■ 文／通化石油化工机械制造有限责任公司

    通化石油化工机械制造有限责任公司，始建于1958年，是生产制造石油钻采设备的重点企业。进入1990年代后，在计划经济向市场经济转变的历史进程中，由于历史负担重、经营管理不善等，在1996年前该企业连续多年成为通化市最大亏损户。2001年，通石公司改制为民营企业。转制后，首先面临的是职工队伍人心涣散，缺少工作热情和责任意识、工作效率低等诸多问题。进行人力资源管理的创新，是国有企业转制中不可逾越的首要问题和企业谋求生存、发展的必由之路。
    刚刚改制后的通石公司，面临着市场丧尽、人心浮动、人才流失等困难局面。通石公司当时的管理体制和经济实力，给留住人才、吸引人才带来极大的困难。
    在“管理以人为本、人以精益为本”思想的指导下，通石公司紧紧抓住人力资源管理这个各项工作中的源头，使企业焕发出勃勃生机。
　
实施股权激励的分配方法
    股权参与分配的方法，可以改变员工在传统分配制度下所形成的不良心态，增强员工的主人翁责任感，有利于树立新的价值观念，提高企业的凝聚力。
    针对不同的岗位和技能，进行股权配置。在股权管理方面，实行动态管理，既股权随岗位的变化和职务的升降随时变动，从而使红利分配始终向着高技能、责任重、难度大、业绩突出的人员倾斜，实现了员工收入和企业发展同步增长的双赢目标。
1.确定职工持股的原则
    参与原则：鼓励员工参与持股和企业经营管理工作，可以消除员工被雇佣的消极思想，用经济利益的方法把员工与企业紧密地联系起来，增加员工的主人翁责任感。
    投资自愿的原则：投资完全采取自愿行为。
    有限原则：根据岗位限制，每名员工的投资数额即本岗出资额不可高于上一岗级的最低数额。
    共享原则：所有的出资人都享有投资收益权和参与公司管理表决权，实行利益共享，风险共担。
    分配原则：只要公司盈利必须年年进行分配红利，公司利润分配方案必须保证现金分红和转增股本两种办法，供投资人选择。
2.股权配置方法
    一线员工及辅助人员持最低股权2000股；班组长、工人技师、销售人员、生产调度持股权为最低股权的2.5倍；工程技术人员持股权为最低股权的5倍；公司中层干部按职位高低持股权为最低股权的5—10倍；公司总经理助理及副总经理持股权为最低股权的12.5—25倍。
3.动态的股权管理
    员工的持股随岗位的变化而变化，职位升降，股本随之增加或减少，增加和减少的股本在当天结清。股权的转让方法是经过职工代表大会、股东大会、董事会、监事会一致通过而确定的转让方法：不准许员工之间股权转让，股权的转让必须由员工与董事会进行沟通，形成转让协议，转让的股本全部由公司收购，退休的员工所持股本由公司回购。
    建立职工持股管理台账，由财务部管理日常股本变化的记录及持股凭证发放工作，并按股权变化情况核对投资收益。

改进内部分配机制和办法
    通石公司改制后，首先在分配制度上进行了改革和创新，打破了职称、职务、资历、岗级、用工界限。在劳动报酬上，实行工资与劳动量、工资与利润挂钩的办法，建立凭能力、按贡献的分配机制。
1.一线员工实行“基本工资+计时工资”的管理办法
    在充分体现“多劳多得”的分配制度情况下，让多劳者更多得，即“上不封顶，下不保底”的计时工资制：完成基本工时172小时后，开基本工资+三项津贴，超过172小时以后算计时工资，并实行超产工时提高分值同步增长的办法，鼓励员工多劳多得，同时对不同工种在同等技能、同等付出条件下不合理定额和分值进行调整，做到公平合理，计件奖当月兑现。这种分配方法，提高了分配上的透明度，实现了真正意义上的“公平”，有效地调动了一线员工和辅助人员的工作热情和积极性。关键岗位管理人员和辅助人员的收入与部门生产总量挂钩，其收入随着车间的工作总量的变化而增减。
2.工程技术人员采取“技能、岗位、业绩”的管理办法
    专业技术人员以素质能力定岗，以专业技能定技术级别，同岗不一定同薪，个人的收入与岗位责任、工作业绩、技术能力直接挂钩。
业绩工资的设定：根据设计产品的复杂程度，实行项目组奖励办法，完成产品设计经确认后实施奖励，分配比例总体设计占40%，审核、校对占30%，部件设计占20%，其它占10%。
3.管理人员实行“岗位工资+效益工资”
    效益工资与工作量、工作复杂程度、工作范围直接挂钩。一线车间管理人员以本车间平均奖金为基数，管理科室以生产车间平均奖金为基数，计算效益工资。
    同时，为了鼓励员工参与企业管理活动及产品创新活动，还设立了创新奖、合理化建议奖、合理化建议积分制奖、节约挖潜奖、质量奖、年终效益奖、产品设计研发奖、销售奖等奖励条例，按员工创造的业绩和劳动成果以奖金的形式进行分配。

创新用人制度、建立新型的人力资源开发机制
    长期以来，通石公司始终坚持重才爱才、以诚挚的感情留住人才，以优厚的待遇吸引人才。在人才培养方面，将责任心强、技能高、忠诚于企业的员工吸纳到人才库中，对那些一心扑在事业上的想干事、能干事、干成事、有业绩的优秀员工以轮换岗位、给予特殊的工作任务、参加专业培训等方式进行重点培养，为企业发展储备了后续力量。在人才管理上，采取竞聘机制，实行动态管理，“能者上，平者让，庸者下”，各方面人才大量涌现，有效地解决了人才匮乏的问题。
1.以会代训，培育人才
    利用每周一次的办公会作为培养人才的课堂，通过主持会议的方式，来提高和锻炼领导干部和后备人才的组织能力和领导能力。让每位干部了解、熟悉、掌握先进管理理念、管理常识、管理方法、安全管理、质量管理、成本管理、沟通技巧等方面的知识，丰富了员工的管理经验。同时针对现场出现的各种管理、技术和质量问题进行现场会教育，提高了领导干部的管理能力和解决问题的能力，培养造就了一批懂技术、会管理、善经营的复合型人才，为企业的发展壮大奠定了坚实根基。
2.开展“传、帮、带”，提高员工技能
    在科技研发队伍建设方面，采取老、中、轻相结合的方式，给项目、给任务，使年轻工程技术人员在项目的实践中快速成长。在科技人才培育方面，采取鼓励创新、宽容失败的办法，同时实行配有特殊岗位津贴、研发项目奖等激励办法，有效调动了技术人员的积极性和创造性。对一线员工实行师徒结对，传承生产经验和技术，培养技术工人领军人才，同时组织技能竞赛、职称评定、实行首席技师制度和岗位补贴办法，激发员工钻研技术的热情。
3.坚持有针对性的培训，提高员工综合素质
    围绕公司“持续改进、永不懈怠”的核心理念，选择以持续改进，从平庸到优秀、组织扁平化变革等为主要内容开展培训活动。每周坚持中层以上领导干部互动学习。同时还采取技术交流、参观调研、现场培训、师徒结对、请用户及协作单位人员培训专业知识等多种方式，坚持工作、工余时间相结合的办法开展培训工作。每两个月检查考核一次学习培训情况。

完善合理化建议制度，拓宽全员参与平台
    为鼓励员工参与管理活动，挖掘员工的聪明才智，实现全员参与管理的目标，对合理化建议的组织形式和管理办法进行改进，建立起更加适合全体员工参与管理的平台。
1.创建管理平台，实现全员参与
    合理化建议活动，是员工参与管理的有效途径。一是在群众性合理化建议工作的基础上，完善各种建议信息的传递渠道，由各部门负责人每周以文字的形式将部门员工提出的建议提交总经理办公会，形成会议纪要，传递到各部门；二是组建以公司领导为组长的四个跨部门管理小组，组织开展建议的落实整改工作；三是建立了合理化建议评审机构，对整改建议的效果进行验证，及时评审和奖励；四是由整改责任部门在办公会上通报建议的整改落实情况，对于不能实施的建议由整改责任人与建议提出人当面沟通，讲清不能实施的原因，从而形成一个闭合的管理程序。
2.充分利用员工的专业技能，完善创新企业管理工作
    一是制定企业管理基础工作改进目标，组织员工围绕安全管理、加强质量控制、降低成本、提高效率、优化设计、工艺改进、流程改造等方面的工作提出合理化建议；二是成立跨部门的技革小组，开展技术攻关，工艺流程改进工作；三是协助各职能部门开展产品定额，考核和评定工作。使企业管理基础工作全面、深入持久的开展；四是在贯彻美国石油学会API 会标使用权、3C中国强制认证、质量管理体系认证、测量管理体系认证、环境管理体系认证以及职业安全健康管理体系认证管理标准的基础上，又建立了适合企业实际情况的质量成本控制体系。采取扁平化和垂直式管理、管理节点主动链接以及优化产品设计（设计中的“减肥”）、工艺流程和工艺方法普查等管理方法，不断地赋予管理新的理念和内涵。通过上述的一系列措施，使各种以前难以量化的“隐性成本”显性化，扩大了可控费用的范围，产品定额和各项可控费用呈现出持续下降趋势。
3.建立全员参与的激励机制
    为推进全员参与管理工作深入持久开展，实行了合理化建议及时评审当月兑现的奖励机制，同时采取冠名、颁发荣誉证书、专题会议表彰等方法进行激励，让员工有成就感。对于不能实施的和一般事务性的建议，实行“积分制”鼓励奖，对重大建议实施特殊奖。
近三年，员工提出合理化建议4000多条，采纳3000多项，节约成本价值300多万元，400多人次获奖，参与管理的员工达95%。

树立先进的企业文化，增强员工的责任感
1.培育企业文化
    规范培育习惯，引导强化意识，激励才能增强动力，企业文化更需要点点滴滴的积累。通石公司转制后，原国有企业员工的心态和转制后的心态差异很大。多年来，公司以更新思想观念为切入点，开展解放思想的持续教育，引导员工对改制从不理解到理解再到支持。通过每周一次总经理办公会议，采取“理念+案例”的教育方式，不断地向员工传递了国家的方针政策，确保企业各项改革措施、经营方针的落实；不断向员工通报市场走势、产品在用户中的使用情况以及对内工作要求等，促使员工清楚全局工作和局部工作及个人利益的关系，保证在重大原则问题上企业内部协调一致；不断培育先进的管理理念和思维方式。结合企业产品研发、生产组织、质量控制等日常工作，对员工开展以顾客为中心，提高工作效率和产品质量，细化管理，建立快速迅捷的工作作风为主题的教育工作。同时通过全员持股，员工身份的转换，企业的发展给员工所带来的实惠，以及从政治上联系职工，思想上关心职工，生活上帮助职工的做法，使员工的价值观、行为习惯发生了根本性的转变。
2.建设企业文化
    企业文化是用来解决问题的，因而必须在解决问题中进行培植。在处理各种问题时，让员工认识到不同的行为习惯和思想会带来不同的结果，让员工在整改中自我认识、自我提高。
    在产品质量方面，“没有优秀的细部，就没有完美的整体”，这一理念被全体员工所认同。三年中，员工主动提出的改进设计、优化工艺、改变工作方法的建议，解决了大小问题近4000多个。关注细节，追求完美已成为员工的工作习惯。
    在管理方面，“管理上的无情和朋友之间的友情是两回事”，为全体员工所接受。工作中各级干部无论职务高低都能各抒己见，直言对方的不足和问题，使“老好人”和“人情管理”的现象得到了改变，企业的执行力显著提高，各项规章制度得到了有效地执行，使企业管理效率显著提升。
3.提升企业文化
    “忠诚和敬业的最大受益者是我们自己”的理念被全体员工所认同。12年的持续发展，员工亲身见证了企业的兴衰和给员工生活所带来的变化。一是长期坚持利用各种会议对员工进行先进文化理念教育工作，培育员工进取精神和科学的思维方式；二是通过丰富多彩的文体活动，培养员工良好的情趣，增强了与员工的联系和沟通，提高员工识大体、顾大局的思想意识和团队协作的精神；三是通过融资改善员工住房问题，长年坚持资助、奖励员工子女上学，走访特困职工和伤病职工等做法，使员工深切地感受到企业与员工血浓于水的情结。通过上述活动的开展，员工的责任感、主人翁意识显著增强。员工说：“我靠企业生存，企业靠我发展。”正是在这种思想的指导下，让员工和企业成为共同体，实现了企业效益与员工收入同步增长的双赢目标，促使员工队伍中的全局意识、奉献精神、学习能力、创新意识、超前意识等明显提高，近而形成“持续改进，永不懈怠”的核心理念，使企业文化得到升华。

实行动态的干部管理机制
    在干部选拔上不重资历重能力，实行择优劣汰动态管理机制，岗变待遇变。一是长年坚持对领导干部的民主测评工作，将工作能力、工作业绩、学习意识、对待工作的态度以及工作质量等方面作为考核干部内容，客观公正评价干部，对评价不合格的领导干部实行“尾者考察”制度，通过考察合格后重新回到领导岗位；二是每月对领导干部工作日志进行检查，根据领导干部每周制定的工作计划完成情况，按A、B、C分类进行评价，将结果在每周召开的总经理办公会上通报；三是每两个月对照领导干部年初制定的学习计划检查个人学习笔记，针对学习内容，由学习检查小组分甲、乙、丙三类进行评价，检查结果每月在总经理办公会上通报一次；四是根据干部的业绩和能力随时对干部队伍进行调整，每年都有被提职、降职、免职的领导干部。这种机制的确立，使在职的管理干部始终处于“能者上，平者让，庸者下”的动态管理状态，增强了领导干部队伍的危机意识，工作能动性得到提高。

建立鼓励创新、宽容失败的人才培养机制
    创新在蕴育发展的探索中，难免会出现失误和失败，一个人的成长也是如此。公司对人才的培养采取了鼓励创新、宽容失败的管理机制，倡导善待困难、正视失误和失败的管理理念，就是要让员工在失败中总结教训，找出失败的原因。对待青年干部的失误和失败，更多的是在方式方法上进行帮助和指导，没有抱怨和指责。在创新过程中，充分体现“把责任留给企业，让员工轻装上阵”的人性化管理理念，激发员工纠正错误、改进方法的工作热情。培育员工树立严谨、迅捷的工作作风，提升组织、管理、领导能力。但对于不负责任、玩忽职守、追求私利的人员绝不姑息，对造成的损失追究经济责任。这种管理机制不仅极大地促进了企业各项管理工作的创新和发展，而且也为人才快速成长创造了有利条件。
    通过不断的管理创新，提升了企业的管理水平，企业的生产成本逐年下降。为企业持续稳定的发展和经济效益的提高提供了保证，也为企业做优、做强奠定了坚实的基础。近几年，每年都有多种新产品实现当年研制，当年投产，当年销售的目标。新产品产值占总产值的60％以上。■

通化石油化工机械制造有限责任公司的人力资源管理获第十六届国家级企业管理现代化创新成果二等奖，主要创造人：韩一泉
本栏目编辑 郭学军