■ 文/刘志明
在慕尼黑世界博览会上，中国和日本产的螺丝刀被放在比邻的展台上。日本的8美元，中国的8美分。时隔多年，这种反差被缩小了吗？有谁想到要缩小吗？即使有谁曾经想到而真的付诸实施了吗？
在我们的家里随便拿过来一把使用过的螺丝刀，你会发现什么？
有随着把一起转的螺丝刀，有没用几回就秃头的、豁口的和变型的螺丝刀，有用上去或者咬不死口、或者怎么都觉着不好使的螺丝刀。
在我们这里，发生了一种可怕的偏执：或热衷于产品的花样翻新，或习惯于熊瞎子掰苞米——掰一个丢一个的“创新”，却忽视了将手中的“活儿”做到炉火纯青的追求，也就总是与真正的创新擦肩而过。
实现真正的产品创新，需要有一种坚持，也需要有一种超越。
一、后来居上的吉列刀片：做细分，才有市场创新
刮胡子刀片，是一种小得不能再小的小产品。它几乎和火柴、卫生纸一样被人们不屑一顾。就是这些看上去不起眼儿的日常生活用品，因为其消耗巨大而利润可观。1901年，金·吉列就发现了这种被常人忽视的商机，发明了吉列刀片并将旗下的公司创办成国际化的商业巨头。
而另一个难题随即出现，这种不起眼儿的产品因为进入的门槛很低，导致大量的模仿者不断跟进，从而出现异常残酷的竞争。在这种情况下，如何摆脱挑战者和阻挡模仿者，是公司战略的关键一环。也就是说，类似这样的企业，它生存和发展的前途，已经寄托在它如何击退模仿者这一点上了。
1901年，吉列生产出它的专利产品。然而市场反应十分冷淡。因为这个领域已经有许多产品甚至是名牌产品在行销。对于多年来靠经营刮胡刀片而生存的老企业来说，吉列，无非是一个刚刚进入的模仿者罢了。
然而，奇迹发生了。在市场上，突然出现了一种专用于女性刮腿毛的女用刀片，品牌标识为“吉列”；同时，一种以同行们不可思议的低价位打入市场的新产品，就像锐利的刀锋一样所向披靡，其公司名称为“吉列”。
金·吉列超乎寻常的地方，就是他特别重视市场调查与研究。通过对“热市场”的“冷门”的捕捉使自己成为“特别的模仿者”，是他的拿手好戏。在一般人看来。使用刮胡刀是男性的“专利”，而吉列不这样认为，通过市场调查，他发现全美有6000万30岁以上的妇女，要定期刮体毛，却没有专用剃刀。此项支出高出染发、染眉20%－30%，这难道不是一个市场“冷门”吗？于是，吉列公司针对这一“冷门”马上开发生产了一种适合女性特点的“刮胡刀”，产品很快畅销国内及国际市场。
吉列公司善于在逆常求反中捕捉“冷门”，不仅满足了女性消费者的需求，而且还拓展了一个新的市场。由此可见，市场竞争不仅是资金和技术的竞争，也是信息情报和决策者的智慧的竞争。吉列捕捉市场信息，寻找市场“冷门”，补市场空缺，为企业争得了一片生存发展的空间。这得力于他的精明头脑和敏锐的洞察力和善于逆向思维和反常规的思维。
百年吉列最为成功的地方，莫过于它通过科技创新促进产品创新方面的所有努力——这是它遏止模仿者跟进的秘密武器。
每隔5年左右，吉列都进行了一种带有革命意义的新产品创新。这种带有强烈节奏感的新品开发，就像一首旋律优美的钢琴曲，如果有谁想往里加上一个音符，都是不可能的，这就为其他模仿者的跟进形成了天然屏障。
即使是后来，吉列开始战略转型即实行多角经营，但吉列绝不犯“捡芝麻丢西瓜”那样的错误。它在进行战略扩张的同时，坚持对原来的核心业务进行顽强的防守反击，在巩固根据地的基础上去扩大战果。
“模仿者”吉列，在“模仿”中创新，是一种带有超越性质的“模仿”。靠价格策略的差异和目标顾客的差异性细分，吉列挤进了铁桶般的行业市场，并以势如破竹的锋刃占领了该领域的制高点。
二、厚积薄发的康师傅：有保留，才有产品创新
1992年，顶新集团在大陆推出“康师傅”方便面的时候，一般消费者可能不知道，这个来自台湾的方便面专家，其实是个生手。在台湾，顶新的专业是食用油，而方便面市场则是统一企业的天下。当天津顶新投产后的第15天，统一在大陆的产品开始上市。然而，就是这先行一步的15天，让统一追了十年仍是望尘莫及。这位台湾方便面大师无论如何也想不明白，为什么会让一个名不见经传、根本就是个外行的顶新捷足先登并独领风骚了呢？
从第一批的投放广告到最近新创意的广告，10年里，康师傅广告可谓千变万化。但是，“味”是餐饮的灵魂，也是康师傅广告不变的诉求。
从第一包方便面诞生，顶新就把“康师傅”的广告做得震天响：“好味道是吃出来的”。
民以食为天，食以味为首。一个“吃”字，就拉近了品牌与顾客的距离; 一句“好味道”的广告诉求又适逢1990年代初大陆饮食文明枯木逢春之际，可谓一语中的，而整个广告语就蕴涵了一种特别的“力度”。
广告是讲定位的，这是谁都知道的事儿。但是，定位是一回事，定位准确是另一回事，偶尔找准了但又坚持不到“位”，还是没有准确的“定位”。像康师傅这样10年如一日定在“味”上，就是品牌亲合的精髓。与之相似的还有——沃尔玛40年如一日在“廉”上，索尼50年来在“新”上，宝洁百年来在“美”上��
人有七情六欲。如果一个产品能够在“眼耳鼻舌身意”这“六欲”上进行“立体开发”，调动起受众的全部感官，那就是成功的品牌联想，带来的市场预期是不可估量的——功能性产品变成了娱乐性产品，娱乐性产品升华为情感性产品。
以正合，以奇胜。顶新集团的文化源自于“种子”的概念，集团的标志就是一粒刚刚萌发出两片幼芽的种子。效法种子顽强的生命力，无论在多么艰苦的环境下都会分秒成长，生根发芽，这种企业文化与中国传统文化如出一辙。正是这种“顶尖儿”的思维能力，使顶新创造了一个快速增长的神话。
三、困兽犹斗的英特尔：看需求，才有企业创新
多年以来，几乎所有做PC的，包括微软、IBM和联想、惠普等等，这些年里最头痛的问题是——PC？还是IT？
即使是电脑这样的“朝阳产品”，尽管它是新经济的宠儿，它的增长也要符合经济规律，生产它的企业也要寻找更好的赢利模式，它的全球市场也可能相对的要饱和，就像其它行业的其它产品一样。
一方面，由传统PC产业发展驱动的时代正被由互联网、移动通讯、消费电子等新兴应用时代所取代；而另一方面，在这一过程中，英特尔适应PC大规模生产特点累积的市场优势正日益被蚕食，而它在移动通讯、数字家庭等新兴产业链上的布局还远没有成熟。也就是说，人们可能会花更多的钱去网上冲浪，购买智能手机和数码产品，而电脑本身的全球市场增长缓慢。
电脑微处理器，曾经是英特尔具有核心竞争力的产品。从奔腾到奔腾Ⅳ再到迅驰、最后到迅驰2代和双核，英特尔总是捷足先登，总是昂首挺进，不仅将竞争对手远远地抛在后头，而且一次次提高门槛，令准备进入者望而却步。
1968年，英特尔公司成立。如今已经到中年的英特尔，按理来说正是风华正茂的好时候。可事与愿违，巨人的脚下，也许更多的是不确定？
像英特尔这样做PC，既要用“科技疯长”来遏制入侵者的挑衅，又要适应顾客和市场的产品更换周期，就因为是一条“快鱼”便永远出奇制胜——不能停下来，不能慢下来，即使做到了顶级还是被对手苦苦纠缠，这买卖，怎么做下去？
大量抖落自己的库存，自己来承担“上一代产品设计上的失误付出代价。”烈士断腕的勇气之外，谁都读懂了那里面的无奈。即使没有AMD，英特尔又能如何？
曾几何时，狮子王英特尔回过头来，发现它的群落里除了自己，连狮子都没有。这种令人不寒而栗的状态，英特尔，曾经很受用。
是AMD，冲入了英特尔孤独的领地。在资金短缺、技术壁垒森严和市场切入困难的情况下，在“跟随”中挑战领跑者英特尔，并且终于找到了下嘴的地方——比英特尔更快的处理器，加上更低的价格。
就像一场赛跑，领头的冠军突然发现有人不仅跟了上来，而且正在超越过去，他脚下的步伐，能不加快吗？而那一脚迈出去，谁敢说不是一步臭棋？
英特尔在产品即行业创新上的危机，带来的启示有三:
其一，愈是做强做大，创新的危机也大。
拿“一招不慎，满盘皆输”来形容英特尔这样的公司，非常恰当。因为是大公司，就成了众多模仿者的对象，成了众多行业侵入者的假想敌。他在暗处，你在明处。稍有不慎，就会因为小小的疏漏而门庭大开。
英特尔在获得了空前成功之后，在任凭风浪起，稳坐钓鱼船的时候，突然间冒出来一个AMD，后者要么在市场上搅混了水状告英特尔垄断，要么就将“64位”、“双核”和“四核”等偷袭英特尔的后院，而且是屡屡得手，英特尔生平第一次面对这样的挑衅者，在哭笑不得中无可奈何。
既大又强的英特尔，当他把一个产业的上游做到了炉火纯青的地步后，才发现包括自己在内的大家伙，并不是无懈可击。
其二，迷信技术，不如求计于市场创新。
英特尔有一个错觉，只要技术先进，就可以所向披靡。
依靠技术创新，推动产品和市场创新，这没有错。但是，一味地推崇技术，甚至要去迷信技术，绝不是最好的出路。
首先，技术创新要接地。英特尔的“摩尔定律”说的是“企业离破产永远只有18个月”，按这样的技术创新频率，英特尔获得了空前的成功。但是，成也萧何，败也萧何。即使是创新，也要有个“度”，即产品创新的频率要与市场创新的频率一致。
其次，技术创新要实打实。技术创新，必须是真的创新。这是因为，用户在你的创新中要获得真正的利益。这个利益不是别的，就是他们在使用后对你的新技术的满意度。
英特尔，这个以技术见长的企业，它的技术创新已经到了这样一种程度，因为是带有行业标准的意义，人们对它的审视就是用了放大镜和显微镜了。这种近乎苛刻的检验，使英特尔不寒而栗。而英特尔无法停下来，它必须在空中加油，而且要更快。
其三，产品创新，关键是企业家创新。
摩尔因为发明了“IT第一定律”而名声大振，格鲁夫因为成功将英特尔推向巅峰而功不可没。在他们身前身后的其他企业家，因为只能活在他们阴影中而无法实现必须的突破，英特尔的企业创新，就发生了在“人”上的障碍。
尤其是“摩尔定律”，那是整个公司最神圣的不可动摇的最高法律，英特尔的一切努力就是维护它的权威性。没有人怀疑它的正确性，但它真的就永远正确吗？
不换思想就换人，但换了人却不换思想，无法从根本上进行理论突破，英特尔的企业家创新陷入恶性循环，由此发生的负增长便一点点地使一棵参天大树的根子烂掉——核心产品更新换代乱中出错，技术创新与市场创新不能同步，收入与核心业务开始陷入危机，多元化商业赢利模式的创新搁浅，产业主导力和企业信息指数下降，全球企业形象和公信力下降——产品、市场、技术、资本、形象、信念的创新，都在寄希望于企业家创新上。
这不是某一个CEO的责任，是时代要求英特尔要有一位能够超越摩尔定律，从而再一次成就英特尔并成就自己的新人。
可惜的是，一个“修正主义者”，一个挑战传统思维的新领袖，一个从内部战胜自己的新掌门，至少在这个时候的英特尔，还没有出现。■ |
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