缺乏明确战略的企业是没有前途的企业，没有执行力也就谈不上竞争力。面对生存绝境，郑飞从这两个生死攸关的问题入手实现了重生。

■ 文／郑州飞机装备有限责任公司

    郑州飞机装备有限责任公司隶属于中国航空工业集团公司，是我国航空武器悬挂发射装置、地面起挂设备和低压油泵设计、研发、制造的骨干企业。
    上世纪末，郑飞是一个管理粗放、多年亏损的三线企业，加之长年举债搬迁，郑飞已是举步维艰，濒临破产。2001年12月，新领导班子上任，面对的是多年亏损又刚刚搬迁的郑飞。净资产只有158万元，企业冗员多，债务负担多，历史遗留问题多，企业没有统一的制度标准，各自为政，战略流程管理空白。他们通过分析认为，郑飞之所以陷入困境，缺乏执行力是关键原因。郑飞长期形成的山沟文化，使得企业内部各自为政，唯我独尊，执行力缺乏，突出表现在：对上级的指令无动于衷，推诿扯皮；对自己有利的就干，否则，就是份内的事照样不管；落实工作自觉性不强，效率不高；工作不主动，措施不得力；协作不够，决策执行难。像这样没有执行力的企业，产品质量无从谈起，根本谈不上企业竞争力。加强执行力管理是郑飞走出困境的必由之路。

转变员工观念，打造执行文化
    企业长期地处偏远山区，信息不畅，思想保守，关系错综复杂，“进了企业的门，个人主义和人情风盛行，组织涣散，执行力无从谈起。要想提升企业的执行力，首要的是从转变员工观念入手，打造强有力的执行文化。
    2001年，针对员工观念陈旧的状况，公司从冲击员工的思想阵地入手，全方位开展以“危机感、责任感、使命感”为主题的动员，使职工从思想上逐渐认识到企业要发展必须从严治企，提升企业执行力迫在眉睫。
    郑飞相继建立制度标准、目标分解、全面预算、内部控制和绩效考核五大管理体系。在战略指引下，依据战略地图进行战略目标分解，制定公司级、部门级、个人级三级目标，在此基础上开展全面预算管理，优化资源配置，并将绩效考核的结果用于个人、部门及中层管理者的评价，进而与星级员工和薪酬激励相结合，内部控制体系对公司内部经营活动实施控制，保证公司运作规范平稳，制度标准体系保证经营活动的合规合法，五大体系的有机结合使每个层次有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，形成管理闭环，企业执行力显著提升。

明确战略目标，构建多层级的战略地图
    郑飞综合研究自身所处的外部环境和内部因素，确定了三步走的愿景目标：“十一五”末，核心业务拓展及相关业务达40%，建设航空制造业一流企业；“十二五”末，核心业务拓展及相关业务较“十一五”末翻两番，建设我国制造业一流企业；全面进军国际市场，到2020年，将郑飞建设成世界制造业一流企业。
    战略目标确定后，郑飞借助战略地图搭建连接战略目标与行动的转换平台，成为全体员工的“共同语言”，帮助业务单元思考战略驱动因素，为保证资源配置不偏离战略方向提供行之有效的控制工具。
    郑飞在产业环境扫描、多元化战略态势下的业务组合策略分析、现有核心能力的判断与分析、重点战略实施计划分析等基础上运用战略地图描述公司战略，把战略转化为一张简单易懂的战略地图来明确组织、职能部门和业务单元等各个主体的战略目标及其相互间的因果关系，实现战略显性化。通过把战略转化为战略地图，公司为所有的部门及每个员工制定出一个易于理解、统一、明确的工作目标，作为部门和员工的工作依据，从而将战略转化为可操作的行动指针。

确保员工、部门目标与企业战略之间高度协同
    战略地图建立了目标体系的总体框架和实现路径，还要将战略地图转化成关键业绩指标并落实到具体部门和员工身上，这是把战略转化为部门和员工行动方案的关键环节。郑飞专门成立目标分解项目组，构建目标分解体系，由公司内部高层管理人员和人力资源部成员组成。借助目标分解体系将整体战略目标逐步分解，转换为部门、员工的目标和KPI指标，实现企业各业务层面的战略协同；明确各业务单元、员工的战略目标和目标值，要求每个员工据此提出有针对性的年度、月度行动计划，并将行动计划纳入监控范围，做到人人有目标，步步有考核。

推行业务流程管理，实现战略执行流程化
    郑飞业务流程管理规划总体目标为：“以标准化为基础、以信息化为平台、以集成化为手段，实现企业主体业务的整合贯通”。以标准化为基础，意味着要通过对基础数据的标准化、规范化工作，在信息系统中建立企业各类业务之间协同工作的‘标准语言’，目的在于使共享的业务数据采用统一规范的定义和表述，保证数据分类口径的一致性，使业务在信息系统中顺畅运作；以信息共享为平台，实现主体业务的整合贯通，对企业运营的各种流程进行更好地规范，同时进一步提高部门与员工间协同工作能力，打破公司信息及资源应用之间的壁垒，灵活自主地构建应用功能，从而极大提高企业办公效率和管理执行力；集成化意味着要通过建立功能交互、数据共享的集成信息系统，使各类信息的展现、采集、业务活动和工作协同都能在这个系统平台上实现。
1．梳理与分析现行流程
    首先按照“重点突破、逐步推进”的原则对现行业务流程展开梳理，目的是找出那些客观存在的流程，对其进行描述、分类，为后续优化打好基础；进一步将流程分为核心流程、辅助流程、支持流程等三个层次，按照一定的步骤进行流程梳理。
    在明确关键流程后，重点确定当前流程存在的问题。如执行是否顺畅，效率是否满足业务需要，是否与业务操作一致，流程环节是否落实到岗位，岗位分工是否明确，职责界定是否清晰，关键控制点是否适当等等。
    最终确定流程梳理的成果，包括系列流程文档、流程理念的灌输以及业务操作的标准化等等。通过流程梳理对企业当下流程作了全面阐述，实现了业务操作的显性化，并且理清了流程的运作效率、效果以及存在的问题，为后续流程优化奠定了基础。
2．改造与优化关键流程
    通过流程梳理和流程分析，对企业的整体流程有了系统认识，对当下流程存在的问题也有了明确了解。针对分析诊断的结果，郑飞确定首先开展关键流程的系统化改造与优化，进而与公司同时实施的6S、6σ、TPM、PDM、ERP、数字化制造、精益管理、敏捷制造、“一件流”生产、EVA等诸多行之有效的管理工具相互融合，通过渐进式变革，使流程不断趋于完善。在系统化改造与优化过程中，    主要采用清除、简化、整合和自动化等措施，循序渐进，使原流程进一步优化。    清除，即是对原有流程内的非增值活动予以剔除；简化，即是尽可能清除不增值的活动后，对保留下来的活动进一步简化；任务整合是在对流程的任务体系经过充分简化后，对被分解的流程进行整合，使其更顺畅、连贯，更好地满足顾客需求；最后是使流程任务自动化，充分发挥信息技术自动化的优势，提高流程速度，加强对顾客服务的准确性和实效性。
3．打造显性化与规范化流程
    公司针对每项业务制定业务流程图，规范审批程序，同时通过建立相应的书面作业指导书和工作细则详细描述流程中的具体操作环节，实现业务流程显性化。
以《职位说明书》和岗位分析为基础，对企业的标准制度、工作流程、部门职责进行梳理，编制下发标准制度700多个，工作流程2000多条，部门职责50多份，通过数字化技术的应用，将所有规章制度上网入库，实现了管理制度的信息化和管理的标准化。
    在业务流程优化过程中，多次召集各部门领导和各方面的专家组成评审委员会，对各单位提交的业务流程进行评审，确定最终流程并确定优化机制。

调整组织架构，提升战略执行效率
    郑飞在明晰战略思路的基础上，为了更好地实现战略，首先在组织结构方面做了相应调整，以便提升组织的反应速度，提高运作效率，同时集中利用优势资源，以保证战略目标的实现。
1．建立扁平化组织机构
    2002年，郑飞按照现代企业“流程最短化、管理科学化、机构扁平化、信息现代化”原则，全面启动企业流程再造和信息化建设工程。对公司组织结构、产品结构、资产结构进行了调整，企业的管理体制、管理模式和生产方式由此发生了根本性转变：精干主体，主辅分离，公司总部成为科研开发和管理中心，各生产厂成为成本中心，初步形成了扁平化集约管理模式。
    通过实施组织机构调整，管理系统由原来的15个减少到6个；实行干部竞聘制，中层干部由原来的196名减少到83名；变传统的人事调配为全员竞岗，有效解决了机构臃肿、人浮于事的弊端。组织结构调整实现由三级管理向两级管理的转变，企业反应速度更加灵敏迅捷，执行效率大幅提升。
2．明晰岗位职责
    2002年10月，郑飞成立《郑飞公司职位说明书》编审委员会，组织大量人力物力，通过调查研究、资料收集、初稿撰写、集中评审、完善修改等几个环节，历时半年编制完成了全公司188个岗位的职位说明书，并作为重要管理制度印发实行。依据职位说明书来组织管理活动，有利于改进和调整原有的组织结构，使其科学化、系统化、规范化、制度化，从整体上提高组织的管理水平；及时发现组织中存在的各种问题（如机构重叠、职责不清、人浮于事、层次过多等），并为解决诸多此类问题提供科学依据，使各环节、各岗位之间的运转更加便捷、流畅，不断提高效率。

实施战略人力资源管理，提升员工的执行能力
    建立科学合理的管理体系，构建强有力的执行机制，逐步优化人员的管理，通过有效的激励政策，将个人的执行结果和个人的职业发展、员工能力提升同激励机制进行挂钩，形成完整的、可持续完善的战略人力资源管理系统。
1．完善考评体系，实现绩效考核科学化
    郑飞在目标分解基础上，构建以战略为导向、KPI为核心的经营业绩考评体系，并组织与各子公司、分公司、事业部、管理系统、研发中心等31个单位签订了《业绩合同书》。经营业绩考评体系是通过有机整合的一整套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据，并通过《业绩合同书》、考评方案、考核实施细则等一系列综合的测量指标来推动企业实现战略目标和经营计划。个人工作的结果最终体现在个人价值实现上，个人的努力在达到个人目标实现的同时也促使企业目标的实现，最终使战略成为每个人的工作。
2．建立统一管理、多元分配的薪酬激励体系
    岗位工资实行“一岗一薪、岗变薪变”，薪级工资实行“一级一薪、考核升级”，绩效工资实行“绩效考核，按绩取酬”。形成了岗位工资、薪级工资、绩效工资和津(补)贴的岗位绩效工资结构，按照“领军人才实行谈判年薪、骨干人才实行发达地区市场价位年薪、一般人才实行当地市场价位薪酬”原则，实现了薪酬分配多元化。
    采取多样化的激励方式为绩效评价体系的有效运行提供良好支持，使得绩效评价能够充分发挥作用，如让员工承担更具挑战的工作、职业能力的不断成长、多种渠道的晋升、获得更多培训机会以及设立奖项进行公开的精神与物质激励等。
3．健全人才培养开发管理机制
    郑飞对现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足公司战略的需要。对新入职员工通过适应性培养、操作技能培养、课题研究培养三个阶段进行实践培养；指定两名专职教师对大学生进行管理，跟踪他们的学习、工作和生活；实行“技术指导老师”和“技能指导师傅”双导师制。对在岗员工实行培训积分制，通过政策约束、政策激励、岗位牵引等方式引导在岗员工主动参加培训，同时，鼓励老员工向新员工传授经验和技能。
    构建职业发展通道，让有进取心的人有明确的职业方向和上升空间，愿意当专家的有成才阶梯（主管员、主管师、主任师、总师、总指挥），愿意搞管理的有成长通道（中层管理人员竞聘），切实让各类人才发挥专长，实现人才职业化。

构建集成信息系统，支持执行力的不断提升
1．采用SOA构架，整合业务系统
    在架构设计上充分考虑各业务系统的多样性，保证多种业务系统整合，按需要对业务过程中的业务数据进行整合，对不断出现的业务变化做出快速反应，充分发挥企业基于信息化手段的决策分析优势，整合业务系统，打破了过去企业信息软件众多且各自为政的局面，各业务环节能够有效进行数据的交互和共享，实现由面对对象到面对服务的转变，各项业务在公司范围内统一口径，在统一的决策、指挥系统下，进行人力、物力及财力的协调，有效解决了执行过程中职责交叉、信息不共享等问题。
2．构建工作流管理系统，实现业务自动化
    借助企业局域网，建立工作流管理系统，通过数字化平台实现各项业务网上流转。将工作流引擎作为BPM协同管理平台的核心，用于解释、执行各种工作流程，调度、分发和管理任务。真正做到：定义工作流即业务，使业务定义同时被人以及计算机所 “理解”；按照定义创建和执行实际的工作流；监察、控制、管理运行中的工作流，如触发任务、工作量与进度的检察监督、平衡分派工作到不同的用户等等。利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可以得到与自己业务有关的各种信息。通过先进的技术手段来管控业务过程，企业整体执行效率得到大幅提升。
3．依托BPM协同平台，实现信息网络集成
    在BPM协同管理平台的基础上，将其与公司内部OA、ERP、财务等信息系统集成，通过高效的业务流程管理和灵活自主的业务应用构建，BPM协同管理平台成为公司、各部门以及每位员工的信息门户，各类主要业务活动、工作协同、信息采集和展示都能在这个系统平台上实现。
    业务流程管理的信息化从根本上打破了传统管理模式的束缚，通过重新审视和设计企业的流程，明确各项工作的目标、流程、权利、责任，避免产生重复、遗漏或推诿现象，使管理工作规范化、标准化，从而提升执行力。利用信息和网络技术使各项业务在成本、质量、服务和速度等关键指标上显著改善，减少浪费、提高效率，同时为实现科学、准确、客观、公正的绩效管理提供支撑，进一步提升企业的整体管理水平和管理效果，增强企业的核心竞争力。
    战略的有效执行带来企业核心竞争力的大幅提升，郑飞在新品研制、预先研究、服务保障、技术改造等方面取得明显进步。通过业务流程管理系统管理者与员工能够进行制度化、规范化的沟通，企业平均管理成本降低55%。与2000年相比，企业人员由6000多人减少至现在的2200人，经营规模翻了三番，销售收入年均增长33%，利润总额年均增长49%，EVA居中航工业企业第四名，企业已经走上内涵式快速发展的道路，2008年在中航工业近200家企事业单位中名列前茅。■

郑州飞机装备有限责任公司以战略地图为路径的执行力管理获第十六届国家级企业管理现代化创新成果二等奖，主要创造人：贾安年