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	“脏咖啡杯系统”的执行力（2010年第12期）

发布时间：12-04-06 　　　

■ 文/杨文兵

    Visa前总裁霍克在《混序》一书中讲了一个意味深长的故事：
    1969年，Visa准备建立一个专用电子系统，但各大开发公司的报价都超过了董事会批准金额的好几倍，而且要用比计划多一倍的时间，并且没有任何开发公司愿意对系统日后表现做出承诺。这迫使他们决定自己动手解决问题。
    他们建立了一个志愿者团队，共同制定了一个大家都完全同意的方案。在一个租来的大房间里，团队成员把一整面墙做成告示板，顶端是项目所剩下的日子，再用一根长绳子吊起一个没有清洗过的咖啡杯，钉在当天的日期上。每项有待完成的工作内容都填写在小纸片上，注明期限与相关负责人。任何人在任何时候都可以看到任务的进展与演变的状况，可以体会到整个工作进度如何依赖于他们自己的工作，以及他们的工作又如何与其他参与者相互连接。
    团队成员经常聚集在告示板前，共同商讨决定，形成不同的工作组，然后各自散去。一项工作完成之后，就会拿下记载这项工作的小纸片。每天，脏咖啡杯和绳子都毫不留情地向前移动。只要任何一片纸落在那条脏兮兮的绳子之后，总会有一些志愿者自告奋勇地加入那个工作组，以便完成工作后将卡片移走。能够完成自身工作并为其他同事提供帮助成了每位员工努力的目标，也不会有人因为接受帮助而感到是在向人乞怜，因为在这项艰巨的任务中，任何人的工作随时都有可能落在绳子后面。
    这个“脏咖啡杯系统”成就一个传奇，“银行授权系统试验版”按时开发出来了，不但低于预算经费，而且超出所有运营目标。全球维萨系统正是在这个基础上发展起来的。
    用现在流行的强制型执行力观点来看，这个志愿者团队的运作几乎可以说是“混乱”的。霍克自己造了一个词，称之为“混序”。他联想到复杂性科学中“复杂系统应该是在混沌与秩序间的窄缝中出现”这个结论，分别借用混沌（chaos）与有序（order）的第一个音节，造出了“混序（chaord）”，用来表达一种自然有序之道。从故事中我们可以看到，这个项目没有严密的项目计划、没有权威的领导者、没有严格的工作纪律，但它却用一个“脏咖啡杯系统”创造了令人羡慕的执行力。Visa的员工只需一根长绳子与一只脏咖啡杯，就能实现相互间有效的沟通，使彼此的行动奇迹般地协同一致。其实，霍克在整本书中所讲的，都是他如何放弃控制，创建一个非凡成功组织的故事，阐述他的创新组织理念——混序组织，这种组织可以如人体、大脑、森林、海洋和生态系统一样，整体都是自我调节的。
    我认为，这个“脏咖啡杯系统”的执行力，来自三个方面：
1．彻底的自愿
    首先，这个项目团队是由志愿者组成的，它完全没有靠行政命令。
    当知道无法依靠专业开发公司完成系统开发任务的时候，身为总裁的霍克并没有向员工发布自建项目团队的命令，而是把公司内外与这项工作相关的各层次的人员都聚集到一起，告诉大家：
    “有人说，我们的系统在原计划的时间与经费条件下不可能建成，更何况我们已经浪费了一部分时间与经费了。如果要做到，就只能靠我们自己了。外面没有答案。如果有答案，一定在这里，在我们之中。我们可以向董事会要求更多的经费和时间，也可以相信在座的各位有足够的才智、能力与创造性来完成这项工作。如果我们大家有足够的热忱并相互信任，那就可以关起门来讨论，直到确定如何在承诺的时间内，用剩下的经费完成任务后才出门。”
    霍克发现，“并不缺少斗志昂扬而又愿意奉献的人”，一个由志愿者组成的团队很快形成，“有好几位原先为系统开发商工作的人员也愿意接受挑战，加入开发队伍”。而且，这个团队还是“退出自由”的，“少数人因无法适应多样性、复杂性与不确定性，相继离开了，又有好几十位志愿者加入，取代他们的位置。”
    “于是，一个以目的、原则和人为根本的社群产生了。”“随着个性、自我价值、才智与创造力的蓬勃展现，一种比自我更为强大的归属感油然而生，超越了短暂的得失与报酬。”
2．彻底的自主
    在这个项目团队中，没有职位之分，没有任何人有凌驾于别人之上的权力，只是依靠“挑战不可能的任务带来的兴奋”激励斗志。团队成员通过“气氛热烈而创新不断的讨论”，找到了“大家都完全同意的方案”。
    团队成员一起进行项目的工作结构分解，形成一个个工作任务，再由自认为能够完成这些任务的人认领。而且，“任何人都有权修改这些工作内容，增加任务或修改日期，只要和相关人员协调并达成共识之后即可”。
    这种彻底的自主使各项工作的领导人自然地涌现出来，“每个人的潜力都爆发出来了。人们惊诧于自己创造的佳绩，同时也惊讶于别人平时没有发挥出来的天分”。自主性能够激发人的潜能，其实是一个常识。有个心理学的实验足以佐证。实验中，受试志愿者的工作是解几道谜题和做校对的工作，但是每个人都受到一个播放噪音的喇叭的干扰。实验时，把受试者分成两组，一组只能照吩咐解谜题和做校对；另一组则可以用按钮把噪音关掉，这是一种自主的象征。可以自主控制噪音开关的受试者，答对谜题的数目竟然是另一组受试者的5倍，校对所发生的错误也只有另一组的几分之一。更重要的是，有自主控制权的这一组并没有一个人真的去关掉播放噪音的喇叭，他们只是知道自己拥有这个自主控制权，就造成了工作成效的巨大差异。
3．彻底的分享
    分享精神可以说是互联网时代的信仰，而在这个“脏咖啡杯系统”中，分享精神体现得极为彻底。那块硕大的告示板让任何人在任何时候都可以看到任务的进展与演变的状况，可以体会到整个工作进度如何依赖于他们自己的工作，以及他们的工作又如何与其他参与者相互连接。
    彻底的分享形成了争分夺秒地完成自己所领受任务的氛围，在这里，没有任何人想偷懒，完成任务的成就感、光荣感就像奥运会上即时颁发的奖牌一样激励着每一个成员。
    在这里，也没有任何人能够偷懒，彻底的分享形成了自发的监督机制，每个人都被放置在玻璃鱼缸里，也就“不用扬鞭自奋蹄”了，而且监督成本为零。
    彻底的分享还带来了自发的协同，人们自觉地到落后于计划进度的工作组协助工作，从而确保整个项目的顺利进展。
    分享，应该是人类生活的主题之一，也是意义的源泉。人是唯一需要追求意义的动物，而追求意义就离不开分享，因为只有分享，才能得到认可。
    蕴藏在“脏咖啡杯系统”中的这种执行力，正是解放了被商业组织、金钱交易所捆绑、窒息了的人性本质的东西。诺贝尔和平奖得主、格莱珉银行创始人尤努斯曾经提出一个问题：“人们会为各种目标和活动感到激动。当今世界上有数百万年轻人热衷于电子游戏、说唱音乐、足球、滑雪以及在网上发帖。他们很喜欢这些事情，在这上面花费大量的时间，锻炼这方面的技术，并与朋友和陌生人进行交流讨论。如果可以以此为生，他们会很乐意在这些活动上面投入一生的时间。��缺少的只是一个能够使这些爱好转变为现实社会经济的框架��”一家企业，一个组织，如果能够提供这样一个“框架”，它就能获得如“脏咖啡杯系统”这样的执行力。■

作者单位绍兴文理学院

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