两家企业宛如“孪生兄弟”：几乎同时成立，相继投产运营，同处一个工业园区，生产相同的产品，然而效益和命运却是冰火两重天。是什么导致了这种现象呢？

■ 文/韩永奇

    在苏北沿海化工园区里有两家染料企业，这里姑且把他们分别称之为A企业和B企业。两家企业都是民营企业，于2006年12月相继成立，分别于2007年10月和2009年12月投产。它们同处于苏北沿海某化工园区，仅一墙之隔，采用的是同样的设备，设计生产规模相近。它们被当地人称为当地染料行业的一对“孪生兄弟”。然而，截至今年5月底，A企业累计实现利润9000多万元，而B企业自从2009年12月投产到2010年5月这短短不到半年的光景就亏损了200多万元。人们不禁要问：孪生兄弟缘何冰火两重天，咋就相差那么大呢？

成也模仿，败也模仿
    2006年，我国染料工业发展正处于黄金发展时期，市场需求看好，很多搞染料的企业都发了大财。可以说，2008年上半年国际金融危机以前，大部分搞染料的老板都是日进斗金，腰缠万贯了。A企业和B企业的投资者也正是受此吸引几乎同时进入了染料行业。
    当时活性艳蓝染料很受市场欢迎，但该产品已有50多年的生产历史，有成型的技术和工艺，10年之前国内外稍具规模的染料工厂都在生产。但到2007年时，国内只有浙江东港工贸集团等少数企业规模化生产该产品，收益很是可观。浙江东港工贸集团公司在生产活性艳蓝染料的同时，还配套了两大主要原料：溴氨酸和氨基油，还有耐盐碱稳定的专用助剂，形成了上下连贯的产业链。由于产品的特殊性加上严格的管理，该公司获得了可观的利润。浙江东港工贸集团就像他们眼前的一片镜子一样，成为A、B两家企业模仿的对象，他们四处寻找熟悉行业技术工艺的专业人才，综合产品的技术含量、设备要求、市场情况、效益分析，它们都选择了活性艳蓝19项目进行模仿研发。但同样是模仿，结果却大相径庭。
    模仿不是简单机械的照搬，在模仿中如果结合本企业实际加入创新性的元素，那么，这种模仿就会少走弯路。A企业的模仿研发结合本企业特点，既注意工艺的先进性又注重产品技术的可靠性和实用性，在模仿研发过程中，注意创新，使其产品的各项技术指标高于国内现有的水平，在模仿别的厂家的设备技术的同时，推出一套改进型的装置，采用新的专利技术和工艺，以降低能耗、水耗和物耗，大幅降低了成本，提高了质量，结果生产出来的活性艳蓝在市场受到青睐。由于各项技术指标均达到或超过同行业水平，价格自然相对较高，尽管如此，客户反倒涌上门来，市场销售一片红火。从2007年10月投产两年多的时间累计实现利润9000多万元，成为当地的纳税大户。
    而B企业对市场的机会、市场的深度和广度、区域发展的空间、经济成长性、产业配套、劳动力素质、各方面风险和政策法律环境等方面缺乏细致而深入的了解，在盲目建厂的基础上，则是照葫芦画瓢，甚至有些技术指标也是参照人家的，一些实验数据几乎一模一样，原封不动地印在自己的说明书上，让一些业内人士一看就生疑虑：这些指标好像似曾相识。在设备工艺引进上，同样是照搬浙江一家专业生产活性艳蓝的大企业，配套了搪瓷反应釜、隔膜式压滤机、800mm的闪蒸设备和4000mm喷塔、热风炉、玻璃钢反应釜、纯水系统和钠滤膜装置（膜管件、电机是美国进口配置）、冷冻机组等生产设施，同时配套了美国产安捷伦四元泵的液相色谱仪、美国产爱色丽Color i5大的测色仪、德国产梅特勒-托利多的水分测定仪和分析天平等产品生产、中间过程控制和产品质量控制的装备。照理说，这些设备都很先进，但是笔者在考察时，看到有些先进的设备根本就用不上，完全成了摆设。工艺上也没有改进，结果是小马拉大车，再加上一些工艺技术已经落后了，消耗高，而质量又得不到明显的提高，再加上受原料、产品市场因素的影响，这就导致市场价格低于其他厂家的价格，毛利率很低，没有达到预期的40%的利润率，形成200多万元的亏损。截止2010年5月18日财务统计核算，总投资2300万元的公司，剩余净资产不到2000万元。

成也代工，败也代工
    代工生产在中国比较普遍，代工可以理解是国际大分工环境下，生产与销售分开的大潮流。但是相对而言代工方虽然免却了市场销售诸多环节的困扰，可以专注于生产，但是在分工中还是处于从属地位，利润率较低。在我国染料行业，很多小企业大都为大企业或一些大的经销商代工。但代工主要是靠工人的低工资来赚取利润。在2007年之前，工人的工资仅为几百元，但2007年以后，劳动力市场发生了很大的变化，一工难求，再用几百元的工资来招聘工人，简直是天方夜谭。工资的上升直接影响企业的盈利空间，这对于仅靠廉价劳动力进行成本竞争的代工企业来说尤甚。
    A企业一开始也是做代工，但A企业的代工是直接给国外的大企业或国际大的染料中间商代工，相对于国内的一些企业或中间商来说，利润还是相当丰厚的，这为A企业的先期盈利奠定了基础，A企业老板曾经自豪地对笔者说，与国外生产商、中间商的合作，同时也节省了染料生产商在扩大产品生产规模时所需要的巨大的固定资产投入，节省了成本。再说，一开始我们代工的对象就瞄准了国外，因为我们的质量一流，有些指标达到了国际一流水平，由于我们有充分的准备，所以一开始生产，产品就全部出口，相比国内来说，利润也不薄，每年能有几千万元，但和中间商的利润相比，就相差很多。现在我们也在注册商标，打造自己的品牌，等自己的市场打开了，我们就不做代工了。不过在企业刚开始生产的时候，代工也是最好的选择。
    而B企业则是替国内染料企业和中间代理商代工，因为质量和一些技术指标较差，只能在国内勉强找到一些企业和中间商。照该企业老板说，我们是新企业，没有好的卖点，质量也不能说是一流的，没有便宜的价格谁会要？价格虽然很低，但不用我们费那么多力气搞营销、做市场，我们搞好生产管理和成本控制就可以了。事实上，他们的成本控制主要是压低工人的工资。到了2009年，已经是一工难求，工资低了，工人招不来，结果可想而知。结果，B企业生产不到半年时间就亏得一塌糊涂，不得不关门停产，因为照这样下去，越生产越亏。但不生产也照样亏损，因为化工设备腐蚀得厉害，机器一停下，再想开起来就很难。设备折旧、贷款利息、库存保管费用等管理费用一个也不能少。

成也在人，败也在人
    企业的成败在于人，人才是当今企业竞争最关键的因素之一，特别是高层次的管理人才更是左右着企业的发展。A企业从建厂之初，就明确了以人为本的主导思想，大力加强高层次人才队伍建设， A企业老总认为，人力资本比其他有形资本更重要。有形资本只有靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。建厂以来，他们积极引进各类人才，靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠优厚待遇留人，从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。各类人才的聚集和高管人员的团结和谐使企业抓住了市场机遇，获得了跨越式发展，取得当年生产当年盈利，累计实现利润9000多万元的好业绩。
    而B企业恰恰相反，股东之间争权夺利，不团结，高管层面临困难闹内讧，优秀人才留不住，自然带来了企业经营的失败。2009年春节后，B企业进行了项目的立项，做环评、安评。同时进入设计与产品、设备的市场调研、采购、安装等工作。历时7个月，2009年10月份公司各项准备工作完毕，进入试生产状态。他们的五年规划很宏伟：开始的1－2年立足于活性艳蓝19的生产与稳定，第3年上马配套原料氨基油，第4年建立高档医药化工中间体生产车间，力争通过5年的努力，实现企业超3亿的销售目标。但由于投资各方都是外行，没有搞过化工，对化工市场没有很好的了解，期望值过高，原想一年收回投资，但事与愿违。经初步统计核算，主要产品的原料成本约57.8元/KG，市场售价约78.1元/KG，毛利率约25.99%，没有达到预期的36.8%的利润率。B企业老板与生产技术副总认为，究其亏损的原因，是受原料、产品市场因素的影响，再加上是新企业，其卖点是除了好的质量外，还要有便宜的价格。这需要经过一段时间，通过产品质量、产量的进一步提升来达到预计的效益。
    由于其余股东不能理解与达成共识，主管财务的股东与总经理和其他股东的矛盾开始了。到2009年底，在主管财务的股东的一再要求和坚持下，董事长同意， 2010年春节后由公司监事来担任总经理，调解现有的矛盾，确保公司稳定快速发展。谁知，春节后，半月内主管财务的股东与新来的总经理发生多次不愉快，由于内部权利之争夺，导致矛盾激化。主管财务的股东不履行财务职责，董事长准备的300万原料款无法从浙江打入该公司账户。在部分原料用完后，生产就停止了。公司无法正常运作下去。当地政府官员多次找各方股东调解未果，董事长决定公司停止运营，不再给予公司支持。经董事会决议，公司停止生产，实行转让。可是对于转让的对象和价格又出现了分歧，这进一步增加了恢复公司正常经营的难度。另外，维持公司正常生产运营的人才都走了，大部分职工在结清现有工资的基础上，又补贴了一个半月的基本工资，并进行了全面辞退，只留守了六个骨干员工在公司。直到目前，B企业仍是生死未卜，前景渺茫。■