——综合考量供应商的企业能力与合作意愿

■ 文/石春生 孟大鹏

    随着社会分工的逐步细化，供应商管理的重要性不言而喻，尤其是那些大型复杂项目、重型装备制造项目、高技术项目等，限于高投入、高风险、高技术及高质量的特点，使得任何一家企业都无法独自完成整个系统、全部的制造任务，都要基于各类物资需求，面向相关企业群建立供求合作关系，以实现企业间资源与能力的整合和配套。由于此类项目需求的物资众多且特点各异，供应商亦呈现出诸多类别差异：既有提供关键、重要物资的供应商；又有提供非关键、普通物资的供应商；既有供应能力强、供应风险低的供应商，又有供应能力弱，供应风险高的供应商；既有合作愿望强烈、沟通良好的供应商，又有合作愿望淡漠、沟通困难的供应商，同时，其供应商网络往往遍布全球，涉及一大批国内配套的基础工业企业，又离不开、甚至极度依赖于全球鲜有的重点、著名厂商，因此，如何对众多特征各异的供应商进行管理和协调，成为此类项目的物资供应任务能否顺利完成的重要考量。以分类为视角研究此类项目的供应商管理问题，改变现行管理的宽泛及粗略状态，实现对不同类别的供应商有针对性、有侧重点的管理，不失为一种新的思路和举措。

一、能力与意愿维度下的供应商分类视角
    现有的供应商分类视角大多强调了供应商的企业能力，却忽略了供求双方的合作意愿、特别是供应商的合作意愿对双方关系的影响。事实上，大型复杂项目、重型装备制造项目及高技术项目与供应商的合作，往往不同于普通物资的供求关系，其不仅包含开放性、市场竞争激烈的普通合作伙伴，还包括一些提供行业关键物资、全球为数不多的著名供应商（如对于核电装备制造业而言，美国西屋公司、日本三菱公司、韩国斗山重工、德国西门子公司为代表的全球鲜有的重点厂商，掌握了核电工业最为关键的设计、制造能力，核电站的控制系统、重要泵阀、大型铸锻件等工艺和技术几乎被这几家企业垄断，欲与之建立合作的采购商争先恐后，不得不以提高价格、延迟交货为代价争取合作优先级），此类供应商在合作中占据了绝对的主导地位，供应商的合作意愿尤其不容忽视，因此，本文将双方的重要性并举，以企业能力与合作意愿的契合程度对合作的影响为视角，对供应商进行分类。
1．采购商的企业能力与合作意愿
    对与某一家（某一类）供应商建立合作的事宜，采购商的企业能力与合作意愿的契合程度，它包括四种情况：企业能力弱且合作意愿弱；企业能力强但合作意愿弱；企业能力弱但合作意愿强；企业能力强且合作意愿强。
2．供应商的企业能力与合作意愿
    对与某一家（某一类）采购商建立合作的事宜，供应商的企业能力与合作意愿的契合程度，它亦包括四种情况：企业能力弱且合作意愿弱；企业能力强但合作意愿弱；企业能力弱但合作意愿强；企业能力强且合作意愿强。

二、能力与意愿维度下的供应商分类方式
    以企业能力与合作意愿为视角，建立供应商的分类方式，如图所示，其中：横轴代表的是采购商的企业能力与合作意愿的契合程度，自左向右，表示采购商的合作意愿逐渐增强；纵轴代表的是供应商的企业能力与合作意愿的契合程度，自下而上，表示供应商的合作意愿逐渐增强；随着双方合作意愿的增强，同步契合的是各自的企业能力。
    结合企业管理实践，讨论四类供应商的企业特征、行为方式及双方的合作状态：
1．需方主导型供应商  
    如图所示，此类供应商处于双方各自企业能力匹配下，“采购商的合作意愿弱，供应商的合作意愿强”的区域，即：无论采购商的能力强还是弱，对供求合作关系的管理、控制及支持绩效如何，供应商与之合作的意愿都极为强烈，希望通过合作分享采购商的资源、声誉及名望；而采购商对合作却并不热衷。这是由于此类供应商通常是那些提供非核心、关键的物资，且属于技术含量低、市场竞争激烈的产品，即便供应商有良好的供应能力，采购商也不必过多关注非重点物资的供应；况且，供应商中尚有相当一部分企业处于供应能力较弱的状态，质量、技术保证能力低，降低了采购商与之合作的愿望。
2．战略型供应商  
    如图所示，此类供应商处于双方各自企业能力匹配下，“采购商的合作意愿强，供应商的合作意愿强”的区域，即：无论双方的企业能力如何，采购商与供应商双方之间都保持着超越了关注对方能力和资源以外、极为强烈的合作热忱。这是由于双方都在经营发展上极度依赖对方，视与对方的合作为自身生存和发展的必需所致。此类供应商大多提供了专业的物资、部件，供应市场比较紧俏，是采购商经营和发展的重要条件；同时，限于专业壁垒，此类物资的总体需求量不大，采购商也成为供应商经营和发展必须依靠的力量；因此，建立和保持长久、稳定的合作关系，是双方企业必须力行的事宜。
3．松散型供应商 
    如图所示，此类供应商处于双方各自企业能力匹配下，“采购商的合作意愿弱，供应商的合作意愿弱”的区域，即：无论采购商的管理能力如何、供应商的质量及进度保证能力如何，双方的合作意愿都不强烈。这是由于对方的企业战略及业务对自身经营和发展影响不大，合作物资不涉及核心及关键领域，也没有造成稀缺资源依赖的瓶颈，双方处于市场自由化、供求普通化的合作状态所致。
4．供方主导型供应商  
    如图所示，此类供应商处于双方各自企业能力匹配下，“采购商的合作意愿强，供应商的合作意愿弱”的区域，即：无论供应商企业的能力强还是弱，采购商都必须力争与其建立合作，而供应商对此并不热衷。该类供应商通常提供了技术含量极高、供应市场异常紧俏的物资，即便是某些供应商存在一定的供应风险（尤其是因排产滞后引发的交货延迟），采购商仍出于自身生产、发展的需求，对其有极大程度的依赖；而对于采购商的能力、实力如何，关系管理和支持绩效好与坏，通常不是此类供应商关注的重点，这是由于供应商自身“奇货可居”，拥有大量主动、长期的客源导致的结果。

三、能力与意愿维度下的供应商分类管理策略
    能力与意愿维度下的供应商分类将为大型复杂项目、重型装备制造项目及高技术项目的供应商管理提供思路，改善“一刀切”、缺乏侧重点的现状，实现对不同供应商分门别类的管理。
1．需方主导型供应商  
    由于此类供应商提供的物资不属于技术与知识密集型产品，市场采购亦相对容易，采购商可考虑简化非核心物资采购的程序，交易尽量标准化和简单化，如：通过历史合作记录，选择出供应记录良好的供应商，采用长期协议、实施定点采购，减少人力消耗、节省采购费用，亦能降低因对新供应商的选择失误产生的供应风险。此外，要加强双方信息化建设，提高对供应商行为信息的捕获能力，防止信息不完全的条件为供应商带来隐藏行动的机会。
2．战略型供应商  
    由于采购商与供应商对合作都十分关注，为保证物资供应任务的完成，双方可基于多年来合作的经验，按照质量及进度节点实施排查、控制：
    （1）对供应商的制造能力进行预控，包括对制造各阶段的方法、标准及检测手段、设备仪器、原材料采购、制造加工、组装、试验、包装直至完成出厂及发运条件的检验，以对合作物资的技术及质量建立保障。
    （2）对制造过程的人为因素进行协调，督促供应商在加强职工岗位培训、提高职工技术及专业水平，严格考核、督查资质的同时，更要关注职工工作条件的改善，充分调动员工的主观能动性，提高员工的安全、质量意识，确保不因人为因素而引发供应事件。
    （3）针对制造过程的重要环节、重要材料的采购入厂、关键部件检验、加工装配过程等设置现场见证点（Witness point）；重要的调试、整体检验、设备试运转等设置停止见证点（Hold point）；原材料和配套件的合格证、检验记录、试验报告、技术文件等设置成文件见证点（Report point）。双方共同加强对关键的制造工艺及实验过程的见证和检查。
3．松散型供应商  
    此类供应商提供的物资不属于技术及知识密集型物资，采购方可通过充分开发市场、建立多家供应商竞争、相互压价的局面；根据需求量，实现零星物资的规模化采购，减少采购的次数及环节过多而生成的管理成本。为了防止因疏于沟通，错失与能力优秀的供应商合作的机会；以及因为不重视事前评价，草率的建立合作、错误的接受能力弱的供应商，采购商可在不投入过多的成本及精力的前提下，加强供应商事前考评，如：对供应商的设备、资格、制造各阶段方法、标准及检测手段、设备仪器、工装设备运行状况及安全可靠性进行审察。同时，力争对已有过良好合作记录的此类供应商实施长久合作策略，节省非核心物资供应商的找寻成本。采购商应加强信息化建设，提高供应商行为的信息捕获能力，以防信息不完全为供应商带来的隐藏机会；建立并充分发挥监控机制的作用，以利益共享、风险共担、激励与监控并举的综合管理方式规范供应商的行为。
4．供方主导型供应商  
    在合作建立之初，由于此类供应商合作找寻极为困难，可考虑建立“供方主导型”的合作机制，即：由采购商确认一个自身需求的底线，合作物资的价格，品质及交货期由供应商主导决定。合作过程中，由于采购商对此类供应商所供应的物资、部件相当关注，希望与之保持实时的沟通；然而，供应商却因为不够重视合作，希望简化、减少沟通。过程控制不力、监督作用无以发挥，此时供应商对于采购商而言正如一只黑匣子——最终物资提交之前，只见投入、不见过程，关键物资生产的质量及进度信息完全被阻隔，潜在风险系数达到最高：既可能发生信息不完全条件下、供应商不尽力（如：交货延迟）；又可能出现由于供应商能力不足引发的质量问题。因此，采购商应加强企业信息化建设，提高对供应商行动信息的捕获能力，防止信息不完全的条件为供应商带来隐藏机会；同时，须尽最大努力与供应商沟通，缩小双方之间的距离，以获得较高的合作优先级：
    （1）悉心深入了解供应商的企业文化和核心价值观，与供应商进行价值观的互动和沟通，既可以削减多元文化冲突引发的合作障碍，又能提升双方目标的一致性，建立不同国度文化、习俗的认同感，进一步实现双方高层的交流及长效沟通机制的建立和运行。
    （2）实施有效的进度及质量控制。鉴于合作物资通常属于设计、制造周期较长，且质量要求高的关键设备，应启用进度计划及质量控制点的方式控制生产过程：以采购商、供应商双方达成一致的进度计划作为进度控制的纲领，由采购商的监造员定期对供应商的制造内容、节点进行正式审查，对于不符合项要及时上报双方相关部门，及时解决进度拖延问题。针对制造过程中对质量有明显影响的环节、重要材料采购、重要部位焊接、关键部件检验、加工装配等，设置现场见证点（Witness point）；对于重要的调试、整体检验、设备试运转等，设置停止见证点（Hold point）；对原材料和配套件的合格证、材质质量证明书、检验记录、技术文件等，设置成文件见证点（Report point）。除此之外，还应建立日常巡视检查项，包括对操作人员资质的检查、制造工器具的检查、制造工艺参数的合理性检查等，加强对关键工艺过程、关键实验过程的见证和监督。■
基金项目：国家自然科学基金项目（70972096）；航天创新基金项目 （CASC0409）

作者单位  哈尔滨工业大学