■ 文／上海电气电站集团

    上海电气电站集团是上海电气集团股份有限公司（简称上海电气）的核心企业，从事发电成套设备和单机制造、电站工程总承包以及与发电设备和电站工程建设相关的服务项目。2002年以来，发电设备产量、销售额以及订单总量一直保持世界第一。
    长期以来，电站集团主要从事火力发电设备制造。火力发电主要是煤电，在为国家经济建设提供强大动力的同时，也排放了大量的二氧化碳，同时，以石油、煤炭等为代表的自然能源资源日趋紧张，在这一时代大背景下，作为传统的煤电设备制造商，电站集团必须率先走技术创新的道路，发展核电、风电等新能源产品，发展低排放、低污染、高效率的大功率创新火电机组。但是，创新本身是一项充满风险和挑战的事业。新能源、新产品的发展，需要确定产品的发展方向，需要大规模的投资，需要经历从不成熟到逐渐完善的过程。
    近年来，电站集团实现了飞速的发展。从2004年初至2008年末，产销规模成倍增长。销售收入从61亿元增加到309亿元，增长了5倍，在产销规模不断扩大的同时，企业承受的风险也在同步放大，尤其是在世界金融危机的形势下，主要表现为汇率风险、材料价格波动风险、订单延迟风险。基于上述背景，电站集团在加大创新的力度的同时，控制好创新的风险，建立促进创新而不是阻碍创新的风险管理体系。

明确风险管控组织，识别风险源
1.构建风险管控组织体系，明确职责任务
    电站集团的风险管控组织包括三个层次。
    第一，集团总部的风险管理中枢。集团总部建立风险管理部门，收集、汇总、衡量和分析宏观经济、各产业板块、各职能条线信息，制定总体风险管理策略、建议，及时反馈给业务部门。
    第二，集团总部各职能条线建立风险管理模块。各职能条线根据总体风险管理策略，制定与职能管理相适应的风险管理工具，及时收集、分析、评估风险，并确定职能部门或产业板块的应对措施，传达给执行机构或个人。
    第三，工厂建立风险执行团队。工厂实际运作人员根据各职能条线得出的风险评估结果以及相应的应对措施，结合各自的实际情况，及时处理，并将结果反馈给相关职能条线。
2.开展风险分析，识别创新风险
    根据电站集团创新的特点，风险界定为五个方面：
    一是市场风险：即创新产品是否能够被市场接受的风险。其中既有创新技术产品在原有市场领域内的开拓，如风电、海水淡化产品，也包括原有产品在新兴市场上的开拓，如电站工程产业在海外市场的发展。
    二是技术创新成败风险：自主创新技术成功的概率较低，很可能经过多次反复和失败，如风电直驱技术等。
    三是创新投资风险：新技术的市场化需要大量投入，其中市场开拓、技术改进、产能投入等等，每一个环节都面临巨大的风险。
    四是创新的法律风险：电站作为成熟产业，很多创新都建立在前人的积累上。自主创新是否能够得到认可，是否会引发知识产权纠纷等等，是创新的法律风险。
    五是体系风险：创新市场和创新技术需要与之相应的运营管理体系，现有电站集团的运营管理体系如果不能及时调整、及时跟上，就难以发挥创新的作用，也难以推动创新的成功。
    引入战略投资者，融资发展风电核电等新能源产业
    做好新能源产业的发展规划，为引入战略投资者打好基础，采用多种形式融资合作，建立风险共担和利益共享机制，以风电设备为例：风电设备属于全球性产品，发展前景广阔。中国的风能资源极为丰富，陆地上10米高度风能资源技术可开发的达到2.53亿千瓦，近海为7.5亿千瓦，总共约为10亿千瓦。如果扩展到50～60米以上高空，将至少再扩展一倍。按照中长期发展规划纲要，未来十五年我国风力发电复合增长率将达到26.5%。2006～2015年，保守估计风电设备类的市场容量将达到1000亿元以上。
    根据上述分析，电站集团规划了风电产业发展目标。在制定好发展规划的基础上，电站集团一方面通过定向增发，引入战略投资者，同时与上游大企业开展战略合作。2009年，上海电气将向战略投资者定向募集资金近50亿元，其中计划安排20亿元用于核电和风电产业发展。上海电气还与中国长江三峡开发总公司就海上风电达成战略合作协议，共同发展海上风电。这些举措不仅仅募集了资金，更从源头上有效分散了新能源发展的经营风险。

与金融、代理等中介机构合作，发展电站工程总承包
    电站工程总承包具有合同金额大、市场前景好、工期长、风险大等特点，这也是电站集团进入国际市场的跳板。世界范围内的装机容量将从2002年的3315GW增长到2025年的5495GW，每年将新增9478万千瓦的装机，其中火电约有5000万千瓦。大部分新增电力需求来自发展中国家，尤其东南亚市场蕴含巨大潜力。
    因为工程产业发展重点是在海外市场，这会给企业带来汇率、法律等方面与国内市场不同的风险。电站集团主要通过两种方式分散和转移风险：携手金融机构；与当地电力公司、中介代理公司合作。
    在与金融机构的合作上，电站集团积极与国内、国际各大金融机构合作。在发展工程产业初期，电站集团就开始与国家开发银行、进出口银行等接触，建立长期稳定的战略伙伴关系，互利互惠共同发展。如在越南广宁一期工程项目约6亿美元的总投资中，有85%的资金来自银行贷款。同时，电站集团还积极谋划，希望通过与GE金融、私人股权基金合作，采用联合参股方式，提高资金运作能力。
    在海外拓展初期电站集团就已经开始尝试与当地电力公司、中介代理公司合作。如在印度市场开拓方面，电站集团与当地的诚信集团建立了战略合作伙伴关系，签订长期战略合作协议，获得了印度诚信公司未来两三年的订单，成为印度市场上最重要的国外发电设备供应商。同时，大量稳定的订单也使采购凸显规模效益，节省在设计、采购、制造和工程管理等各个环节的成本，大幅降低了在印度市场上的经营风险。

加强工程风险控制，确保国际化进程
    电站集团在工程产业走向国际化的进程中，受到了汇率变动、原材料价格上涨、生产成本上升等外部环境的严重影响，加强风险防范和风险管理成为突出的问题。因此，电站集团从三个方面强化工程风险的控制。
    首先，设计工程风险关键点，对每一个风险关键点实施有针对性的控制。
    其次，强化外部风险控制。针对复杂多变的外部环境，工程公司积极争取所得税优惠、出口退税、财政补贴、汇率补贴、主机出口授权许可等政府政策支持；加强与业主沟通，系统梳理需与业主沟通的合同情况及问题，多角度寻找利润点，并做好相关资料准备和协调工作；强化市场细分，提高项目报价能力，设定风险预控范围，利用金融工具降低汇率风险；加快当地分公司建设，充分利用当地资源，实现人员、采购、分包本地化；在合同变更和追索上，建立所有合同变更档案在存记录，做好价格追索、工程款清理、项目收益管控工作。
    最后，强化内部风险控制。在强化内部管理和成本控制上，工程公司重点开展目标成本管理，通过项目优化设计、施工方案制订、设备采购控制，从源头和关键环节上抓好项目降本；在工程分包管控上，通过施工方案的组织和管理调节，以及装备、材料运输和采购方式的细化和优化，降低工程成本；强化EPC项目的“三算”工作，做到设计有概算、施工有预算、竣工有决算；加强采购管理，研究项目分包共性问题，从改进采购管理入手，以“性价比”为原则，严把价格审核关，并运用市场竞争机制，通过招投标、询价比价等多种采购方式，降低采购成本；建立成本动态管理信息系统，及时反映工程风险、利润动态。
    开展产学研合作，形成创新成果共享、风险共担机制
    电站集团不仅把“产学研”合作研发作为推动技术发展的途径，而且还把“产学研”组织作为创新风险管理体系的一个组成部分。电站集团根据不同项目的不同特点，和社会研究机构、大学、企业研究所等机构采用成果共享、风险共担的三种产学研合作模式：
1．联合研发中心
    研发方向以前瞻性的新能源技术为主，如IGCC（含气化炉）、燃料电池、海水淡化装置等。研发目标是形成产品技术，开拓新产业。组织形式则采用具有完善法人治理结构的有限责任公司，具有齐全的管理部门和完整的研究部门、明确的研究项目、可靠的科研经费来源、高水平的研究团队（人员可以是流动的或兼职的）、高水平的试验研究设施。研究机构的经费来自以下三个方面：共同出资按股比投入、申请国家/市/上级单位的科研经费、经营知识产权所得。各出资单位按照出资的比例，承担风险，享受成果。
2．共建试验基地
    研发方向以消化、吸收引进技术为主。研发目标是实现或部分实现关键技术、核心技术的突破，以及建立适用于电站集团的设计体系、设计准则、设计工具。在合作伙伴的挑选上有严格的要求，如具备试验设备基础、高水平的科研力量及学术研究能力、在专业领域国内外具有知名度、愿意共同投入。研究机构的经费来自三个方面：合作伙伴自筹、集团固定拨款、申请国家/市/上级单位的科研经费。管理方式为：设立校企合作委员会、确定3～5年的中长期规划、每年四季度确定后一年具体研究项目。
3．委托开发和联合开发
    研发方向为对企业产品订单设计、工艺流程设计中出现的难点、疑点进行攻关、材料国产化应用。经费来源主要是企业自身的科技投入预算。目前已经建立的或正在建立中的委托开发和联合开发机构有以下五个：一是与清华大学、中科院、西安热工院联合申报原国家发改委“燃气轮机及煤气化工程研究中心”；二是与上海成套院、西安热工院联合申报原国家发改委“清洁燃煤联合工程研究中心”；三是电站集团下属的上海锅炉厂与西安交大能源动力工程学院签订了全面合作协议；四是与上海理工大学的产学研战略联盟及人才培育；五是与上海交通大学的产学研合作。

优化投资组合和业务组合
    控制投入的比例关系，优化投资组合、业务组合，对冲、分散、转移风险，做好“三个平衡”。
1．平衡软实力和硬实力投入
    硬实力投入是指有形的、看得见的投资，如厂房、设备等；软实力投入指无形的、看不见的投资，如技术、人才等。电站集团改变以往“重硬轻软”的倾向，加大对“软实力”的投入。如在技术引进上，改变以往重引进、轻消化吸收的状况，加大引进技术消化吸收的投入，近三年电站集团科研支出都保持在销售额的3%以上。
2．平衡对创新产品和成熟产品的投入
    成熟产品和成熟业务的利润较高，风险较低；创新产品和创新业务前期投入大，利润低，还可能亏本，但关系到企业的长远发展。必须平衡成熟产品和创新产品的投入，才能既保证企业今天的业绩，又确保未来的可持续发展潜力。
为此，电站集团将固定资产的修理和更新、技改技措等维持正常生产的投入划定为成熟产品投入；将新设备、新厂房、新技术开发等投入划分为创新产品投入。通过二者有机的平衡，既有新兴产业的持续投入，支持长远的、可持续的发展，又有维持目前产品赢利的投入，从而保证新兴产业即使短期难以收到回报，也不会影响企业正常经营。
3．平衡长周期创新产品和短周期创新产品
    长周期是指创新产品的投入产出周期较长，占用的流动资金量大、周期长。如果全做长周期产品，必然会造成资金紧张，甚至资金链中断的危险。必须有一些“短平快”、短周期的创新产品搭配，加快资金的周转速度。
    在技术创新的推动下，电站集团集成创新、二次创新能力不断提高，成套供应能力大幅度增强，主机成套、工程成套的销售比例在不断攀升。2005年，代表成套供货的电站工程产业销售规模仅9亿元，而2008年实现工程销售超百亿，形成装备产业、工程产业、服务产业齐头并进的局面，成为一家多元化发展的大型企业集团。■

（上海电气电站集团创新风险管理体系的构建与实施获第十六届国家级企业管理创新成果二等奖，主要创造人：郑建华、蔡康忠）
本栏目编辑 郭学军