在产品核心技术日趋成熟，而客户群体的差异化需求却越来越明显的市场形势下，英田集团的选择是向精确管理转型，来构建自己在行业中的竞争优势。

■ 文/江苏英田集团有限公司

    江苏英田集团有限公司（简称英田集团）是由如皋市柴油机厂整体改制而成的私营有限责任公司，主营单缸、多缸柴油机，低速载货汽车，轻卡和中卡汽车，以及汽车主要零部件的生产。其中，低速载货汽车、轻卡和中卡汽车等产品市场占有率在国内品牌中位居前6位，2008年实现销售收入38.6亿元。
    近年来，行业竞争不断加剧，到2008年，全国原有同行企业由2006年的231家已减少到131家。除英田集团外，江苏其余约15家同行企业都已相继被挤垮。同时，英田集团原有的粗放式管理模式无法满足企业的发展需求。
    首先是管理观念陈旧落后。员工心态浮躁，运用现代企业管理制度缺乏主动性和创造性。在工作过程中，精细工作的意识淡薄。其次，组织结构僵化，决策方式粗放。英田集团的组织层次最高达到十层，僵化的组织结构严重影响组织运营效率。此外，各职能部门管理落后。例如，原有的营销体系缺乏对市场的准确分析及预测，不能准确理解客户需求，随意划分销售区域、设置营销代理，造成用户满意度和大客户保持率不高，应对市场变化的能力不足。技术研发的方式处于自我为中心的封闭状态，缺乏与其它环节的结合。在技术研发过程中想当然，无视市场的变化。生产计划排程混乱，计划刚性过强、柔性不足，无法应对市场的实时变化，经常发生无法按期交货的情况，严重影响企业声誉，等等。
    为此，英田集团参考6σ管理思想，对原有的业务流程进行再设计并持续改进，实施精确管理，全面提升管理水平。
    英田集团的精确管理具有以下五个方面的特点：
    第一，工作标准化。所有常规业务必须标准化，尤其强调流程标准化。
    第二，标准数量化。对于各种工作标准，凡是能够量化的全部都要量化，做到问题描述、问题分析、实施过程和实施效果等四个方面的数量化，使管理活动在注重数据采集和数据分析的基础上，做到职责明晰、目标明确、考核严格、奖惩分明、决策科学。
    第三，数量精准化。数量信息必须做到运行过程的无差错、产品与服务无差错、流程运行的无差错和无缝隙衔接，做到对管理体系宏观精确把握、微观精确控制，消除运转的盲目性。
    第四，方法精简化。程序在做到处处标准的同时，还要做到时时精简，在保证管理实现和体系运行的正确率以及效率的前提下，尽可能将程序简化，消除流程中非必要、不增值的环节和浪费。
    第五，动态柔性化。精确管理是动态的持续改进管理，标准固化而不僵化，强调在按照标准进行工作的同时，根据需求的动态变化，对标准进行持续改进，并注意增加操作流程的柔性和应对突发变化的能力。
    英田集团提出的精确管理是一整套面向整个业务系统的管理体系和方法，按照“三个运行保障，六大业务模块、一个支撑平台”的模式，全面贯彻实施精确管理。“三个运行保障”，是基于精确管理思想的企业战略、企业制度和企业文化；“六大业务模块”，是精确营销、精确设计、精确制造、精确质量、精确财务和精确人力资源；“一个支撑平台”，就是面向全流程的信息化系统平台。

实施精尖领先的设计研发创新
1.设计过程紧密结合市场需求
    英田集团设计人员直接面向客户，面向市场，既为用户提供技术支持和技术服务，又直接参与新产品立项的策划、设计、销售以及老产品的更新换代工作，精确把握和理解用户具体需求。
    为使设计与市场有效结合，英田集团重组组织结构，规划成立3个汽车工程研发室、2个柴油机工程研发室、1个专业技术项目组。这种结构有利于充分理解客户的需求，准确地设计、制造出客户满意的产品。现在，英田集团每年的非标产品占总销售量的80%，一些新产品填补了国内行业空白，并获得专利。
2.设计过程与制造过程协同运作
    英田集团将原先的设计科、工艺科整合为产品开发部，实现技术方面业务的集中处理。在各生产单元成立技术科，在总监下设工艺责任工程师，使技术、工艺更能够直接服务于制造现场。
    在新产品和非标产品设计制造过程中，产品开发部协同生产制造部，将采购协作周期长、不易采购、加工制造时间长的零部件的技术要求及供货明细同步下发到生产制造单元，实现设计与制造的协同一致，缩短制造周期。同时，新产品设计项目组还负责制造现场的技术督导并提供技术培训，把设计尺寸、工艺要求直接与操作人员、加工软件对接，加强设计与制造环节间的衔接，缩短产品从试制转向批量稳定生产的周期。例如，低速载货汽车新品试制转向批量稳定生产的周期，由过去的18个月变为现在的6个月，大大提高了生产效率。
3. 控制设计成本
    英田集团坚持成本控制从设计开始。首先，将价值工程理论应用于产品选材过程，尽量选择价格较低、资源充足、用量较大的材料。对于原材料及标准件既考虑满足设计要求，又尽量减少品种规格，既方便采购，又能形成经济批量，以降低采购成本及仓储成本；其次，在保证产品必要性能的前提下设计重量轻、体积小、能效比高的产品；再次，细化设计成本控制流程，从效率化、批量化、系列化角度，对产品型谱归类、整合，以降低生产组织的困难和成本。通过实施设计成本控制后，在原材料依然涨价的情况下，单车产品的成本仍较前期下降5%～10%，产品的各项性能技术指标均有很大提升。
4．完善产品实验管理体系
    为验证设计的科学性、合理性、精确性，英田集团先后投资12560万元建设“江苏英田工程技术研发中心”和汽车检测线。工程技术研发中心的检测系统均采用先进的检测仪器，所有数据均采用自动采集、自动计算，并可实现全自动调节工况，自动分析产品故障，为完善产品设计，提升产品质量提供真实依据。
5．重塑新产品研发体系
    转变研发体制。在新产品开发方面，英田集团实行总工程师负责制，对开发项目实施招标，由项目组长与总工程师共同签订开发协议，项目出现无人招标时，进行原因分析，属企业有开发能力但因奖励额度不足时，经总工程师批准可再提高奖励额度，再进行招标；属企业无能力开发需社会力量开发的，由总经理办公会议确立开发与立项形式，借助其他力量开发。
    转变研发激励机制。制订技术创新管理办法，将新产品开发与研发人员的经济责任制直接挂钩，即将设计人员的工资分两部分，其中70%为设计人员日常考核工资，30%为新产品项目考核奖，这种措施采取后，既鼓励设计人员做好日常技术支持和技术服务工作，又积极主动承揽设计项目，形成一种积极向上的创新机制。
    准确进行新产品研发定位。英田集团在新产品立项时，对新产品进行精确的分析定位，既注重前瞻性、科学性，又注重环保节能、自动控制、经济性和分类管理，避免多、杂；对产品型谱既做加法，也要做减法，以开发质量和经济实用为主。
    明晰新产品研发流程。英田集团制订新产品开发管理程序，对市场调研、设计与设计评审、工艺与工艺评审、文件审批与绘签、样机试制与实验、样机的鉴定与工业性运转、成本费用核算、新产品的销售与服务、新产品设计改进等流程做了明确的规定，使产品研发流程整体处于闭环改进状态。
扩大新产品的外延至来自市场或客户的全新产品。在来自市场的新产品设计中，重点注重对客户要求的理解，对客户所处行业法规及使用环境的理解，并及时与客户有效沟通，确保设计满足客户需求。同时，产品交付后，及时跟踪产品的各项性能指标运行信息，及时发现设计缺陷并加以改进。

实施精准营销
1.实施客户管理，打造营销服务型企业模式
    将80/20原则运用到客户管理过程中，制订客户等级管理制度，对客户关系、服务、订单等实现精确管理。客户等级评价指标划分为：忠诚度、潜在合作机会/成长力、资信等级/诚信度、合作经历/贡献率、行业或区域市场影响力。每一指标按A、B、C三个等级细分。其中，5A级用户为最高等级，4A级以上客户为企业重要客户。通过实施客户等级管理制度，大客户保持率逐年提高，2008年达到82%。
    整合服务资源，培养集技术、制造、营销、维护于一体的高素质服务人才；设立专业的技术服务分公司和386个售后服务特约维修店，实时反馈顾客反应；为客户定期举行专业技术和规范服务培训，设立咨询电话，开发并应用远程网络服务系统，24小时为用户提供服务和技术支持。 2008年用户满意度达到90%，处于行业领先水平。
2.细化、完善合同管制体系
    一是梳理信息管理流程。投资开发销售信息管理系统，涵盖信息的收集、跟踪、反馈直至合同签订、交付等一揽子活动的管理，实现信息远程网络管理和监控，信息签单率达到80%。
    二是从合同签订前的评审、签订后的评审、交付后的风险都制定严细的制度，并将风险管理与销售人员的经济责任制挂钩，坚持收益与亏损共担的原则。到目前为止，企业未出现一次大的用户纠纷，应收账款保持在零状态。
    三是将合同信息直接转化为企业内部订单，把用户的名称、特殊要求等作为向设计、制造、采购、发运环节传递的唯一标识，提高工作的准确率。

构建精简、敏捷的制造体系
    以满足客户需求为目标，以销产存平衡适时决策系统业务流程为核心，重新构造生产厂（公司）组织结构，细化工作职责及管理程序，完善绩效考评体系，建立模拟市场化运作机制，合理分权与授权，使每一名员工都有一定的决策权（业务范围内的决策与责任对等），并体现相互制衡，力求使生产组织系统由传统的塔式结构转为扁平结构，将刚性结构变为柔性结构，形成每个岗位对环境变化的灵敏反应和应对变化的自我提高。
1. 转变生产流程及组织结构
    在实施精确管理前，是按计划生产，实施后则是按照客户需求生产，如图2。
2.在制造工序上实施工序流程管理
    推行以“一个转变、两个重点、四个控制、五项分析”为要义的工序流程管理，把客户需求、当前过程控制中存在的不足及标杆企业的优势，作为工作流程输入，进行过程控制，最终输出客户需求的产品与服务，如此循环。

构建精严求实的质量管理体系
1. 持续改进质量
    一是确定产品质量标杆，系统分析缺陷，找出关键质量控制点，从设计、制造、采购、发运等流程的各个环节提出控制和改进措施，使企业产品的可靠性、稳定性、性能等达到国际一流水平。
    二是将6σ管理工具、朱兰质量三步曲等工具和方法，运用到质量管理项目中。自2004年，英田集团每年要求各单位至少完成1～2个6σ项目，重点解决产品突发质量事件或单一质量事件的控制、改进和提高；运用朱兰质量三步曲，减少质量波动，提高产品的可靠性和稳定性。在质量改进项目实施过程中，重点做好工艺分析和相关环节数据采集，通过问题和数据分析，找出解决问题的最佳路径和方案。同时，运用SPC统计过程对生产过程中的各个阶段进行评估和监控，保持过程处于可接受的并且稳定的水平，保证产品与服务符合规定的要求。
2．将精确质量管理体系向供方延伸，创建共赢的质量信念
    制定采购管理程序，从供方的选点、定点到日常的管理、品质控制及服务、质量责任及质量改进等都做明确规定。在合格的供方中，选择10家为战略供方，增强供应链业务活动的共同责任感和质量意识。对战略供方及合格供方实行动态管理，每年年底由供方管理部门组织评定。

构建精打细算的财务控制体系
1．改变组织结构模式
    重新构建财务管理流程及组织结构，成立财务部，在各经营单位设立财务科，财务科长受财务部部长直接领导。财务科长对各经营单位的经济运行情况及时监督，同时各经营单位对财务科长的工作反向监督，起到相互监督、相互制约的作用。
2．严格管控成本
    一是利用价值工程的相关方法，对企业资源进行ABC分类，进行“成本－效益”分析和“成本－周期”分析，以最恰当的投入获得企业与客户的最大增值。在此基础上，再造成本控制与核算流程，实施三级成本核算，四级成本管理，即具体工作单元发生的费用由班（组）长负责，财务部门以班组为核算对象，实施费用核算；员工领用的物耗材料，实施费用本登记管理，使员工体会到自己不但是价值的创造者，也是影响成本的一个重要因素。
    二是英田集团为使各单位能够准确反应当月实际发生的成本，对采购入库而又未开发票的外购产品，实施当月估价入库制，确保当月发生的成本真实、有效。
    三是实施比价、询价采购。成立价格管理委员会及成本物价科，对价格波动实施动态管理，有效降低采购成本。

以公司信息系统为支撑平台，实现业务模块的协同
    首先，整合原信息技术管理体制，成立信息技术部，各单位设置信息化管理主管；其次，确立信息系统规划管理模型，模型分为内部通用业务平台、电子商务平台，9个业务子系统，1个基础网络，1个基础数据库。
    完善基础数据库的建设和集成。在此基础上，开发销产存平衡快速决策系统。开发过程中充分考虑与相关专业应用系统的接口，使系统具有可扩充性和兼容性。
    通过营销、设计、制造的协同，实现精确营销、精确设计、精确制造环节的信息共享，接口流畅；在销产存流程运行过程中，通过对产品和服务质量、资金与成本以及对人员的控制，形成确保流程有效运行的监控与保障体系，将精确质量、精确财务、精确人力资源与其它三大模块有效融合，最终实现精确管理系统平台六大模块的协同运作，并消除浪费和非必要的不增值活动，提高整体流程运行质量和效率。
    在实现精确管理的基础上，适时开展工序流程管理，解决在实际运行中的流程不畅，消除非必要的不增值活动，实施质量改进项目管理，对产品和服务质量等进行持续的动态改进，推进管理评审，适时评审企业运营质量、企业风险、企业战略、企业发展等，提升企业的运营质量和抗风险能力，实现系统的动态优化。■

江苏英田集团有限公司提升核心竞争力的精确管理获第十六届国家级企业管理创新成果二等奖。成果主要创造人：张英田
本栏目编辑 郭学军