其企业文化逆向影响供应商的经营理念，使企业间的协作更为顺畅，质量生态环境更为优越，从而降低了供应链的管控风险和管理成本，创造了企业的核心价值，产生了“1+1>2”的管理效果。这个案例告诉我们，现代企业间的竞争优势不再是单个个体的优势，而是是否能通过其价值观和文化把与之相关联的组织进行优势组合和整合的企业能力之间的竞争。复旦大学陆雄文教授认为，现代企业之间的竞争，已经由企业个体之间的竞争逐步转变成企业所在的供应链之间的竞争。

三、构建中小企业轻模式管理的思考
    我国中小企业在后危机时代，要广开思路、积极推进企业管理模式的变革，改变目前的经营现状和管理困境、顺利完成企业的转型升级，实现最大化的经济回报。
1．推行扁平化管理，扫除企业轻模式管理道路上的障碍
    首先，扁平化管理是中小企业管理变革的必然趋势。德鲁克提出，组织不良最常见、最严重的病症，便是管理层次太多；组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。通用电气（GE）、IBM、埃克森等国外大企业扁平化管理的经验证明，企业抛弃传统的官僚化管理体制、建立扁平化组织结构、缩短经营管理信道和路径，是提高经营管理效率和市场竞争力的有效途径。
    其次，扁平化是基于传统管理模式的逆向管理创新。扁平化管理的真正意义在于使组织决策的重心不断下移,让组织决策尽可能产生于发生信息的地方,但并不是简单地砍掉原本有现实功能和意义的部门，也不是只靠引进一套信息系统。扁平化管理理论，要求企业必须系统考虑其战略和布局，并沿着客户价值需求和市场经营状况逆向思考企业的组织结构设置。具体地讲，就是要企业重新梳理运作流程、调整文化、重新配置资源、调整绩效激励政策等。
    第三，领导层和管理层观念更新是中小企业扁平化的基础。扁平化意味着组织的责权利体系发生重大调整，决策权重新分配, 决策层和操作层之间的中间管理层减少，从而改变了过去的独裁式的管理模式，削弱了中层管理者的权限和利益。因此，企业领导层和管理层首先要改变管理观念，要有远见卓识和决心，高度重视组织目标和愿景，培育团队文化，下放决策权。海尔集团的倒金字塔型管理模式就是把决策权下放到基层，高层管理者成为为基层快速满足市场需要的资源提供者，把决策的触角直接伸向市场,并根据市场瞬息万变的信息及时决策。
2．加强信息化建设，夯实企业轻模式管理的基础
    全球化和信息化的发展改变了消费者的消费习惯和消费特点，也改变了企业的经营与竞争方式。中小企业要更加注重引进先进的管理理念和技术来对企业进行变革。轻模式管理是基于高度信息化的管理模式，它对企业信息化建设有很高的要求。
    首先，中小企业要提高对企业信息化建设的认识。信息化建设有助于提高中小企业的竞争能力，使企业的经营管理行为趋于敏捷化和智能化，对市场响应更加柔性化和快速化，从而提高决策者的理性、科学性和信息处理能力，提高决策和企业管理的质量。中小企业应充分认识到信息化管理对企业生存和发展的重要性，加速信息技术知识在企业中的传播，提高企业领导和全体员工的知识水平、信息意识与信息利用能力，提升企业人力资源的素质及企业信息化建设的环境。
    其次，中小企业要加速信息化建设的进程。中小企业领导和管理层应从战略高度积极宣传企业信息化的意义和作用，并通过各种方法带动企业信息化建设和管理。一是制定企业信息化建设战略规划，加强对企业信息化建设的领导和指导。二是加强企业信息化建设部门和信息人才的配备。三是结合企业长期发展规划，加强对企业原有信息技术系统的改造、升级或是引进新的信息系统，增进企业获取信息、收集信息和传递信息的效率。
    第三，全面推进企业信息系统的使用效率。信息化建设是为提高企业的经营和管理效率服务的，企业信息化建设的最终目标还是落在推广和使用上。要加强对企业全体员工的教育和培训，扎实推进信息化推广使用的进程，全面提高服务质量和整体管理水平及竞争能力。
3．创建学习型组织，强化企业轻模式管理的竞争能力
    未来真正出色的企业是那些能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型企业。建立学习型组织不仅能够提高企业的效率和效能，还能使企业经营管理变得更有敏捷性、适应性和创造性。
    建好团队是创建学习型组织的核心。企业的目标是靠全体员工组成的多个团队实现的，团队是企业的最基本，团队学习是学习型组织的核心，团队的智慧高于个人智慧。在创建学习型组织过程中，要培养企业的团队精神，让员工在团队中互相学习，提高团队整体素质和管理效率。
形成共同愿景是创建学习型组织的关键。学习型组织的真谛在于能有一个富有前瞻性的共同愿景，即共同的奋斗目标。中小企业要根据企业实际形成独具特色的企业共同愿景，让全体员工通过共同愿景产生众人一体的感觉，并将这种感觉渗入到组织的方方面面，使组织和个人散发出活力和热情。
创建良好的文化环境是创建学习型组织的基石。学习型组织只有在平等、开放、包容的组织环境下才能形成。中小企业要创设企业内部信任、和谐、坦诚和共同理解的组织氛围，建立良好的沟通环境和人际关系，为知识和教育信息的自由流通、共享、使用和创造提供保障，激发员工对共同愿景的向往与追求。
    提高企业的竞争能力是创建学习型组织的最终目标。企业创建学习型组织的最终目标是学以致用，就是要把学习的成果应用到实际中去，提高实际工作的效率。企业要把学习与自身的实际和经营活动结合起来，把学习引入工作中，使学习与工作有机结合，实现学以致用、用以提高的目标，最终实现以最低的投入获得回报最大化的终极目标。莱芜钢铁公司“学习与工作不可分离”的学习型组织建设的经验值得学习和探讨。
4．加强战略联盟，提升企业轻模式管理的生命力
    经营环境、客户环境和市场环境的瞬息万变，市场隐藏的巨大风险，使得中小企业靠个体的力量在市场中获胜的可能性已几乎不存在。因此，企业之间进行联盟发展的模式不失为中小企业持续发展的明智选择。
    一方面，中小企业间联盟可以整合各企业的优势，实现共同价值。企业间的联盟能够使联盟中的各企业共同抵抗风险，获得各自的优势。小洋人集团通过供应链生态管理法整合了其供应链上100多个企业资源，形成了1+1＞2的企业经营管理优势，同时也提升了供应链上各企业的竞争能力。实践证明，联盟各企业把共享价值链作为其战略的出发点，并把各企业对终端顾客价值的理解作为实现企业价值的根本所在，从而使联盟各企业在整个价值链中的优势更加明显。
    另一方面，战略联盟可以使企业获得相对稳定的经营环境。中小企业既可以与供应商、销售商纵向联盟，进行联合采购、联合销售或为其销售产品服务；也可以与同类产品大企业甚至是竞争对手横向联盟，成为大公司的卫星企业，稳定地为其提供原材料、半成品，或是联合生产。当企业结成横向或纵向的联盟后，环境变量就会大大减少，稳定性大为提高，从而增强企业的抗风险能力。企业还可以以相对较小的代价获得区域性和行业性垄断效应。这样，中小企业就会积极与相关企业结成稳定的利益共同体，对抗风险，获得收益。■

主要参考文献
[1] 朱岩梅，吴霁虹.我国创新型中小企业发展的主要障碍及对策研究，中国软科学，2009（9）
[2] 梁明.目标管理引领后危机时代管理变革，中国质量，2009（6）
作者单位  浙江广播电视大学萧山学院