■ 文／吉利集团浙江豪情汽车制造有限公司副总经理 陈再锡

    2009年，吉利集团董事长李书福指出，企业的元气是企业生命体的力量源泉与核心要素。提出了“元动力是企业生存与发展的核心力量”的元动力思想。
    什么是企业的元气呢？吉利集团浙江豪情汽车制造有限公司（以下简称豪情公司）认为，全体员工就是企业的元气，员工积极向上的心构成了企业的元气，正是员工的元气汇聚才形成了凝聚力和战斗力，所有员工发出的力量构成企业生存与发展的核心力量——元动力。
    既然元动力来源于每一位员工，企业就要理顺员工的心，培养民主、公平、正气的企业文化氛围。要解决实践中的两个命题：员工是如何产生元动力的？如何激发员工的元动力？基于以上思考，豪情公司创建了“六自”管理体系，规范员工自驱力形成的方向，将企业所有员工对企业有效的自驱力充分地激发出来，产生强大的元动力。

一、“六自”理念的宗旨
    元动力要解决的就是如何最大化地激发员工的潜能和智慧。要解决这个问题，我们就要探究员工的动力来自何处？我们认为，员工基于对个人发展、成就和价值实现的追求而积极主动地工作，以争取最大的成功。在这个过程中，员工热情主动地投入工作，甚至不计报酬地寻求创造性解决方案，这就是自驱力。自驱力对于员工是自我实现和成长的力量，而“自驱力”一旦同向地作用于企业，则成为企业发展的元动力。因此，企业的元动力实际上来源于员工的自驱力。
    但是，由于每位员工的背景不同，必然会带来文化、认知角度、思维方式等的不同；成长背景的不同也会导致不同层次的需求，或生存需要，或成就需要，或控制需要、或亲和需要。而且，企业的不同发展阶段对员工的要求肯定不同，不同员工在企业的表现也不一样。基于不同的需要和成长背景，员工的发展目标和需求可能与企业的发展目标一致，可能与企业发展的大方向相同，也有可能与企业的发展目标完全不一致。因此，元动力的同向性就要求企业必须要确立一个全体员工都认同、都为之奋斗的愿景，这个愿景是企业元动力形成的导向和规范。
企业愿景和元动力的同向性要求元动力的形成必须具有一个导向和规范，也就是说员工自驱力的形成必须有一个导向和规范，必须要在同一个平台上。员工的自驱力要推动企业向着愿景和目标又好又快地前进，企业也必须在发展的过程中让员工实现自我价值。员工自驱力的形成需要同向性的规范，即所有员工的自驱力要基于一致的使命追求、一致的企业文化认同和工作价值观而发出。元动力的同向性要求每一位员工知道“我怎样才能在企业里实现自我”，同样要求规范员工    自驱力形成的方向，使其充分地作用于企业，产生企业强有力的动力。
    以上的两个要求需要企业对员工的自驱力做进一步探究，提炼出既符合企业文化，又符合个人发展需要的切入点。员工的自驱力实际上是由“自我”产生的，也就是说基于“自我实现”而产生元动力。当然，员工在企业中的“自我实现”与企业愿景、目标、价值观高度一致，必须要是员工和企业都认同的那部分自驱力才是对企业最有效的元动力。
    概括地讲，元动力的同向性要求规范员工的自驱力，即员工必须要树立一种工作价值观和文化，这个价值观和文化与企业的发展愿景和目标高度一致，是企业和员工都认可的“自我实现”，而在自我实现的诸多因素中，我们认为有“六自”——“自律、自检、自觉、自主、自强、自豪”是吉利的愿景和使命所认同的，也是每位员工能在企业搭建的平台中“自我实现”所必需的。
    在“六自”中，员工的自驱力有两个层次：一个是属于“自我动力”，即员工为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力。“六自”中的“自律”、“自检”、“自觉”属于规范、激发员工“自我动力”的范畴；另一个属于“超我动力”，即员工为满足企业、社会利益而产生的动力，自主、自强、自豪属于“超我动力”的范畴。企业要维持基本的生存，或者紧紧跟随行业发展趋势，每位员工基于“自我动力”而产生的元动力就可以满足要求。但企业要发展，赶超行业对手，实现愿景目标就需要每位员工因自主、自强、自豪而产生出“超我动力”，这个时候，员工与企业的愿景目标是一致的。

二、“六自”理念的内涵
    长期以来，困扰企业发展的不是员工的技术和技能问题，而是工作精神和工作动力问题。如果每位员工自我约束，严格遵守企业的规章制度，在工作过程中不断地反省、改进、创新，使自己不断进步，当这些行为成为自觉的意识或氛围时，员工就成为了工作的主人，实现自主管理，释放内心的智慧，实现自身价值，并以自强不息的意志力不断地超越自我，以推动企业目标的实现，使个人因企业而自豪，企业因个人的不断成长而发展壮大。“六自”管理是在元动力思想指导下，以问题管理、标准化现场管理（SOM）、班组建设为三大载体，培育员工意识，增强工作精神与工作动力，以满足个人需求，推动企业发展，是一项长效、系统的企业管理工程。
1.自律
    自律就是全体员工必须遵循规章、标准、流程、职业道德、企业公约，自加约束。自律是基础，员工只有具备“自律”这一基本意识和行为，才能在企业搭建的平台和机制中实现“自我”和“超我”。
    无论多么完善的管理制度都不能代替员工的自律，管理者要充分认识到，使员工树立自律意识是企业管理理念和管理措施顺利落实的前提。李书福董事长提出的“人性化神经管理，军事化高效执行”对于“自律”是很好的指导。一方面，自律不是让员工变成“机器人”，而是自觉地去遵循和约束，这体现了“人性化神经管理”，另一方面，自律是对员工要求的最基本的企业行为，该行为直接影响企业秩序，所以企业对员工有了“要求”，就要求各级管理者和员工执行“要求”，考核“要求”的执行，这是“军事化高效执行”的体现。
2.自检
    自检就是全体员工对于工作质量、标准、流程、方法等不断地进行自我检视，完善、创新和不断提高。通过不断的检视，发现问题和解决问题，获得外部的认可和肯定，实现最基本的自我实现。
3.自觉
    自觉就是“自觉的自律、自觉的自检”，要求每位员工将自律、自检变成习惯，将自律、自检的标准变成习惯。员工在实践自律、自检的过程中，逐渐养成意识和形成氛围，自觉是对“自律”和“自检”的深化认识。
4.自主
    “六自”的核心在于自主管理，强调管理由员工被动接受管理转向员工自主管理。经过前“三自”， 人已经变成了标准、岗位规范的执行人，从另外一个角度讲是活的“机器人”。员工还要主动变成岗位的主人，实现自主管理。每位员工都以问题管理和标准化现场管理（SOM）为载体摆脱前“三自”形成的习惯和思维。自我发现问题，自我分析问题，自我解决问题，变被动为主动，进而自我提高，自我创新，自我超越，推动企业不断发展，实现组织共同愿景目标。
    自律、自检、自觉是以“自我”为主体，是自己在执行、自己在做，而自主则引导员工由个人转变为团队，帮助团队成员、影响团队成员，融入团队，主动参与管理。
5.自强
    员工要想在企业获得发展，获得认同，实现自我，必然要不断完善和提升自我，就需要“自强”。员工要主动“自强”，主动扬弃和提升。自强要求员工能够不断自主地发现问题，同时不断学习新知识，不断地提高劳动技能，不断改善和提升工作效果，不断进行创新。
6.自豪
    自豪是员工最高层次的自我需要。通过自律、自检、自觉、自主、自强，员工的元动力源源不断产生，促成企业不断发展，这就是所谓的“小河有水大河满”；在员工自觉、自主持续改善、不断创新的过程中，企业各项管理水平得到切实提升，能为员工搭建更宽广的平台和建立更科学合理的激励、福利、薪酬体系，实现“大河有水小河满”。自豪实际上就是员工与企业的发展愿景和目标高度一致。企业在发展的过程中要不断地以元动力思想为指导，始终把员工放在中心，为员工搭建、创造各种各样获取自豪的平台，员工为工作、为产品、为企业必定会感到自豪，进而产生出精神的元动力。

三、“六自”管理体系
    “六自”管理是一个系统的管理体系，以元动力为基础，以理顺元气、提升员工满意度为出发点，以“六自”理念为指导，以标准化现场管理、班组建设和问题管理为主要载体，构建了自主质量管理、员工职业生涯管理、岗位融合、案例教学、问题解决票、班组虚拟经营体等若干有机联系的管理体系，真正形成了“领导为员工服务，部门为一线服务；员工考核领导， 一线考核部门”的元动力管理氛围。
    “六自”管理体系主要由标准化现场管理、班组建设和问题管理三大体系构成：
1.SOM（标准化现场管理）
    标准化现场管理（standardized on-site management）简称SOM，是指将技术、质量、生产、物流、经营管理、人力资源等各工作过程、工作方法、职责范围、执行依据、应负责任等制定成一定标准，并严格执行，从而形成规范的工作程序及管理标准。它是对涉及到现场管理的人、机、料、法、环、测进行标准化（制定标准、执行标准、检验标准、完善标准的过程）的管理模式。当各类标准确定以后，适用的主体是员工，因此员工在标准面前必须自加约束，员工具有“自律”是SOM推行的第一步；员工在自律的基础上，就要对各类标准的执行进行“自检”，一方面自检标准的执行质量，另一方面要自检标准的适应性，不断完善标准；而“自觉”则要求员工将遵循标准、自检标准常态化、习惯化；每一位员工都不应该被动束缚于标准，而应从“自主”的高度去驾驭标准，使自己成为标准的执行者、改进者，在不断完善标准、推行标准中，员工能实现自强，企业得到发展，最终员工会感到自豪。
2.八全班组建设
    基层班组是公司管理文化及理念落地的关键，“六自”理念最终要转化为行动，离不开公司强有力的班组队伍。凡涉及到公司的人、机、料、法、环等诸项经营指标，都必须落实到班组才具有实际意义。同时，班组更是孕育企业文化，培育人才，全面提高员工素质的“文化力场”，因此，公司以“六自”作为班组文化理念的指导方向，于2009年全面启动了以“一长四员”为组织架构的八全班组建设，以全面落地“六自”管理理念。
3.问题管理
    以“问题文化”为依托，以“六自”为指导，以发现问题、解决问题为导向，鼓励每位干部员工提出任何自己发现的问题，依据一定的程序对问题进行管理，由此形成的挖掘问题、表达问题、归结问题、审核问题、解决问题、评价、激励等的管理模式和方法，称为问题管理体系。
通过构建“六自”管理理念，公司变革了原有的被动式管理模式，而确立了自主管理模式，把每一个员工作为一个元动力，以问题管理和SOM最大限度地激发员工元动力，形成了约束、牵引、激励、淘汰的“六自”管理模式，从而实现了企业和员工的双赢！■

注1 “一长四员”。“一长”指一个班组由一个人负责，即班组长，是班组各项事务的第一责任人。“四员”是对班组相关职能进行划分和适度分配，在班组内配置相关的组织人员。班组的“四员”设置为现场管理员、技术质量员、成本核算员、绩效管理员。
注2 八全班组管理。通过系统管理逐步实现班组建设规划中的全员学习、全员参与、全员有责、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标和全员实践。