在严酷的生存竞争环境之下，企业往往站在自身的角度来处理价值链上各环节的利益分配，漠视上下游合作者的利益，由此形成恶性循环。嘉陵本着和谐共赢的理念，打破了这个怪圈。

■ 文／中国嘉陵工业股份有限公司（集团）

    中国嘉陵工业股份有限公司（集团）隶属于中国兵器装备集团公司，是以摩托车及其发动机、光电产品、汽摩通机零部件等为主导产业的国家级企业集团，现有员工4300余人，总资产近40亿元，有海内外子公司30余家。2008年全年销售摩托车152万辆，销售收入超过50亿元，“嘉陵”是中国摩托车行业最具影响力的品牌之一。
    近年来由于激烈的市场搏杀，众多摩托车企业纷纷挤占上下游企业的利润，嘉陵也始终未走出行业的怪圈，仅仅关注自身实力的构建，没有兼顾价值链上下游企业的发展需求，没有形成价值链整体的竞争合力，主要表现在：
    一是企业与供应商冲突不断。由于嘉陵自身资金紧张，对供应商的货款支付进度得不到保证，部分强势供应商因此退出企业的配套体系；还造成企业内部效率、成本控制、产品交付期和品质保证能力下降，嘉陵的整体市场形象大打折扣。
    二是企业与经销商关系紧张。出于对自身利益的保护，经销商一方面对嘉陵的商务政策执行不力，市场终端销售价格体系比较混乱；另一方面，由于企业对经销商的控制力度不够，经销商对嘉陵提出的服务标准执行力度也不强，加之受到零部件保供问题的影响，经销商的质量三包售后服务质量较低。由此，造成嘉陵摩托车在产品跟进、性价比、产品特色、服务质量等方面已经失去了比较竞争优势，企业无法获得消费者的认同与共鸣，品牌忠诚度进一步下滑。
    嘉陵认真反思了以前企业价值链内冲突不断，导致嘉陵发展速度低于行业水平的问题，提出了价值链“和谐共赢”的管理理念，对上下游的供应商、经销商进行“和谐共赢、重铸辉煌”的战略宣传，在企业与上下游关联企业的价值链各环节的权益和义务之间寻找到平衡点，并主动与上下游关联企业共同分析制订“合理利润”区间，构建“亲如一家人”的和谐团队。在企业内部，一方面从思想上强化企业全员对“和谐共赢”的价值链管理的认同，实现换位思考，从“和谐共赢”的角度帮助上下游开展工作；同时理顺内部价值链各环节的关系，实现企业内部和谐共赢，以强化支撑整个价值链的基础。

与上游伙伴的和谐合作
1．与核心零部件供应商建立长期合作伙伴关系
    嘉陵与核心零部件供应商建立“利益共享，风险共担”长期合作伙伴关系，鼓励供应商在嘉陵产品的研发阶段就介入企业的活动。嘉陵与核心零部件供应商签订的《战略合作协议》中明确：在新品研发阶段实施“新品研发协同设计”，由企业提供产品创意、边界条件、安装位置及性能要求，让供应商发挥专业制造厂家在结构设计、工艺设计上的优势，以最快的速度完成零部件试制，然后企业与供应商通过SCM等信息化手段实施技术信息共享，双方利益通过《商品开发合同》方式对“知识产权、配套份额、费用分摊、价格及支付”进行约定，在新品实现量产后，企业保证供应商稳定的供货价格、数量和比例。战略协议的签订，不仅加快产品开发速度，缩短产品开发周期；提高原材料、零部件的质量；大大节约制造、采购成本，使得产品的制造成本在设计阶段就一直处于可控状态，也使供应商拥有长期稳定的收益保证，真正实现双赢。
2．建立配套件与原材料的价格联动机制
    嘉陵考虑到原材料市场价格有涨有跌，与供应商之间建立起零部件与原材料价格联动机制，共同分享原材料价格下跌带来的收益，共同承担原材料价格上涨造成的风险。嘉陵在与供应商签订的《产品购销合同》中，明确将零部件的价格分为基准价格和浮动价格两部分，其中基准价格体现零部件的工时定额、材料基准等，零部件的基准价格不随原材料的价格波动而变化；浮动价格则根据具体零部件的工艺、原材料种类等因素，制订了浮动价格随原材料价格波动的数学模型（即原材料价格波动对不同零部件浮动价格的影响系数），在原材料价格波动达到较大幅度时，启动价格联动机制，按照原材料价格波动对具体零部件浮动价格的影响系数，实施调价。通过实施价格联动机制，供应商与嘉陵的关系有了大幅的改观，很多强势供应商又重新与嘉陵合作，嘉陵的供应体系得到优化和提升。
3．改善对供应商的货款支付方法
    针对供应商反映强烈的“支付款3%的金额强行折点”问题，嘉陵从建立长远的战略合作关系着眼，打破行业通行的“折扣折点”、“延期付款”等规则，出台了货款支付保障政策：在供销合同上明确了货款支付时不再折点，并明确规定支付周期。为保证对供应商的货款支付，企业内部制定了详细的货款支付办法，对资金管理部门的“货款支付率”每月实施严格考核。这样，对供应商而言，其合理利润得到保证，同时缓解了供应商融资难、资金紧张的问题；对企业而言，供应商自发地缩短了供应周期，降低了企业的原材料、零部件的库存水平、管理费用，加快了企业的资金周转。

与下游构建“和谐共赢”的合作关系
1．引入民营资本，变革营销模式
    为了减少渠道中间环节，提高执行力度，嘉陵以川、渝市场为试点，变革营销模式，构建一级平台商，即取消重庆办事处及成都分公司，与民营经销商合作，新成立两家合资公司接管其职能。对嘉陵来说，新模式一方面减少了渠道中间环节，市场信息反馈速度加快了，以前零售商把信息反馈到代理商，再由代理商反映到重庆办事处，重庆办事处再反馈到销售公司处理，反之嘉陵的政策要下达到终端也要经过这些过程，整个流程太长，效率低下，新模式提高了效率和执行力度；另一方面，减少集团管理费用、服务费用、经营成本等。而对一级平台商来说，也获得了更多的区域主动权，统一了市场政策，操作灵活性更强，对市场投入更大，同时通过面向嘉陵集团及社会招聘，优化了团队结构，大大提升了整体战斗力。现在成车供货速度大大提高了，配件供应周期也缩短了，服务质量也有所提高。
2．完善营销管理政策，保证经销商的合理利润
    将经销商纳入营销体系，充分保护经销商的利益，调动其积极性。划分并保护其销售区域，实现区域独家经销商，充分保障合理利润，并全力提供管理、技术、服务等支撑。为支持经销商开拓市场，实施差异化策略以应对消费者的特殊要求。如在开发新客户时，根据经销商反馈的客户信息，嘉陵结合多年实际经验给予战略指导，根据竞争激烈程度，适当调整对该客户的供货价格；同时，根据客户提出的关于回款期限、回款方式、包装形式、技术指导等方面的要求，结合客户的规模、信誉等尽力满足，充分保障经销商在市场上的灵活度。
    在激励措施上，嘉陵综合运用多种手段。第一，根据经销商当年的销量及回款情况给予不同等级的年终奖励，使经销商之间形成竞争格局，激励其不断开发市场；第二，实施一定的销量和回款基础上的折扣制度，该折扣制度一般依照合格型、满意型、目标型等多个层次设计，能激励经销商不断朝更高的目标奋斗；第三，对销售增长较快的经销商给予额外奖励。
3．加强对下游经销商服务管理
    经销商是价值链中的重要成员和关键环节，对价值链目标的实现、企业利益的维护有着不可替代的作用。嘉陵成功实现对经销商的服务管理，并与“形成利益趋同，价值共享的共同体”的价值观紧密相联。
    嘉陵与区域经销商签订了《经销商战略合作协议》，界定权利与义务，通过考核经销商的销售量、销售增长、风险控制等情况，评价经销商，并要求经销商定期反馈市场动态信息、更新客户资料、进行市场预测等，以此进行奖励。为防止窜货，影响其他经销商的利益，嘉陵对不同区域的经销商实行不同的价格，消减窜货利益空间，同时记录所有产品的对外标识，便于跟踪检查监督，一旦发现此类情况，则对违规的经销商采取相应惩戒措施。加强管理经销商的业务人员，派驻骨干人员直接参与经销商的销售业务，与经销商融为一体，将嘉陵的品牌形象、优质服务理念准确传达到终端消费者，得到消费者的认同和好评。派驻人员还定期反馈市场信息及该经销商的管理、服务等情况，同时监管经销商的操作是否违规。

理顺企业内部价值链 
    嘉陵在理顺企业外部价值链的同时，认真分析内部价值链的关系，将企业内部价值链分解成为新产品研发（D系统）、产品制造（E系统）、产品销售及服务（S系统）等三个核心的价值增值环节，并通过职能管理部门（M系统）对三大环节实施“一体化管控”，在内部价值链各环节之间实现“和谐共赢”。
1．实施“集团一体化”管控，规范内部整车企业的经营行为
    嘉陵原有重庆本部、广东嘉陵、上海嘉陵、河南嘉陵、重庆嘉鹏五个整车企业，各整车企业都具有采购、研发、生产、销售职能。企业实施“集团一体化”管控模式，即将除集团本部以外的四个整车企业定位为集团的摩托车生产基地，并将本部的生产系统独立出来，成立“重庆工厂”的模拟核算中心，形成5大生产基地的布局，5大生产基地仅负责生产制造合格产品，将原属于各整车企业的采购、研发、销售职能全部剥离上交、由集团总部统一管理。通过“集团一体化”管控模式的实施，一方面，上海嘉陵、广东嘉陵等生产基地充分利用当地资源，生产由集团分工的产品，成为与重庆工厂资源互补的摩托车生产基地，充分发挥集团摩托车主业的协同作用；另一方面，集团总部通过营销、品质、研发、管理的一体化，实现了资源共享和合理配置、经营管理模式的统一、以及责任主体的明确。
2.实施组织机构调整，保证权责分明
    M系统——为使企业内部价值链的SED三个核心系统运行更加高效，嘉陵大力精简职能部门，将运营权下放到SED系统，集团职能部门管政策（原则、体系），管目标（预算、总量），管监控，管中高层人事任命，做服务、做分析、做预警；而在运营过程中的具体事务则由SED系统分别具体负责。通过职能部门的整合，集团的管理系统实现了“精简、扁平、高效”。
    S系统——撤销广东嘉陵和上海嘉陵的营销部门，原广东嘉陵和上海嘉陵的营销人员划归集团销售公司管理，即集团销售公司统一负责重庆、广东、上海三大生产基地产品的销售和售后服务的政策制定、实施、策划以及广告宣传、渠道建设，避免以前嘉陵各生产基地之间的恶性竞争，销售渠道管理更加透明规范。
    E系统——针对企业本部原有制造系统职能分散割裂，管理层级多的情况，嘉陵整合集团本部原成车制造部、发动机制造部、部品部，工艺工装管理、工程装备、以及品质技术部的品质解析、整改等管理职能，成立“重庆工厂”模拟独立子公司运作，对最终经营效益、产品质量、进度、成本负全责，将配套体系及采购管理、生产组织管理等模式进行统一，初步完成对制造系统的改革。
    D系统——针对研发职能分散的现状，重庆工厂、广东嘉陵、上海嘉陵、河南嘉陵、重庆嘉鹏均不保留车型的设计与开发的相关职能，各生产基地的研发职能均由集团工程技术研究院统一负责。一方面，集团本部研发原来相对经验不足的踏板车、弯梁车，研发实力得到补充，同时集团本部实力较强的骑士车研发资源与各生产基地共同分享，促使集团研发整体水平的提升；另一方面，集团工程技术研究院研发的产品，统一由集团市场部进行产品分工，避免了各生产基地之间由于自身“小利”的驱动，盲目跟风市场热销产品所造成的资源重复投入和浪费，实现了集团资源共享。
3．健全内部价值链“和谐共赢”的激励机制
    在SED系统定位明确的基础上，嘉陵运用平衡计分卡的思路，制订SED系统的年度评价目标体系。同时，为引导研发系统、制造系统、销售系统积极面对市场竞争，嘉陵制定了针对SED系统之间的内部结算价格，保证了企业内部SED各系统的合理利益分配，激励各核心系统齐力协作、为公司创造超额效益，创造的超额效益由各系统共享（见表）。年度目标评价与超额效益共享并行，形成了嘉陵SEDM系统之间的“和谐共赢”的激励机制。
4．促使员工与企业实现“和谐共赢”
    首先是增加员工收入，增强员工的归属感、幸福感和凝聚力。嘉陵将对员工的关怀与责任上升到企业战略层面，承诺改革发展成果与员工分享，体现了嘉陵“以人为本，强企富民”的战略思想。明确提出“对社会的贡献，对员工的责任，通过科学发展加以体现，成为受人尊重，令人羡慕，员工引以为荣的企业集团”的战略目标，这是嘉陵首次在战略目标中体现人文内容。2008年，由于原材料价格飞涨、金融危机等多重不利因素，企业效益受到较大影响，但嘉陵仍然坚持兑现员工收入增加10%的承诺，此举在集团战略转型的关键时期，极大鼓舞了员工士气，增强了员工的归属感和幸福感。
    另外，调整员工薪酬结构，建立科学的绩效评价体系。嘉陵员工整体薪酬的影响因素主要包括“公司主体经营情况、企业发展战略规划、企业人力资源存量和相关市场环境”。集团建立了整个企业的职级体系，全面推行以岗位绩效为核心的薪酬管理制度。岗位绩效制是岗位的自身价值、个人的业绩和个人的岗位胜任能力三者相结合的一种薪酬绩效模式，它体现了基于岗位、绩效和能力的薪酬理念。
    在提高员工总体收入水平的基础上，嘉陵建立起战略绩效管理机制，以集团经营预算目标和事业计划切入点，将战略目标层层分解落实到每一级组织的每一位员工身上，并每月组织实施对每一位员工的工作目标达成情况进行评价，每一位员工的月度薪酬与月度评价结果挂钩，将集团战略目标与每一位员工的日常工作紧密联系起来，充分调动员工的积极性，让员工心系企业发展，确保员工利益与企业利益的统一。

建设先进的管理信息系统，提升价值链效率
    嘉陵内部实施研发设计系统EDS、物料管理ERP系统、管理信息分系统MIS、办公信息化与决策支持分系统OA&DSS、数据库分系统DBS等管理信息系统，实现了内部信息的顺畅传递。同时，利用接口技术、供应链管理系统SCM、分销资源计划DRP等，实现价值链之间信息的实时互动和海量数据处理，信息共享和协同业务处理，通过协同将嘉陵的管理理念、管理流程延伸到整个供应链企业，达到及时掌控市场信息、提高管理水平、降低管理成本、获取最大效益的目的。
    供应链管理系统（SCM）的成功实施全面提升了嘉陵与配套厂家的信息共享度和交互速度。通过系统，供应商实时查询主机厂生产预示计划、采购计划、货款支付，主机厂及时准确掌握上游供应商的供货信息，通过与ERP系统的数据集成实现优化产品采购流程，提升零部件供货的准确性和及时性，达到提高采购效率，确保生产准时性。
    新的价值链管理模式从2006年实施以来已经初见成效，与上下游的伙伴关系日趋协调，在SEDM系统权责分明、利益共享的前提下，处于内部价值链的各核心单位推诿扯皮少了，共同出谋划策多了，企业整体运营效率大大提升。■

中国嘉陵工业股份有限公司（集团）实现和谐共赢的价值链管理获第十六届国家级企业管理创新成果二等奖。成果主要创造人：龚兵