■ 文/项保华 何 军

    今天的企业面临着更为激烈的竞争。一方面，企业需要更多地考虑顾客的需求。另一方面，顾客对产品和服务的期望普遍提高了，企业只能有选择地予以满足。为此，企业首先需要对顾客进行分类，识别出对企业更有价值的顾客，并进行有针对性的管理。
    传统的顾客分类方法主要是通过顾客的忠诚度或满意度进行划分的，这带有较强的主观臆测性。相对而言，若能使用顾客行为及结果指标进行分类，似乎更具客观衡量性。依据顾客购买行为，可将企业现有顾客分为四类：回头与引荐、随意购买、抱怨及沉寂。再考虑每一顾客对企业盈利的边际影响，可将顾客分为三类：正面、一般、负面。这样就可得到一个两维的顾客分类表（见下表）。
    对于下表所示的分类方法，在一些EMBA学员的讨论中，大家均表示认可。大家觉得，这样的顾客分类确实可以揭示出一些企业顾客服务问题，从而得出更有针对性的改进建议。但进一步的调查表明，在实践中，真正按以上思路进行顾客分类的企业并不多，无论这种分类是基于满意度、忠诚度，还是基于盈利与行为维度。之所以出现这种情况，其中原因可以归结为三大类。

一．可不可做
    企业的内外部环境首先决定了顾客分类可不可以做。换言之，环境中包含着企业可否进行顾客分类的理由与条件，这包括宏观环境因素、行业特征因素，以及在行业内的企业竞争力强弱因素。
    环境影响因素，首先是企业的外部宏观环境，比如社会文化和社会经济发展阶段因素。中国的文化传统中，包含着对事物多定性评价、少定量分析的倾向，影响着大众的思考习惯。
    行业的特征因素，比如对于垄断品和垄断行业，企业处于强势地位，且产品多是供不应求的，定价权掌握在供方手里，通常这样的企业不需要进行顾客分类，即可达到确保盈利和顾客回头的目的。这里的行业特征是供方单一、需方众多。另有一种行业以产品单一、用户集中为特征，企业服务于少量的大客户，它也没有顾客分类的必要，如军工配套供应企业。还有这样一类企业，它们为数众多，服务于大量的零散流动客户，顾客回不回头是可遇不可求的，盈利与否重在内部管理，因此也无必要进行顾客分类。此外，当企业产品主要是通过中间渠道进行销售时，其服务对象不是最终用户，企业不与顾客直接交易，缺少进行顾客分类的信息来源。
    行业内的企业竞争力强弱因素，比如以六力互动模型（如下页图）进行行业分析，从其纵向、横向几方力量的对比来判断是否需要分类。基本上看，在纵向力上，当卖方力量过大或过小时，企业就不必进行顾客分类。对于前者，买方没得选，只能成就了企业的盈利；而后者是卖方没得选，难以施展分类差异化的策略。在横向力上，当替代品和同行竞争力很大时，企业只能依从客户的要求，没有选择客户的机会。而当横向力很小时，本企业实力显著强于竞争对手或替代品供应商，客户基本没有选择余地。

二．想不想做
    想不想做，主要是指企业的决策者，对于顾客分类这一方法的看法和使用意愿。影响到决策者想不想做顾客分类的具体因素主要有四种：决策者对顾客分类方法有效性的信心、决策者的顾客理念、决策者对顾客分类方法的重视程度和决策者的企业社会责任意识。
    有的决策者认为，顾客分类是基于顾客过去的行为，是一种“向后看”，而在未来顾客是否能回头可带来盈利则是不确定的。有一些决策者认为，当出现顾客抱怨和沉寂现象，或有的顾客不能带来企业利润时，问题往往不在顾客身上，解决这一问题的关键也不在于顾客分类及差异化服务上，而在于产品质量、产品性价比或内部服务流程的改进。也有决策者认为，在许多行业中，对顾客的评价是动态变化的，因为不同时期企业目标会有不同，有的阶段重在战略性市场份额，有的阶段重在当期利润。还有些行业受政策影响显著，政策的变化会使顾客盈利性经常发生变动。因此，以顾客分类为主线进行产品或服务规划并非所宜。
    更关键的一个影响因素是企业决策者的顾客理念。顾客理念的一种典型表现是，决策者认为酒香不怕巷子深，好货不怕没人要，没有必要费力做顾客分类和产品、服务的差异化。另一种典型是企业当顾客是上帝、顾客都是对的。他们对顾客的忠诚度和满意度的确非常重视，但却往往忽视了顾客的盈利性。这表现在行为上，就是不舍得放弃一些低端顾客，宁可无限期地“放水养鱼”，并因此认为顾客分类是不利于企业发展的。
    第三种影响因素在企业中也很普遍，这些企业的决策者虽然也认可顾客是有差别的，认识到有的顾客可带来盈利、有的顾客不见得盈利反而会引起亏损。但是，相对于决策者诸多需要处理的重要紧急事项，顾客分类工作被划入不重要、不紧急的任务类中。他们对此项工作缺少足够的重视，即使顾客分类工作在企业中启动了，当操作中碰到制度不健全、流程不完善的“常见”障碍时，往往不能有效地加以解决推进，结果是一来二去，人疲了，事也不了了之了。
    有一些企业会受到第四种因素，即企业社会责任的影响。一些企业需要承担社会责任，实施普遍服务，因此在主营业务方面没有顾客分类的动机，如邮政的普通信函服务、电信业的电话村村通工程。

三．能不能做
    能不能做，具体表现为企业在资源与能力方面是否有瓶颈，这是许多企业未能实施顾客分类的一个重要原因。调查显示，瓶颈通常存在于信息获取和信息分析环节，而不在之后的差异化对策环节。
    在信息获取方面的瓶颈表现，各企业的“症状”不一。有的企业困于“少”，即缺少有效的信息渠道、缺乏信息搜集的经验，难以得到充分有效的客户资料。而有的企业却是惑于“多”，因为客户群规模大，数据庞杂，而企业缺少有效的IT支撑，难以驾驭数据，没法把数据弄明白、搞准确。无论信息是多还是少，面对准确性、完整性和时效性均有问题的信息，    纵使决策者主观上再重视顾客分类和差异化策略，一时也难以着手。
    还有不少企业，虽然也下了决心，加大了信息化投入的力度，引入了CRM等系统，但却受阻于跨部门的协作问题而未能将顾客分类工作有效进行下去。顾客分类工作需要许多部门的共同配合，比如营销部门配合测量顾客需求，销售部门配合研究顾客偏好与购买行为，财务部门核算成本收益。这对一些企业来说，意味着各个部门工作内容和操作方式的改变。这种改变，往往会引发企业内部管理模式的变革，而变革能力的欠缺使得企业的顾客分类想法最终流于纸面，而投入不菲的CRM系统也没有发挥出应有的作用来，甚至成为企业的“鸡肋”。
    在顾客信息分析方面，瓶颈问题也很突出。一些企业在顾客基础资料、顾客意见反馈等方面的工作很扎实，积累了相当丰富的顾客信息，但是面对顾客分类的要求，却缺少有效的分析方法和技巧。比如在顾客行为分析的实际操作上，对顾客回头与顾客沉寂行为，按照多长时间的回头周期来加以区分，就颇有争议。而在顾客盈利性分析上，有的企业因产品线长、服务品种多，导致顾客成本构成复杂，企业难以对具体顾客的成本投入和收益做准确界定，这也导致企业难以实施顾客分类。■

作者单位　复旦大学管理学院