深圳市华景管理咨询有限公司董事长 佟景国

    某家知识型企业一年来业务量以倍数剧增，公司为此引进一批年轻有为的高端人才扩充团队力量，并制定了公司规范化改造等一系列组织变革规划。然而，对于新团队的管理与变革落地实施，公司高层却陷入两难境地：高端人才不适合“指令式”硬性管理，而苦口婆心的 “说教式”软性管理又不见效果。管理人员“抱怨”跨世纪的一代人不好管；新员工“抱怨”公司管理不规范。变革从一开始就陷入僵局。
    关键时刻，几位老员工联名向公司全体员工发出一份倡议书：倡议大家以职业化团队塑造为基础，共同参与到公司规范化改造的行动中来，推动公司向“做行业内最优秀、最受尊敬的企业”的战略目标迈进！倡议书发自内心、真诚感人，唤起了大多数员工的团队意识和责任感。接下来的一段时间，在几位倡议人的不断推动下，没有行政命令、没有物质激励，员工们从彼此督促进而到自觉自律，共同完成着职业化塑造的历程。逐渐地，客户的赞赏和业界的推崇使员工们产生了极大的荣誉感，大家自然而然地融入到了企业的全面变革中。
    这是一个自下而上的倡议式管理改善的典型样板，是从“抱怨着”到“动起来”的生动案例，是一种组织变革的新力量！
    通常，在组织中负责实施变革活动的是变革推动者。变革推动者可以是管理者，也可以是员工，还可以是作为第三方的组织外的顾问。在大多数组织中，管理者是主要的变革推动者。然而，不论变革的内容是什么，管理制度、工作流程、运营体系抑或是企业文化，其参与变革过程和实施变革举措的主体是员工。员工对变革的认可度、参与度、积极性、持续性以及变革实施过程中对各类问题的解决意愿和各种障碍的排除能力，在很大程度上决定了变革的成败。在企业明确规定或约定俗成的文化中，员工有多少参与权和建议权、有多大范围的决策权、管理层有多大的开放透明空间、企业文化整体氛围导向的倾向性等等因素会在很大程度上逐渐牵引员工内心深处的主人翁意识、归属感和责任心。大部分企业都希望与员工建立一种长期的社会联系——即使在没人监督的情况下员工也能为公司尽心尽力。这种理想化状态有没有可能成为现实？
    全新社会力量、全新生活观念和工作技能、全新的经营环境，促使中国企业重新理解管理、控制、人力资源开发、组织行为和文化，使公司治理更加开放、透明、规范。因此，虽然自上而下的组织变革战略模式仍然占据主流，但自下而上的组织变革的社会模式也开始崭露头角。在员工主体和社会价值观的变化引导下，管理变革提上日程。从“抱怨着”到“动起来”，从“要求你做”到“你想做”，从“要我变”到“我要变”，这些发自内心的自发式的行动使变革举措更能引起共鸣、得到认同，进而易于推行。
    丰田创始人丰田喜一郎说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环。”“在丰田企业文化中，倚重而非减少对员工依靠，着重支持和鼓励他们持续改进工作流程，并且最大限度地尊重他们。这是丰田精益制造方式成功的根本。”持续改善是丰田模式五个基本要素之一，丰田的“小改善，大奖励”视每个员工都是问题解决者。
    在自上而下的传统管理模式下，“自下而上”很难破土而出，它需要土壤和阳光。这绝不是管理层一句“请所有员工提出建议”就能实现的。在丰田文化中，关注发展丰田解决问题的文化而不是具体的结果，以过程为动力而不是以结果为动力，而这个过程逐渐造就了丰田文化中的“建议系统”。丰田的思维方式是：这个世界是动态的，工程师设计出的工艺流程在操作中可能会因为各种各样的现实问题而导致需要修正甚至失败，但专门安排人员现场监控来迅速排除故障又需过高成本，只有通过调动员工的力量，使现场工作人员同时扮演监控角色，并与工程师和管理人员共同合作、持续改善，这就是丰田独辟蹊径的工作方法。丰田每一代总裁都保持着一致的领导风格，让丰田文化生根发芽并成长壮大。
    丰田更希望创建一种信任经济，从长远的视角来看待雇佣关系。丰田的领导努力向每个员工传达团队合作的重要性，而员工的高度参与和“聚沙成塔”的细节优化就凝聚成公司前进的强大力量。让制度执行者参与制度优化，让流程操作者参与流程改善将逐渐成为组织管理变革的新趋势。■