流程到底开了哪些花朵？结了多少果实？我们应该怎样认识流程？又如何运用流程改善自己企业的管理现状、提高自己企业的运营效率和效能？
■ 文/徐嘉锴
近两年，企业流程管理似乎又热闹了起来。其实，哈默在上世纪90年代初就提出了流程管理的概念，所以，这也不是什么新东西。之所以再次被企业奉为“秘诀”，不外乎是觉得自己企业运营速度太慢、结构太复杂、逻辑混乱、主次不分、所有人都忙碌但是绩效很低等问题，因此就要追求更快速的东西，要超越自己企业的障碍。流程这才又成为了香饽饽。
企业导入流程的现状
许多企业的老板听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的可能，一般都想尝试聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。问题是，将一个自己更知根知底的企业托付给所谓的咨询顾问，他们真的比自己更熟悉这个企业吗？多个案例表明，咨询顾问公司很难全面了解企业的经营业务，最后搞出的东西都是工具书的翻版。所以，多数企业很忌讳去做流程再造。
在外国，像西门子、SAP、丰田都是2005年以后导入流程管理的公司，这些是被公认的较成功地全面导入流程管理的代表企业。在国内，华为、海尔、中粮、青岛啤酒都是较早通过流程梳理导入流程管理的代表公司。而华为的流程管理是执行较好的。更多的企业导入流程管理就像当初导入CIS或ISO一样，只是趋附一种热闹。
以华为为例，华为1998年引进IBM模式，建立了包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重组、财务系统等8个项目的企业管理系统，这次革命使得华为的生产成本更低、效率更高。这次从基础管理开始的革命行动，一直到2004年结束，历时5－6年，耗资10亿元人民币。
海尔于1999年启动以“市场链”为纽带的流程再造，建立了“一网三流”（以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流）的运作模式，也为海尔在黑白家电行业的巨大成功奠定了基础。这个工程一直到2005年才基本结束，耗资15亿元人民币。
近两年似乎流程管理又热起来了。在当当网搜索一下，就有2090种关于流程的书籍，其中，流程优化的有261种，涉及流程再造的有561种。
流程管理咨询顾问公司应运而生。一批原来以策划为主的公司摇身一变都打出了企业流程管理咨询的旗号。一批外国的咨询企业也大有攻城略地之势。
一般情况下，那些刚合并的企业、业务重组企业、新创立企业、管理架构发生重大变化的企业才是需要进行流程梳理的。
对流程管理的争议
流程管理理论为企业的发展带来了新的思路，但是，企业再造也有很高的风险。哈默和钱皮在他们的书中说，“50%到70%的从事再造的企业都没有达到预期的效果，或者说是失败了。”到1996年底，企业再造理论的吸引力开始减弱。2001年，英国FCD调查机构对全球600家业务流程再造项目进行了调查，结果是78%的企业取得的效果与预期相去甚远，其中有45%的项目给企业带来了负面效应。
流程管理一直是处于争议之中。特别是流程再造（BPR）。
西方流程学派一开始都是非常热衷于企业全面推进流程再造。再造是很好了解的，就像你要一把推倒你的房子，再重新开始建造一座新房。而假如你的房子整体质量很好，只是有的地方有点小漏，有的地方内置的电源线出现故障，这个时候，是再造还是维修？
流程再造还涉及到组织体系、部门架构、授权关系、资源配置等诸多要害环节，势必导致运营核心出现停滞的危险。要不要停下业务坐下来搞流程再造？很多企业推行流程再造之所以最后以失败告终，主要是企业的管理者并没有搞清楚自己企业的“病因”，玩了一把病急乱投医的时尚游戏。
有人以为流程管理是人为设立障碍，是添加麻烦。原来一些重要的文件报告都是直接报总经理审批，现在设计了一个流程，最后还是要报总经理审批，新的流程不仅环节增加了，而且时间延后了，这不是故意找麻烦吗？特别是一些需要快速反应的企业，按照流程的理论搞了所谓的流程体系后一切都放缓了，最下游的发起者急得冒火，但是却无可奈何。因此，有人也认为流程其实就是官僚作风在企业作祟。
有人还以为流程不过是摆设。因为很多企业在施行了一段时间的流程管理后，最终还是将繁冗的枝节砍掉了，回到了过去简洁的环节中来。流程一旦涉及的节点过多，审批过程就会变得过于复杂，等到大家都画完圈，可能一切都已经过时。就像国内企业推行ISO管理一样，又有几家企业最后把这9000、14000应用好呢？
流程管理要让谁满意？
很多企业导入流程模型后，大家都不满意。流程输入端抱怨输出太慢，流程输出端则在埋怨输入太慢。流程到底是为谁服务的？首先，流程不是为了展现权利而设计的。简单地说，流程是为了下游的绩效服务的。流程不是让你成为障碍。流程的依据是什么呢？流程的依据是组织授权关系。授权关系又是为什么呢？目的是为了确保组织的任务、目标得以顺利实现。那也就是说，流程是为了组织的任务和目标顺利实现而筑起的滑道或者索道，而不是障碍。
有些企业一旦导入流程模型，在据守的判断节点上，有些人总是喜欢扮演拦截的角色，这是违背流程的。因为，流程一开始输入的是经过组织最高层通过了的任务和目标，或由这些任务和目标分解的小任务和目标。输入流程后，一是通知流程中的各个环节这件事情已经这样开始了，二是这种通知也是提醒各个有关环节必须启动服务支持机制，三是寻求更多的提示。流程通过节点至少有这三种目的。但是，很多企业以为节点就是控制和管理。这是不对的。
因此，流程的满意者最终是“客户”。我们的研发水平、工艺水平、生产能力、物流服务、品牌服务包括采购、人事与绩效考核等等都是为了最终端的客户。你没有足够的研发水平，就开发不出客户需求的产品。你没有足够好的工艺，你的产品就不能实现大批量生产。你的采购不及时，你就无法及时为客户提供所需的货物。你的队伍里人员素质参差不齐，你就无法确保产品质量。这些都是和客户密切相关的环节。现在，很多企业的流程节点上，只能看到流转时的前后节点，最多只能看到流程线上的输入端——经办者，并不能看到客户。
流程优化的原则及“管”与“放”的关系
流程管理的真正目的是为了向客户提供更好更快的服务。其实我们也经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的阻隔，我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。成功的企业比较认同流程管理的五项原则：1.树立以客户为中心的理念；2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么；3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则；4.关注结果，基于流程的产出制定效率效能指标；5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。
流程模型不是单纯的“管控”模型。对一家企业来说，制度与流程不是对员工的行为越约束得紧越好。如果这样，企业就会没有生气，就会是按部就班，一潭死水，毫无创新创造而言。相反，管的目的就是为了“放”。西方的国家法规制度都是告诉你哪些是你能做的，同时也是对你的人身权限进行了说明。我们的法规制度正相反，里面都是告诉你哪些是不可以做的。所以，在很多人的眼中，外国人的自由度比中国人的自由度要大，其实也不尽然。关键是两种制度模型搭建了两种不同的思想，一种是制度没说的我不做，所以我做的都是你们允许的，所以我轻松。一种是制度说了的我不做，那是不可以做的，我尽可能去做制度没说的。
既然流程是滑道，我们又把流程图用泳道表示，那就是告诉我们流程中潜在“速度”的玄机。一旦某种信息输入到这个泳道，等于普通的信件上插上了三根鸡毛。不仅要快速通过，而且还要启动各个环节的资源予以密切配合。
流程应用的“增”与“减”的关系
考量流程的实用性，关键点之一为是否流畅。
如果一个流程在推进的过程中，总是遇到障碍，总是导致许多抱怨，说明这个流程是需要优化的。以白酒新产品开发为例，一般情况下，新产品开发的信息主要来源于市场一线。市场一线提供新产品需求——研发部门人员根据这个需求对新品完善描述后（或要进行市场调研环节，以便采集更靠谱的数据）进行立项——报批后进入研发环节，其中包括酒体设计/选择、产品外观设计并向营销部门输出产品成本信息——营销部门定价并拟定试销方案，同时向物流部门输出试销数量——物流部门向生产部门输出销售公司新品试销数量信息——生产部门下达材料采购计划并制定新品生产作业标准，同时根据营销部门要求进行生产排期��这是流程的主要环节。
在实际执行过程中，首先，“市场一线”指谁？“市场一线”应该何时给研发部门提交新品需求信息？其次，新品研发涉及到酒体选择、产品外观设计等主要环节，这时又有几个主要问题摆在我们面前：一是酒体怎么确定？二是外观谁来评审？打样谁来执行？
因此，流程应用的“增”一般说来不是增加环节，而是要增加运作说明。流程设计者要把每一个环节都描述得清清楚楚，不能有任何含糊。流程应用的“减”就是尽可能减掉流程中的“非增值”环节。例如，流程运行过程中，有一个“一事不二批”的原则，就是说，同一件事情一个人只签一次字。在企业运行的主流程中一般是三级控制，一级是申请审批，二级是合同审批，三级是付款审批。那么，总经理在审批了申请后，是不是还要参加合同会签？按照流程管理来说，是可以不参加了。因为，申请的审批是决策。而决策后是执行人的事情，执行之后是审计监督的事情，审计监督之后是财务的事情。现在的企业老总们都很忙，在签字堆里抬不起头。为什么？就是流程分级出现了重复。
企业流程不是凑热闹，玩时尚。实际上很多企业每年都会修订一次自己的管理制度、结构关系，其实这也是在梳理和优化内部流程的一种表现。自己的企业熟悉如掌脉，应该更能知道自己的障碍所在。■ |
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