■ 文/韦 敏

案例一决策背景：
    某机械制造企业甲车间的主任张三几次向公司经理提出不再担任正职的请求，为此，公司对甲车间的领导班子进行了调整，车间一把手由公司内另一单位的李四接任，而张三则被降为该车间主管生产的副职。李四上任后，甲车间连续两个月没有完成生产任务，受到了公司领导的批评。其实，李四是一员干将，但他发现甲车间的某些班组长不好驾驭，使他难以开展工作。他认为之所以出现这种状况是张三与他不能保持一致，对他的工作配合不力。比如，在有班组长参加的工作例会上，李四批评某些班组长没完成生产任务，而张三却在发言时当着大家的面为这些班组长开脱，强调没有完成任务是因为存在一些客观原因，结果抵消了李四的批评效果。张三资历很老，在车间领导班子里干了几十年，由于历史原因，甲车间的班组长们大都与张三关系不错，加之张三现在又主管甲车间的生产，所以张三与李四在合作中存在的问题或多或少地影响了这些班组长的工作情绪。所以，人心涣散、责任感淡化，进而影响了产出任务的完成；与此相反，李四到任后根据公司生产需要新组建了一个班组（该班组班长是李四提拔的），而这个新建班组在生产中却干得热火朝天。为此，李四多次向公司经理提出将张三调离甲车间的要求，且态度坚决。有鉴于此，公司经理在常务会议上提出了将张三调离甲车间的意见，并要求常务会成员就此进行讨论。
决策过程：
    公司经理把李四欲将张三调离甲车间的理由进行了复述，并说这位张三并非有意要拆李四的台，只是工作方法有问题，但在客观上确实对工作造成了较大的负面影响。经理发言后，公司常务会成员就此展开了以下讨论：
    甲说，不能只听李四一个人的意见，是否再听一听张三的意见？这样就会对情况有一个比较客观、全面的判断。
有人附和甲的意见。
    乙说，张三在业务上还是不错的，将他调走可能会影响工作。这件事情其实还有一种处理办法，就是对那些不好驾驭的班组长进行撤换，而不是将张三调走。
    丙则提出，既然李四提出了强烈的要求，就应认真对待，除非我们不打算用李四了。他说，张三和李四在业务上都是很能干的，但再能干，若形不成合力就搞不好工作。
    丁说，只要是出于公心，一个领导班子的成员对一件事情可以有不同看法，兼听则明嘛。但张三应注意方法，比如他可于会后在私下与李四交换意见，而不应当着班长们的面说一些有损李四领导权威的话。何况，李四先从主观上找生产任务完不成的原因的做法也是一种积极的工作态度。
    戊说，在这件事情上谁对谁错并不重要，重要的是班子的协调性，班子要形成合力。既然李四已强烈地提出要求，若不将张三调走，必然会影响班子合力的形成，与班子的协调性相比，非要弄清谁是谁非意义并不大。
    经理作了最后的发言。他说，换掉甲车间那些不好驾驭的班组长似乎是一个办法，但像我们这种对技术工人依赖性强的企业，这些一线的班组长不是那么容易培养起来的，换掉他们容易，要找到合适的接替者却不是那么容易的事情。其实，甲车间某些班组长之所以不好驾驭，其根源在张三身上，因此只有将张三调走才能从源头上解决问题。张三在业务上是不错，但公司还是有别的适合其发挥特长的岗位。甲车间是一个关键车间，现在生产任务又这么重，如果不尽快解决班子协调性问题，势必会产生较严重的后果。
    经过上述讨论，大家一致赞同经理的意见，于是将张三调离甲车间的决定正式形成。决定实施后，甲车间的生产很快就恢复了正常，并于当月较好地完成了公司布置的生产任务。

案例二决策背景：
    某机械制造企业的质量管理部部长任职年限已到，需要提拔一位继任者。为此，公司经理在公司常务会议上要求与会成员就质量管理部部长继任人人选问题进行讨论。
决策过程：
    会上，经理提出质量管理部部长由该部的副职A继任，并简要陈述了其理由；同时，经理提出大家可以考虑是否还有更合适的人选。经理发言后，与会成员就此展开了热烈讨论：
    成员甲说，A在质量管理体系的运作及完善方面做得比较好，且表达能力较强，这是他的优点；但他在技术上还缺乏经验，所以若要他对成因较复杂的质量事故进行分析和判断，他是没有多大把握的，甚至连A自己对这一点也是有自知之明的。所以，我觉得A在质量部门做个副职还可以，做正职的话，若不擅长分析质量事故则不合适。我建议由技术部副部长B来担任这一职务，他在技术上比较精，在对质量事故的分析和判断上比A要强得多；而且B是一位敢抓敢管的人，在质量问题上敢于发表意见，这一点比较难能可贵，不像有的人在质量事故的分析上因怕得罪人而不愿意发表意见。
    成员乙马上说，他与成员甲的想法完全一致，希望由B担任质量管理部部长。
    主管技术质量工作的副经理则不赞同成员甲的意见，他倾向于由A继任，但理由却不够充分。
    在大家争执不下之际，经理发表了如下意见：
    你们的意见都有一定的道理，其实我也考虑过由B来担任这一职务，但我还是认为由A来接任比较合适。质量管理部的领导固然要懂技术，对质量事故的分析和判断确实不是A的强项，B在这方面也确实比A强。但我认为，质量管理部工作的重点应放在管理上。
再说，B走了以后没有合适的人接替他的工作，这会对技术部门的工作造成较大影响，当然，如果目前有合适的人选接替B，那么B确实是质量管理部部长最理想的人选。
    另外，大家想过没有，在我们公司要搞好质量控制，工艺最为关键。B在技术部门作为领导要负责工艺审核，这一点很重要，因为工艺这个源头出问题了，下面的质量控制工作做得再好也是白搭。如果让B去搞质量事故分析，而工艺审核却没人把关，我觉得是本末倒置。所以，与其让B去做事后分析质量事故的工作，还不如让他事先把好工艺关，以避免因工艺问题引起质量事故的发生。从这个角度上讲，将B留在技术部门是对的。再说，如果由A担任质量管理部部长，遇到成因较复杂的质量事故，他完全可以组织相关的专家们一起开分析会，这就弥补了A的不足；而且即使让B担任质量管理部部长，遇到涉及到其它专业的问题（如焊接、热处理、冶炼原因造成的质量问题），仅靠B所学的专业知识也是难以做好的，他也要组织相关专业人员一起来分析。所以，综合考虑一下，由A担任质量管理部部长才是正确的选择。
经理精辟的分析，使与会者个个心悦诚服。■

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