■ 文/张计划

    人生需要用心经营，给自己带来收益的同时也尽力为别人创造价值，获得双赢乃至共赢局面。这就要求营销者真诚和善意地对待顾客、员工、合作伙伴，乃至公众和竞争者，实现老子所说：“夫惟不争，而天下莫能与之争”，达到孟子所谓的“仁者无敌”之境界，而这也许是企业保持百年不衰、基业长青的惟一正途。

其一，真心诚意的顾客导向
    不要只是把“顾客至上”挂在嘴上、贴在墙上，而要实实在在地落实在行动上。这就要求营销者深入了解顾客的消费心理，准确把握顾客的消费特点，努力增加目标顾客最看重的那方面支出，削减那些目标顾客无所谓的花费，尽力做到“增一分则肥，减一分则瘦”。比如礼品要讲究派头，包装要考究，代送礼物时要郑重其事，这样顾客才有面子。
    营销者要不断提醒自己，营销的着眼点不是企业，而是顾客，营销要根据顾客的要求而变。顾客需要什么，我们就提供什么，要随着顾客需求的变化而及时调整。企业可以多花一点小钱，以帮助客户获得更大的节约。
    阿里巴巴为240多个国家或地区的800多万商家提供全球销售及采购服务，是全球商人网络推广的首选网站。马云认为企业全部利润来自客户，所以始终将客户放在最重要的位置。从战略制定到流程都围绕客户第一的原则，坚持“客户永远是对的”。阿里巴巴的客户绝大多数是中小企业，所以公司的使命就是要帮助中小企业生存下去和更好地发展，希望对无数中小企业、无数中小企业的家庭做出贡献。第三方调查显示，借助阿里巴巴平台，55%的企业会员年收入超过100万元，同时每年创造2000万社会财富。

其二，表里如一以员工为本
    要有满意的顾客，必须先有满意的员工。员工是让企业目标变成现实的人，没有员工的辛勤工作和创新就不可能有企业的发展，因此德鲁克认为人力是一种资源而非成本。人对于自己要不要努力工作，拥有很大的自主权，这是人力资源与其他资源的最大区别。所以人力资源要发挥巨大作用，必须是员工发自内心地愿意将工作做好，而人力资源管理的目标就是让平凡的人做出不平凡的事，这就需要尊重员工、关心员工、培养和激励员工。在变革时代，倘若能真正激发员工的积极性，企业将无往而不胜。
    阿里巴巴每年将至少20%的精力和财力用于改善员工办公环境和培训，其连续数年的跳槽率低于3.3%。阿里巴巴还倡导热情、透明、简单的企业文化，用价值观来统一思想，进而影响每一个人的行为，最后形成合力。马云认为，员工工作目的之中最重要的是快乐的工作体验。阿里巴巴约有4900名员工分享到了公司上市的财富效应，平均每名员工持股9.05万股，这些身家数百万、数千万的职员努力工作的动力当然不是仅仅为了生存。
    海底捞火锅连锁店为劳动密集型企业尊重和激励员工做出了表率，管理层认为：客人的需求五花八门，仅仅用流程和制度培训出来的服务员最多只能及格。因此提升服务水准的关键不是培训，而是创造让员工愿意留下的工作环境。基于上述理念，公司为员工提供多种福利，比如免费的品质食宿和优质的子女教育，给予员工信任和平等的发展机会，从经济和精神两方面来鼓励员工创新。这些举措让员工对企业有了归属感，从而变被动工作为主动工作，变“要我干”为“我要干”，让每个顾客从进门到离开都能够真切体会到其“五星”级的细节服务。这些付出也为海底捞带来丰厚的回报，旗下30多家连锁店，一直稳稳占据着所在城市“服务最佳”的榜首位置。

其三，视合作伙伴为手足
    为了通过合作形成高效的价值链，给顾客提供满意服务，企业也需要照顾合作伙伴的利益。麦当劳开创了连锁经营模式，让供应商、特许经营店主以及雇员间密切合作，共同为顾客提供高品质服务。麦当劳的缔造者克罗克不认为加盟者是外人，而是精诚合作的事业伙伴，他说：“我们必须竭尽全力帮助加盟者，加盟者的成功才会保障我们的成功。”
    美国的赛捷软件通过研究发现，销售业绩不理想主要是因为经销商不够专业和敬业。而经销商都是小规模的夫妻店，不愿意为员工支付培训费用并提供理想薪酬，他们的解释是流失率很高，投资不会取得相应回报。为了破解这一恶性循环，赛捷软件决定为所有经销商的员工提供免费培训，并帮助他们设计出累进式薪酬体系，也就是某个人在这里工作时间越长，报酬就越优厚，而多付出的成本由赛捷与经销商分担。此后不久，赛捷软件的销售额就不断攀升，突破了之前看来难以逾越的一个个成长天花板。

其四，达则兼济天下
    企业成长需要一个健康的生态系统，而管理者要小心地维持这个生态的平衡。目标远大的企业必须履行自己的社会责任，对公众、对环境、对可持续发展贡献企业的力量。
    众所周知，亨利·福特在世界上第一个采用流水线进行生产，先进的技术大幅提升了汽车生产的效率，福特在当时劳动力供大于求的情况下完全可以继续支付工人低工资，依靠高效率获得更高的利润。但他没有这样做，率先为工人加薪，让工人们依靠工资也可以买得起汽车，将生产者变成消费者，随着其他企业的纷纷跟进，有汽车消费能力的人群迅速放大，演变出汽车市场的井喷之势，而福特汽车成了最大的受益者。
    台湾企业家王永庆出身贫寒，凭借极高的悟性以及努力打拼，成为“世界塑胶大王”和台湾首富，被誉为经营之神。中国有句古话“为富不仁”，但王永庆做生意始终抱着与人为善、和气生财的信念，坚持供应价廉物美的原料给下游客户，认为给客户利益自己才有最大利益，相信得人心才能得天下。事业发达之后，王永庆斥巨资建成多家不收红包的大型医院，这些以“长庚”命名的医院30多年坚持走平民路线，照顾弱势群体，极大改善了台湾的医疗生态，成为台湾社会进步的巨大推力。本意用于慈善的医院投资，不料却无心插柳，获得丰厚的财务收益，当前每年净赚60多亿元人民币，利润率超过15%，甚至超过大多数企业的回报水平。
    常言道：同行是冤家，很多企业将竞争对手看成不共戴天的敌人，恨不能将对手置之死地而后快。而我告诉大家一个舍己救“对手”的故事，1945年曾经辉煌一时的福特汽车陷入危机，不仅内部管理失控、产品滞销，而且劳资矛盾激化，亨利·福特的独子早逝，孙子亨利二世好像又年轻得难以承担大任。在此情况下，福特挖走了通用汽车的高级经理厄尼·布里奇，当时通用汽车的掌门人阿尔弗雷德·斯隆不仅毫不介意，反而还多次鼓励布里奇挑选更多的通用精英加盟福特，甚至准备找几家关系密切的银行共同出资来拯救福特。这个故事不可思议吧？但它的确是历史事实。
    美国兰德公司用20年时间跟踪研究500家世界大公司，发现百年不衰的企业有一个共同特点，那就是不再将追求利润作为惟一目标，而具有超越利润之上的社会目标。企业营销的底线是“己所不欲，勿施于人”，这样就可以做到不结怨于他人，营销的最高境界是“己欲立而立人，己欲达而达人”，这样的话你就会朋友遍天下。大家都希望你能够更上一层楼，因为这样对他们也有利，全天下都成了你的朋友，都希望你成功，如此这般你的事业还能不兴旺发达吗？

其五，密切监测每项行动的回报水平
    看了前文，有的老板可能有疑问了：这哪里是做企业呀，明明是让我去做慈善嘛。请听我细细讲来。做企业必须考虑利润与可持续发展，我的意思是企业高管们要有长远眼光。凡事不要看两三年，应该看到未来30年乃至50年，坚信自己的付出会有合理的回报。当然目前很多公众公司都是任期制，让高管考虑几十年之后的事有些牵强，从这个意义上来讲，也许家族制企业更有优势，这也许能解释意大利奢侈品品牌大多属于家族控制的现象。
    回到前面的问题，如果有员工和合作伙伴不求上进，在数次警告和建议下依然不思悔改，就应该果断舍弃，否则会危及企业自身的竞争力。甚至一些提出过分要求、或者并非目标群体的顾客都应该婉言谢绝，不要过于迁就，以免危及企业鲜明的品牌形象和利润水平。
    当然企业需要承担自身的社会责任，比如赞助一些体育赛事和文化活动，甚至捐助一些扶危救困的慈善事业。对这些活动要清晰地界定商业和慈善的边界非常困难，但作者认为企业高管应该在心目中有一个准则，那就是该活动为企业提升知名度、美誉度所带来的价值要超过企业此次的付出。特别是公众性的上市公司，高管更应谨守这一准则，因为他们在公司的股份比例很少，容易出现“借花献佛”的问题，也就是拿其他股东的钱让少数高管坐享荣誉。如果那些高管有心慈善，可以以个人名义去捐赠，这样一来就与盈利性的企业行为无关了。■

作者单位  暨南大学