■ 文／秦永菊

    零售连锁企业大润发是台湾润泰集团投资创办的。从1998年7月在上海开设第一家百货店到2009年底，大润发已经在中国内地开办了115家门店，员工总数超过10万人，年销售收入为335.67亿元，单店年均销售额为3.32亿元。同期家乐福年销售收入为338.19亿元，单店年均销售额为2.52亿元。大润发比家乐福少33家店面，但总销售收入却只差了2.52亿元。大润发的年销售额已经超过沃尔玛，成为中国市场的第二大连锁零售企业。大润发在中国消费者的眼中一直是默默无闻的，是什么原因让大润发一跃成为连锁超市的行业黑马，是值得我们深入探讨的。
    大润发的创建者是台湾的几家工业企业，在创办之初，其经营管理者根本不懂什么是零售业，从其在上海地区的第一家分店的经营结果来看，其开业之后盈利状况并不理想，远远落后于当时的家乐福、沃尔玛和易初莲花，竞争劣势明显。然而短短的11年时间，它成功地从竞争者中的“小字辈”一跃成为零售业的巨头之一。具体分析大润发的成功之处，主要有以下几点：

经营模式的迅速转变
1.灵活机动的定位模式
    大润发创办之初并不成功，然而，大润发的决策团队没有被动等待而是紧急出击，改变被动的劣势。最初大润发是模仿万客隆的仓储模式经营。1998年7月，大润发在内地的第一家店便开在地处工业区的上海闸北，带有万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国内地CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
    大润发的经营灵活还体现在早期在应对中国限制外资进入零售业的政策上。当初，受外资商业企业进入内地的政策限制，大润发采取了“化整为零”的策略，通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。例如，在青岛，由于未找到合适的合作伙伴，大润发甚至改头换面以私营有限责任公司的形式出现。当时在一些地方所开的百润发、天润发、广润发、金润发、大福源等，其实都是大润发的孪生兄弟。2005年，在中国内地市场对外商投资零售企业的政策全面放开后，大润发陆续买回分店股权，改为外商独资企业，所有分店统一更名为“大润发”。
2.均权制度
    与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取 “均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店自己决策。例如，商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店有权自己更改价格，快速决策。
3.差异化、本土化的定向模式
    各地的差异化也是大润发初进中国内地市场以后所遇到的突出问题。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都由加工厂切装完成，再送到卖场贩卖。但在中国内地，大润发迅速更改为在卖场切、剁，并规划场地，让切肉师傅现场操作，制造气氛，满足顾客“现场切才新鲜”的心理需求。即便如此，由于中国内地地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就希望切成小块或切成肉丝、肉丁。早期大润发的决策者曾想当然地认为，在东北棉被、羽绒服一定卖得好，为此将在华东卖剩下的货品转到东北卖，结果却乏人问津。经过调查，发现原因在于东北通常有暖气，厚厚的棉被及羽绒服完全派不上用场。反倒是原先准备不足的冰淇凌，在冬天却大卖特卖，销量是夏天的3倍。为此，大润发将中国内地市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区域，每个区域设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。

二、市场价格与消费者定位差异化，树立低价形象
1.选址定位，成本与辐射人群是首要考虑的因素
    为了避开家乐福、沃尔玛这些强劲的竞争对手，大润发将发展的重心定位在华东、华南一些富裕省份的二、三线城市。为了更好地生存与发展，在选址与建店方面，大润发为自己制定了一整套严格的标准，即便在二、三线城市，店面辐射人群也必达到30万，而且方圆5公里以内没有强劲的竞争对手，物流交通便利。
2.内部价格管理时时化、系统化
    在内部管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部都会检视该门店的损耗率与目标值的差距。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在2‰～3‰，远低于同业的10‰，每年可节省一大笔开支。此外，大润发还开发了各分店业绩即时查询系统，做到实时数字管理。“低价”是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的查价小组，每天抽出1000名顾客常购品项，针对竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。
3.销售产品与价格的差异
    2008年下半年，针对大润发、家乐福、沃尔玛某品牌酸奶的超市零售价的对比显示，大润发促销的时候是每两瓶11元（绑在一起销售），有时还会有赠品，如麦克杯或者塑料饭盒等。同时，这种产品在家乐福、沃尔玛的售价要高0.2元，其他的小型便利店如：津工超市或者物美超市等要贵0.3－0.6元，且其他的超市均无赠品。
    由此可以看出大润发的管理者，采取销售更低价格的产品吸引并留住消费者。但是大润发的低价与家乐福、沃尔玛的低价不完全相同。除了同品牌保持稍低价，另外还主要选择与上述超市不同的、更加低端的商品实现低价。顾客会明显地感觉到大润发的价格更低，这对于二、三线城市的消费者非常有吸引力，同时对于天津、上海等大城市的普通消费者同样适用。

三、所有留下的员工都是良币
    早在400多年以前，英国著名经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，也就是“良币”，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，也就是“劣币”，却充斥市场。人们称这种现象为“格雷欣法则”，也就是金融研究领域的“劣币驱逐良币规律”。
    “劣币驱逐良币”的原则不仅存在于货币流通中，社会生活的方方面面也都存在着类似现象。比如，我们可以把不讲诚信的人比喻成“劣币”，讲诚信的人比喻成“良币”。当一个社会中不讲诚信的人能够获得巨大好处，而又不受什么处罚时，讲诚信的人就会越来越少，“劣币”就这样驱逐了“良币”。同样，当我们把优秀的、有能力、踏实肯干的员工比喻成“良币”，“劣币”的含义就一目了然了。大润发为了防止优秀员工受制于制度而流失，所以从制度建设上为所有员工的成长设计了升职、加薪的工作体系。
    大部分零售企业普通员工的工资都比较低，大润发亦是如此。因此，大润发不可避免地也会遇到诸如：员工流失率高，员工长期任职预期低的问题。大润发的决策层主要从以下几个方面入手留住优秀员工：
1.全员持股方式
    所有的员工只要具备正式入职6个月的条件，都有权按照年薪的10%计算持股额度，并可以到年底获得相应的分红。
2.建立“草根调查体系”
    所谓“草根调查体系”就是由一线的员工评价门店总经理，这项工作不仅监督了管理者，也使一线员工有了归属感和行使监督与评价权的荣誉感。
3.和谐的劳资关系
    决策者把员工作为自己的兄弟，把消费者视为上帝，把供应商作为自己的朋友。从内到外建立了和谐的供应商与企业、企业与员工的融洽关系。这样既能防止内耗、也能更好地促进销售工作，让员工发自内心地为消费者服务。
    大润发在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。通过投资入股欧尚集团全球经营的 Knowhow，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，确实提升员工的专业素质。鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，提升顾客满意度。

四、和谐的供应商与消费者的关系建设
1.透明成本管理与构建供应链协同
    与供应商共同建设供应链，是大润发的企业文化之一。因为大润发在中国内地也是从小到大成长起来的，所以他们对小企业的发展困难，诸如资金紧张、供应链不完善、竞争中缺乏合作伙伴等感同身受。因此大润发从来不会以行业大鳄的姿态面对供应商，而是与供应商保持了一种和谐、平等的关系。同时，为了吸引供应商，大润发在特别的时间点：如春节前，大润发一般会选择节前结款。零售领域的价格对于渠道商而言均是公开透明的，大润发的节前结款对于供应商与渠道商而言，就是一种尊重与互助。这样做是考虑到中国人的传统习惯，因而大润发也吸引了更多的供应商，这使得大润发有更多的机会选择价格更低、质量更好的产品。良性循环一旦形成，就为大润发的后续发展提供了空间。因此，大润发从零售连锁业中的后来者，逐渐发展成为流通领域的领跑者。
2.为消费者建立“舒适、便利”的购物环境
    在店面布局上，以宽敞明亮、并具现代感的购物环境为主基调。在具体的内部设计与布局上，采用了“丰” 字形的简单的购物路线。同时在入口、出口或者关键路线上设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，“儿童乐园”等，让顾客在购物之余享受更多的休闲。一些分店更依照当地顾客的生活习惯，特别规划了药店、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站等，并且停车场地充足。为了提供更贴心便利的生活服务，卖场内还设有免费饮水机及纸杯。此外，大润发持续落实会员制的建构，以符合顾客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。
    这样，大润发的商品从种类、价位、品味、环境上都能最大幅度迎合不同需求的顾客，实现一站式既能购足需求物品。
    虽然成功的途径无法复制，但成功的经验却可借鉴。大润发凭借着看似普普通通的选址策略、价格策略、消费者会员制策略、员工培养策略等，一环套一环地将低调的大润发推入到老百姓的日常生活中。■

作者单位 天津理工大学国际工商学院