■ 文/浙江吉利汽车有限公司

    浙江吉利汽车有限公司（简称宁波吉利）是吉利控股集团的下属子公司，也是吉利控股集团集整车、发动机、变速器研发、制造为一体的核心战略发展基地。
    在企业的发展前期，凭借广大员工对能够从事汽车制造的自豪感和艰苦创业、顽强拼搏的企业精神，手抡铁榔头，依靠低价策略，迅速占领了国内的经济型轿车的市场空间。但是，随着用户消费需求的提升，国内汽车制造企业之间竞争的白热化，以及国外汽车巨头纷纷抢滩中国市场，光凭一股热情已明显不能促进企业的进一步发展。随着人才竞争的日益剧烈。特别是80后成长为企业的中坚力量，90后开始慢慢进入职场，管理个性化需求得到了凸现，员工队伍不稳定的因素越来越多，传统的以命令式、控制型的管理方法越来越显现出其局限性的一面，促使企业管理者必须在管理上与时俱进，建立起一套持续保持企业竞争优势的管理体系。
    为加快实现战略转型，宁波吉利对现有经营格局和管理架构进行了相应调整。通过多次的内部管理诊断，在学习优秀企业管理经验的基础上，进行了全方位的管理创新。
    “源动力工程”是指一系列提高员工满意度、增强员工主人翁意识和激发员工工作积极性、创造性的管理方法、管理思想、管理理念。

明确各组成部分在源动力工程中所处的地位及作用
1．明确领导干部在源动力工程中的地位与作用
    宁波吉利认为源动力工程是一把手工程，成败的关键在于各单位一把手的重视程度。只有各单位一把手彻底转变观念，深刻理解“源动力”的真正含义以及对于企业进一步发展的重要性，身体力行，才能确保源动力工程的有效开展。
    领导干部要彻底转变管理理念，要变权力为责任和义务，变控制为疏导，以正激励为主，多奖少罚，搭建创新平台，塑造积极向上的快乐职场。
2．明确职能科室人员在源动力工程中的地位与作用
    要求职能科室人员变下达指标、监控、考核为服务生产一线，将绩效管理的重点放在帮助生产一线进行绩效改善上，而不是绩效考核上，才能激起广大员工的工作热情，实现企业整体业绩的提升。
3．明确广大员工在源动力工程中的地位与作用
    宁波吉利认识到，企业是否有生命、是否有活力取决于每位员工是否有生命力、是否有活力。因此，明确广大员工是“源动力”活动的主体。

上下同欲，形成合力
1．总经理调查需求，为员工解决实际问题
    宁波吉利总经理带头向各厂、部长发放调查问卷表，以匿名的方式收集各种意见和建议。对于针对公司提出的各种好建议，通过提炼，形成集体智慧，应用到日常经营工作中；对于针对自己个人提出的一些建议和意见，在公司经管会上或中午工作餐期间做出明确回复，并落实到今后的工作改进中；对于厂、部长们提出的一些工作中所遇到的困难，及时给予协调解决或提供资源支持；对于厂、部长们个人生活中遇到的一些事情，也尽其所能给予解决或帮助解决，以尽最大可能地解除大家的后顾之忧，全身心投入到公司的工作中。由此，各级干部也开始纷纷仿效，在全公司范围内形成了一股以广大员工为中心的新风尚。
    除在平时一有时间就深入生产一线外，还利用总经理信箱、员工访谈、调查问卷等多种形式了解收集员工需求，为广大员工解决各类实际问题。如建造吉利花苑、设立员工综合活动室、宿舍楼装潢改造、与北仑公安系统开展联谊活动等等。
2．职能部门和科室人员开展服务生产一线的“问题解决票”和“我为生产一线出把力”活动
    当生产一线人员在工作过程中遇到自身无法解决的问题时，通过“问题解决票”的形式把问题即时暴露出来，职能部门及科室人员得到信息后必须在规定时间内进行有效解决，其最终解决效果由问题提出人进行评价。实现“有了问题，立刻暴露，彻底排除”的目标，并不断提高员工满意度。
    “我为生产一线出把力”活动具体做法是：非生产一线人员每人每月至少抽出1个工作日到生产一线进行顶岗。通过顶岗不仅可以增进职能部门和科室人员与一线员工的情谊，用自己掌握的资源主动地为一线单位和一线员工服务，减轻一线员工的劳动强度，而且在公司产量突然增大的情况下提供应急的人员保障。这一活动的实施分五个阶段进行：
    明确目标，制定计划，召开启动大会，达成共识；确定具体岗位，开始为期一个半月的顶岗岗前培训；组织所有顶岗人员进行岗位理论知识考试；以技能鉴定的方式对顶岗人员进行实践操作考核；根据理论知识考试和实践操作考核的结果，人力资源管理部门给考核合格的人员颁发《多技能员工顶岗证》，获得顶岗资格的员工正式开始顶岗。与此同时，人力资源管理部门对每一位顶岗人员进行跟踪管理，对优秀的顶岗人员进行表彰。
    “问题解决票”和“我为生产一线出把力”活动，是 “领导干部为员工服务、职能部门为一线服务”的管理理念的具体体现。不仅增进了各部门之间的相互理解，提高了企业整体满意度，而且有效激活了企业的动力源泉。
3．拓宽沟通渠道，全方位提高企业员工满意度
    在传统的绩效面谈，设立董事长、总经理、纪律监察信箱，为女员工过妇女节，召开员工代表座谈，召开员工民主生活会，团代会等的基础上，宁波吉利又采取了一系列新的举措。
    为了方便广大员工随时随地参与到日常经营管理中来，源动力办公室在员工居住比较集中的宿舍楼门口设置“动力源”信箱。员工可将工作或生活中的想法和建议投于信箱中。源动力工程办公室人员每天早上上班前专人进行收集、汇总，并将问题或建议及时反馈至各相关部门。各部门收到信息后须在3日内回复落实措施。源动力工程办公室人员将员工提出的意见或建议及责任单位回复的落实措施整理制表于下周五贴于信箱旁的信息反馈栏内。
    在内部不定期随机抽取10%员工展开问卷调查，调查员工对公司或本单位最不满意的10大问题和最希望公司或本单位解决的前3位问题，源动力工程办公室负责进行统计分析。对于需公司解决且能在短期内落实的员工关注度高的问题，立即落实解决；对于需公司解决但在近期内无法解决的问题，利用员工大会进行详细说明；对于需各厂部解决的问题，根据职能职责，落实到相应厂部，源动力工程办公室进行跟踪管理。
    厂、部长按计划到指定的员工食堂用餐，利用就餐时机与员工进行面对面沟通，了解员工食堂的伙食状况，针对员工比较集中的不满意点督促餐饮公司限期整改。每月两次随机从人力资源系统中抽取8名（各厂1名）生产一线员工与公司生产副总共进圆桌晚餐，以便在宽松的氛围中了解员工的不满和传达公司的期望。针对员工提出的问题，当面给予解答，事后形成书面材料，并一一落实。
    设立谈心阁。各厂、部建立形式各异的发泄渠道，其中较典型的是谈心阁。上班期间若有员工心里有不愉快的事情，可随时到谈心阁进行发泄。可以将心中的不满写到白板上、画到图纸上、刻到木板上，甚至可以直接找上级领导进行面对面沟通。不仅有效防止由于员工思想情绪带来的产品品质不良和安全事故的发生，也有利于员工的心身健康和营造快乐的职场。
    充分利用现代化信息工具，向员工公布公司领导的私人邮箱，鼓励员工将不方便当面沟通的事项通过电子邮件发给公司领导。也为不愿意暴露身份的员工提供信息反馈渠道。不仅拓宽了信息来源渠道，而且为民主管理和廉政建设提供有力保障。
    公司提供资源，由员工自主成立各种协会，如质量改善协会、管理协会、乒乓球协会、羽毛球协会等等。既增加了员工之间的互动交流，养成积极健康的生活习惯，又增强了员工之间的友谊和公司的凝聚力。不仅丰富了员工的日常生活，又提高了员工的自主管理技能，而且在提高产品质量、降低经营成本等方面也起到了积极的作用。

搭建全员参与的创新改善平台
    在产品价格由市场决定的条件下，制造型企业要增加企业利润，最有效的途径是通过全员参与改善，消除企业内部的各种浪费。
    2005年4月，宁波吉利开始导入员工提案活动。以“花小钱办大事，不花钱也办事”为指导思想，制定《员工提案管理制度》，为广大员工搭建发挥自身聪明才智的创新改善平台。在积累一定实践经验的基础上，2007、2008年宁波公司提案主管部门对原有提案管理制度和流程进行持续完善和创新。在对员工创新成果加大物质激励的同时，丰富精神激励形式，强化提案明星的榜样效应以及开展各种形式的内外学习交流活动。 
    宁波公司建立2级员工提案推行小组和提案负责人（公司级和厂、部级），制定并颁发《员工提案管理颁发》，对组织机构、程序、奖励做明确的规定，使此项活动有序开展。
    宁波公司充分利用培训、会议、橱窗、看板、横幅等渠道进行广泛宣传，有效转变员工思想观念，树立“个人改善一小步，公司提升一大步”理念，为员工提案工作的成功开展做好了铺垫。
    宁波公司通过收集数据、资料，对现状进行分析，根据自身能力、内外环境的要求提出工作目标，制定工作目标进度，进行有效跟踪管理。
    为了达到预期的目标，确保按计划进度开展员工提案工作，每个月进行阶段性效果确认。如果超目标或计划进度完成，就以总结成功经验为主，形成工作标准，以指导以后更好地开展工作；如果没有达成目标或计划进度滞后，就以找差距，寻求解决办法为主，以便及时还清“旧账”。
    公司每季度、半年度、年度进行总结、表彰。2005－2008年有效提案从2870件稳步增长至17843件，创造的经济效益上升了4.4倍。

在质量管理中开展生产自主保全活动
    为了实现造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界的企业使命，宁波吉利充分信任员工，将源乎企业生命的质量问题交给员工，发动全体员工开展生产自主保全活动，建立生产自主保全质量管理体系，并导入质量实名制这一管理工具。
    具体分五个步骤来实施：开展生产自主检验管理项目的分析；建立生产自主检验体系；建立生产自主检验BOOM；运营生产自主检验体系；做好事后管理，即生产自主检验运营体系的评审。根据效果评审等级，对取得效果的项目和个人进行精神和物质的奖励。

打造学习型企业，提高员工职场竞争力
    宁波吉利在提出企业愿景的基础上，以丰田汽车公司为榜样，把丰田车作为远景标杆，寻找差距，从改变思想观念入手，使大家树立起“逆水行舟，不进则退”的危机意识，营造起浓厚的学习氛围，促使大家通过各种途径开展学习，提高广大员工的职场竞争力。
1．根据不同的工作需要，确定不同的学习侧重点
    管理人员侧重于管理理念及管理技法的学习；工程技术人员侧重于汽车应用技术、先进工艺及基础管理知识的学习（如质量管理知识）；关键岗位以专业技能学习为主（如钣金技术）；操作工人以学习操作工艺、现场5S等与生产一线或产品质量直接相关的知识。
2．根据不同的情况，确定不同的学习方式
    计划性的日常学习培训。建立公司、厂部、科室（工段、班组）三级培训体系及各种学习团队的培养，开展计划内的日常培训工作，以及利用每年产量较低的机会组织脱产培训班了，内容涉及企业文化、基本礼仪知识、汽车基础知识、工艺知识、质量体系知识等各个方面。
    请进来的学习培训。请外国专家对厂、部长及专业技术、质量人员传授产品开发及产品质量持续改进等技法；请高等院校老师来公司进行冲压基础知识、焊装基础知识和装配基础知识等培训；请研究院人员来公司进行UGCAD、PRO/ENGINEER基本知识的培训。
    走出去学习培训。选派骨干到韩国学习国际先进的汽车开发体系和流程，学习国际先进的汽车设计标准，学习和了解国际（主要是欧美）汽车法规和标准；组织厂、部级干部到上汽、神龙富康等公司以及集团内部兄弟单位参观学习；多批次的组织不同层次的人员参加外训。
    利用企业内部资源进行的学习培训。开辟吉利大讲堂，由内部有专长的员工担任讲师进行每周1次的固定培训，充分体现“人人是老师，人人是学生”的思想；发扬吉利的优良传统，广泛开展师傅带徒弟工作（其中有老员工带新员工，技术专家带徒弟，韩国专家带公司技术骨干等多种形式）；利用问题现场进行教育、学习。
3．开展各种技能大比武
    为了营造在工作中学习，在学习中工作的浓厚氛围，形成“学技术、重技能、强素质、勇创新”的良好风气，通过技能大赛，提高工人技术素养，从而快速提升产品质量、降低成本，提升企业的竞争优势。为此，宁波吉利开展各种形式的技能大赛。如公司级的发动机、整车装调大赛，叉车技术大比武等，厂部级的装调模大赛，喷漆技术大赛等。
    除了上述的各种方式外，还通过其它多条途径开展学习型企业建设。跟标杆企业和竞争对手学习：以标杆企业的各项经营管理指标作为管理提升目标；购进各种样车供新品研发人员以及技术人员拆装、分析、学习。利用信息化工具，开办时代光华网络学院，开设精益生产、零缺陷质量管理、团队建设、人力资源管理等现代化管理课程。制定政策，鼓励自学。如规定参加自学考试的员工，若考试合格，凭合格证可到公司报销该合格科目的报名费等等。

实施源动力工程几年来，通过员工提案一条渠道就累计为公司创造了经济效益1.3亿多元，开展生产自主保全活动以来，完成了46项品质提升项目，每年节约有形成本1991万元。通过拓宽渠道，加强内部沟通和开展问题解决票活动，及时解决了各类大小问题3293个。不仅提高了企业内部的经营管理水平，而且企业内部顾客满意度得到了大幅提高。融洽的干群关系，积极、快乐的职场氛围正在逐步形成，内部员工安全、团结、稳定、有活力，外部关系融洽。■
浙江吉利汽车有限公司的源动力工程获第十六届国家级企业管理创新成果二等奖。成果主要创造人：安聪慧