企业的辞工管理，有如大禹治水，只能“疏”，不能“堵”。事先做足辞工者的思想疏导很重要，工厂有形无形的大门，都应向辞工者民主地敞开，这才是真正以人为本、和谐治厂的有效管理手段。
■ 文/周卫华
俗语云：铁打的营盘流水的兵。同样，铁打的工厂流水的打工人员。工厂人员流进流出，其中经常不间断有一定数量的人员通过辞工的途径离职，这是工厂管理代谢的结果，属正常现象。
不过，就算是极为正常的辞工现象，在当下招工难、育人难、留人难且时不时出现“民工荒”、“用工荒”的情况下，作为企业管理人员，用长远和前瞻性的眼光，了解、辨析企业内部正常与非正常的个案和群体辞工现象，及时采取有效对策，做到防患于未然，将有利于企业团队的稳定和长远健康发展。事先做足辞工人员的思想疏导工作，会收到意想不到的管理奇效。
一、跟风
这种现象主要在新员工中比较普遍。一个新员工说得特别直接，“我刚进这单位，就看到老员工在忙着写辞工书。我想这个工厂肯定很不好，于是也要了一张辞工单写起辞工书来。”
管理学上有一个“破窗理论”：一座大厦如果打破了一扇玻璃窗而没有及时修补，就有可能有更多的玻璃窗被人打破。辞工跟风现象，也正是缘于这个原理。所以首要的解决办法是要找到始作俑者，积极消除负面影响，让一切回归正常。
在一次“辞工潮”中，我首先锁定了几个“始作俑者”，跟他们一对一谈心，一是劝他们要考虑清楚，现在工作并不如想象中那么好找，最好不要轻言辞工；二是提醒和警示他们，你们辞工可以，但不能用负面的东西去影响身边的工作伙伴。由于沟通方式得当，他们承诺并保证在辞工期间，会尽量注意自己的言行举止，不再给其它人员增添负面情绪。同时，在交流中我只要发现思想有松动者，就趁热打铁，乘势追击，不厌其烦多做他们的思想工作，促使他们放弃辞工想法并主动收回辞工书。如此一番工作下来，至少避免了辞工人员所带来的“负面情绪扩大化”，从源头上有效扼制了辞工“跟风”的不正之风。
接下来，就是“正本清源”的修补性挽留工作。一些新进人员之所以“跟风”辞工，主要是缘于对公司制度不了解，对所去工作单位情况不了解，这就需要管理人员主动站出来，以公司或单位的名义，向这些人员多做解释说明工作，最终达到消除心理隔阂、实现团结合作的目的。我经常性的做法是召开内部沟通会议，把自己当成新闻发言人，以新闻发布会的形式，由员工提问题，我来具体作答。问什么，我答什么，有问必答，有疑必释，满意为止。如果员工不发问，我就设计提问自问自答，以此带动和引发员工参与提问讨论，并在一问一答的沟通过程中，巧妙施以教育手段，晓以利害，许以愿景。如是一番唇枪舌战下来，一般都能收到较好的沟通效果。
最后，还要继续做一些“固本培元”的工作。对一些思想疙瘩还没有完全解开的员工，实施长期跟进，耐心说服，如是多次，只要将思想工作做到员工心里，他们迟早会“茅塞顿开”。
二、盲从
几个员工平时关系较好，其中有一人突发奇想，不想做了，又觉得一个人辞工孤单，走时想拉几个伴儿。于是千方百计怂恿身边相好的人一起辞工。有些人本意并不想辞工，但耳根子软，经不起游说，头脑发热，立场不稳，盲目随众。
现在企业招进来的员工，一般以80后、90后居多，年轻人热情大方，讲义气，容易互相捆绑，共同进退，形成自己的群体和团队。他们三五一群，几个一伙，进厂一起进，出厂一起出。从招工的角度看，是好事；可从辞工的角度看，就成了坏事。
在一次辞工人员的调查中，我偶然间发现，同部门甲、乙、丙、丁四个人的辞工书，内容一模一样，字迹似乎还是同一个人的手笔。经了解，这四人同一天进厂，同一天结识，虽说来自不同的省份，但在工作中建立起了深厚的友谊，平时称兄道弟，形影不离。辞工的事情，是其中的甲发起的，甲打算带另外三人去他哥哥的工厂打工。
怎么处理这件事情呢？
首先，我没有采取正面接触，而是先到人事部查到四个人的档案，了解他们入职前的基本情况。幸好公司的入职档案记录详尽，让我对他们的家庭情况和工作经历有了更进一步的了解，找到了下一步工作的突破口。
然后，我找到了辞工人员丙。丙来自单亲家庭，只有一个寡母，且和我是同乡，我知道他们那里的经济情况。与丙谈话之前，我还通过档案表上的电话联系到他的母亲，先是肯定了丙的工作表现，然后又讲了他准备辞工的情况及公司的挽留之意。他母亲不知道他辞工这回事，很着急。我和他母亲说好，如此这般谋划一番，然后再找丙谈心。
丙和我见面，刚开始有点抵触，想好了一套我若劝他辞工的说辞。哪知我根本就不提辞工的事，而是左拐右拐和他聊起家乡。我和他谈农村的苦，谈他没啥学历找了个稳定的工作不容易，谈寡居在家的母亲日夜操劳、想为他修新房子娶媳妇也不容易。丙聊着聊着眼圈都有点红了。我趁此机会，拨通了他家的电话，他满腹狐疑地接过电话，原来竟是他妈在那头说话��他后来拿回了辞工书，并主动讲，他其实不想辞工，只是碍于兄弟感情和面子。
第二个找的是丁。丁的问题很好解决，我找到当初介绍他进厂的表哥，和他一起出马，很快打消了丁的辞工念头。
第三个找的是乙。我叫了丙和丁两人一起找他谈，乙很快拿回了辞工书。
最后找的是甲，谈了几次，还叫上乙、丙、丁三人一起谈，也没有打消他的念头，只得放他走。但大约两个月后，乙、丙、丁三人向我反馈，说甲在他哥那个厂其实也不好混，现在想回来，只是不好意思，怕没面子。我大度地说，你们去和他讲，现在工厂正要人，他是熟手，可以回来上班。后来，甲就回来上班了，不过没有将他分回原单位。毕竟，甲的影响力强了点，我怕他以后再多事。
三、不适应
人的适应能力有强有弱，有的不适应工作环境，有的不适应人际关系，有的不适应管理方式。种种不适应加起来，形成工作焦虑，又得不到应有的关心，内心的郁闷无法排解，只得逃避现实，选择辞工。
一个员工由于手掌大面积溃疡辞工，是接触车间循环水所致。其它员工也有类似症状，但没他这么严重。医生说这是真菌感染，医务室暂时没有特效药。我觉得问题比较严重，拍了相片给老总看，同时汇报相应情况。老总十分重视，从国外找到了一种特效药，疗效极佳。该员工擦了药膏后手掌溃疡很快治愈，也就不辞工了。同时，公司还加强了对循环水质的改良与监测，配备相应劳保用品，基本杜绝了类似溃疡病的再发生。
对于一些员工不适应站着工作的方式，由于工作特性如此，只能做思想工作要求其尽快适应，能调整的尽量调整，不能调整的就尽量在言语上加以更多的问候与关心，同时以过来人的经验，教给他们一些舒解疲劳的方法和窍门。凡是我谈过话的员工，以后只要碰到他，我就会问寒问暖，并加以鼓励与支持。有一部分员工，在这种细心关怀与鼓励下，没有离开团队。
一些员工还是刚从学校毕业的娃儿，处理人际关系相对较差。一个员工辞工的原因，就是感觉和谁都合不来，工作上有人排挤他，宿舍里有人孤立他。针对这种情况，我牵头开了一个小型沟通会，大家面对面交谈，互说优缺点，同时互提希望和要求。随后，又开了几次小型的民主生活会。几番工作做下来，工友之间很快就消除了隔阂，成了亲密的朋友。
四、闹矛盾
在车间工作，需要协调配合；协调配合，需要时间磨合；人与人磨合，难免产生矛盾。特别是与自己的直接上司或有极大利害关系的人员产生矛盾后，有些人由此形成心病、心魔，惶恐以后他们给自己穿小鞋、下套子，自觉无路可逃，只得辞工走人。
遇到上述情况，我一般会花时间单独找当事双方了解事情的来龙去脉，从中揣摩双方各自真实的心态。然后再找一个恰当的时机，找双方面对面交流，互相陈述，一吐为快，握手为和，达成谅解，消除顾虑。一般做到这一步，辞工者只要真心留厂，辞工念头也就基本打消了。如果实在协调不了，辞工者仍然把持自己固执的看法，也可以让他保留意见，工厂最多量才而用，给他另外换岗或调部门即可。
在管理上，我们一直提倡“对事不对人”，但大家并非圣人，真正完全做到，其实也并非易事。我喜欢采取一种积极的姿态，尽量让当事人面对面沟通，其实还有另一个目的，就是高调告诉那些准备报复或正在实施打击报复的人员，你的行为公司已经密切关注，警钟已敲响��
五、心怀不满
员工因事心怀不满，个人或群体愤而辞工，这样的案例虽说不多，但每出现一例都应引起管理者的高度重视。因为这样的案例，已经反映了工厂管理存在严重漏洞和缺陷，同时也容易产生人与人之间、人与工厂之间的信任危机。处理稍有不当，可能还会酿成群发性公共事件，产生不可估量的后果。
面对这样的情况，公司要有专人最快速度介入，安抚员工情绪，及时做出回应，采取应对措施，公布处理结果，消除负面影响。
一个部门负责人，在班后会上说了一句“员工如鞋子，旧的不去，新的不来”的极不负责任的话，严重挫伤了员工群体的自尊心，一下子引起公愤，大部分人一气之下，都向公司递交了辞工书。在确认事情属实后，公司迅速做出回应，该单位负责人马上被降职调岗察看处理。
对于这些曾经发生过群体性事件的单位，在以后的工作中还要持续加以跟进，绝不能掉以轻心。闹过群体性事件的单位，有可能建立起他们的“经验性”文化，凡事动不动就以群体辞工相要挟。所以，要想办法稀释这种文化，以免同类事件再度发生。
六、难言之隐
有些员工，不是不想做，而是因为有难以启齿的个人隐私，需要较长假期，但批不到假或担心批不到假，无奈之下，只得辞工。这些“难言之隐”可能就是当事人无法化解的心结和困难，如果我们能急人之所急，解人之所困，从旁帮忙解决一下，再去挽留这个员工，肯定有极大胜算。
一个做了三年多、工作表现一直很好的木工，突然递交了辞工书，原因只有四个字“家中有事”。在我的真诚询问下，他说了实话，夫妻俩需要静养治病生孩子。原来他辞工就是怕请不到长假。我请示公司特事特办，先给他一个月假；如果假不够，可再续，直至他老婆怀孕为止。
两个多月后，他老婆已经怀孕，他也回来上班了。这么好的木工，如果辞工走了，对公司不是一种损失吗？而现在他回公司上班，在以后的工作中，就会因为感恩而更加尽职尽责！
七、外界诱惑
人往高处走，水往低处流，打工的人希望能有一个较好的发展平台，绝对无可厚非。对于一心辞工准备跳槽的员工，拼命阻拦压制或讲大道理没用，最重要的还是思想上的疏导。
找准备跳槽的员工谈话，一般从四方面入手：一是了解其跳槽的原因、对手企业的情况及目前相应岗位的薪资行情；二是在尊重对方选择的前提下，给其做“跳槽”与“不跳槽”性价比分析，从中寻找工作切入点，劝其放弃跳槽想法，寻找利企利他的双赢方案；三是对于去意已决的跳槽人员，加以热情勉励，祝他成功的同时，提示他跳槽只能作为个人行为实施，不得策动他人跳槽以影响企业的正常运行；四是给他留后路，外面不好混的话，要记得回来。
曾有一个工作五、六年的资深班长，因为受对手企业的高薪诱惑，头脑一下子发热，同意去对手企业出任新建车间的主管。做大量思想工作无果后，只得放他离厂。但是在对手企业工作不久，他因不适应和无法融入，工作处处受阻而萌生退意，托人探询公司的口气，表达悔恨和想回来的诚意。
当时车间因为对手企业“挖角”，正有人心浮动之势。如果去过对手企业的人又回来上班，不正是很好的反面教材吗？他回来后，在全体生产干部会上，详细介绍了自己在对手企业工作的体会，同时也检讨了自己的盲目和冲动。他的现身说法，对其它干部起到了很好的警示效果。
八、尝试创业
打工者有创业的想法，无论成与不成，都值得尊重。同他们交流的时候，我常常设身处地，换位思考，站在他们的角度替他们考虑，甚至帮忙出谋划策。
车间有一个做了十多年的操作工，曾拿着辞工书来找我，说自己想当老板，结束这种打工的状态。我说这想法很好，有项目吗？他说有，别人说这个项目很好。我又问，要多少资金？他说二十万。我又问，这是你全部的家底吗？他说是的。我又说，按你现在这个年纪，应该上有老下有小吧？既然家庭情况如此，把全部家底压在一件事上，这是一种负责任的行为吗？你能保证一定赚钱吗？他沉默了。我建议他再想想。他后来大概觉得这样投资有点不靠谱，没有辞工。
因为我根本没创过业，思想肯定存在局限，所以，在员工创业方面的建言，我一般说得很少。我所要做的疏导，只是不希望辞工者“尝试创业”的行为，造成企业和单位人心浮动而已。当然，也会给这些“创业者”留后路，往往会温馨提示：外面不好混的话，还是回来上班。毕竟这些辞职创业者，一般都是企业的优秀骨干人员。
九、职业疲惫
一个人从事某个工作或呆在某个岗位的时间太久，慢慢就会失去斗志，缺乏激情，提不起劲，这就是职业疲惫。当这种职业疲惫的极度厌烦超过心理承受临界的时候，辞工不做的行为也就应激而生了。
对于因职业疲惫而辞工者，最终疏导的途径大约有四条：一是情感安抚，耐心说服，化解其心中郁闷，让他从不高不兴来辞工，劝到开开心心重返岗位去上班；二是工作调整，在个人自愿的基础上，调整单位和岗位，变换工种和环境；三是创造机会，比如角色转型，以前搞技术者，可以尝试去搞管理；以前搞管理者，可以尝试去搞技术；四是给他放假，专门特批他一段时间，对身体和心理进行休整，能调整过来就继续上班，不能调整过来的，该让他走就让他走吧！
因职业疲惫辞工的都是公司工作经验丰富的老员工，流失一个，有可能造成重要岗位的人才缺失。在疏导他们思想的时候，一定要特别注意工作方式，务必做到仁至义尽，让他们心服口服，重燃工作激情，重回工作正轨。
十、死活不做
现实与理想之间的矛盾，往往造成工作选择人，而不是人去选择工作；往往是岗位在等人，而不是因人去设岗。对于一般打工者，如果条件不是特别优秀，在无数次找工无果的情况下，只得被工作选择，被动进入一个自己并不看好的行业或工作岗位。
在长期的工作实践中，我经常会遇到这样一群人：当他进厂工作一段时间后，突然就对目前所做的工作，产生了极度的厌恶甚至憎恨，恨不得一下子逃离岗位而后快。这种情况，就是“死活不做”。
对于这样的辞工者，我所要做的工作，就是耐着性子，听他们将话讲完，将不满发泄干净。待他们说累了，气顺了，我再以一个知情人的身份或旁观者的角度，给他们做工作性质和岗位愿景的分析。此种情况下，我更愿意做一个工作或岗位的推销员，试图通过细致的讲解和精彩的描绘，让他理智看待工作与现实的矛盾，换个角度看问题，从“死活不做”到“回意转意”。
目前，这类疏导性的工作，取得的成效并不大。其实多了解他们工作的诉求，多听听他们内心的想法，对管理者已经很重要了。面对越来越多有独立想法的年轻员工，多做调研性的工作，对以后的员工管理大有好处。■ |
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