问   题
我在一家以房地产为主营业务的国有集团公司担任法律事务管理工作, 由于公司的业务面很广,集成了房地产开发、物业管理、商业租赁、建设工程等多个领域，下属公司分散在全国各地,有些下属公司又没有法律部门或法律事务专员，因此，管理压力较大。请教专家,应该如何做好集团层面和下属公司法律事务的管理工作,如何建设好公司的法律团队,如何既能充分发挥外部律师的优势,又能为公司降低法律事务管理方面的成本?
——上海上实（集团）有限公司 邱  煜

解   答
不断发展的企业，需要一个强有力的法律智力支撑，这已经成为中国企业谋求进一步发展的共识。

一、内外结合
    一般而言，企业外部的专职执业律师的专业素质和办案经验要高于企业内部的法务人员，对一些法律实务的操作和司法程序也更加富有经验。基于立场的相对独立，外部律师的判断也会更加中立和精准。通常一个企业都会聘用一个外部的律师事务所，来为企业发展提供保障和支持。
    但是，外部律师也有一定的不足，主要是对于企业具体业务流程的风险点把控，外部律师往往比内部法务人员有所欠缺，毕竟要求一个律师成为全行业的全才是不现实的。所以，内部法务人员的工作能力和工作配合就显得至关重要。
    在内部法务人员和外部律师的配合上，需要注意以下四个方面的问题：
    1.专业法律意见还是应当以外部律师的为主。作决策的时候，总是要有一个主与辅的配合，不然的话，就容易导致意见始终无法统一，进而影响最终的决策意见。依照我多年的从业经验，外部律师会努力从法理和实务两个角度与企业进行沟通，进而达成一致意见。
    2.法律工作具有延续性和阶段性。企业工作人员在做出法律方面的决策和决定时，应该通过企业法务人员保持与外部律师的联系和沟通。“凡事预则立”，一个决定一旦作出付诸于实施，就意味着木已成舟，往回修改的成本非常大，而且往往都是无法逆转的。之前曾经遇到过企业工作人员擅自做出决定，比如在一些合同或者文件的签署上过于草率，导致企业损失的情况。所以一定要把工作做在前面，其实律师也是希望如此，毕竟律师不是华佗，不是每次都有回天之术。
    3.确定接口人。一个公司的业务纷繁复杂，并且层级众多，若任由企业的每一个员工都单独与企业的律师进行沟通和联系，则会出现信息传递的杂乱和误导，也不利于企业业务的顺畅进行，更会出现律师收费和工作时间的混乱。我们还是建议企业指定一个内部的法务人员作为承接人去和外部律师沟通，对外问和对内传达，都由这个法务人员来完成，就好比他是一个信息的中枢点，通过这样的制度设计，才可以保证信息传递的有效和精准。
    4.时间的协调。外部律师不可能只为一家公司服务，很多时候都是兼顾数个顾问单位，这里面就涉及一个时间的协调事宜。企业内部法务人员应当尽可能地给外部律师多一的提前量安排时间或者工作内容，这样可以把事情思考的更加全面和完善。能够利用现代化通讯工具加以联系的话，就尽量减少面对面的交流，提高沟通效率对各个方面都有好处。

二、上下联动
    集团层面的法律事务更多的是宏观一些的，跨公司、跨级别的事务比较多，需要来自下层机构的配合和协助。日常工作中，下属公司需要建立一个汇报制度和机制，来让集团公司有机会了解下属公司的法律情况，包括涉诉情况、法律规定执行情况、以及具体的法律事务审查情况等。我们特别建议集团公司将下属企业分区分片，由集团层面的法务人员分而治之，将责任落实到人，进而可以建立一个首问负责制和事务跟踪制，从而将各项事务落实好，拥有一个动态的监控机制。

三、内部法律团队的培养
    内部的法律团队就是企业的宝贵财富，每一个公司都需要认真对待。
    一方面，要培养一个好的法律团队。做好事情，需要人才，而且需要一个源源不断的人才培养计划。目前企业内部的法律团队往往是法务部，或者挂在企业办公室下面的一个小部门，有一个主管负责人，搭配3-4个助手。这样的人员结构是比较常见的，我们建议多安排年轻同志每年定期去企业外聘法律顾问的律师事务所作一些实务工作，可以增进企业和律师之间的了解，更为重要的是让员工有了成长的机会，可以体会到在企业内部不断晋升的感受，从而让法律服务团队在稳定中实现发展。
    另一方面，要重视这个法律团队。随着“依法治国”方略的提出和贯彻落实，中国无论是政府层面还是企业层面，都已经把法律的决策机制纳入到正常决策的环节中来。但是我们还是看到在一些时候和一些事务上，很多企业的决策者对来自法律部门的意见不是很重视，存在一些侥幸心理或者经济利益至上的方略。人应当服从于制度，往往也是制度改变人，因此我们建议在企业内部的决策机制中，建立一个类似于法律部门一票否决权的制度，通过提升法律部门的决策级别，进而实现科学决策和优化决策。■

贺正生律师，衡基律师事务所创始合伙人，中国红十字会李连杰壹基金专家义工，北京市律师协会风险投资与私募股权法律事务专业委员会委员。