问 题
尽管“市场导向”几乎成了企业管理者的口头禅，但在实际运营管理中,人们却往往仍然不得要领。请问，究竟应该怎样才能真正地贯彻市场导向原则?
解 答
市场营销传入中国已有几十年，今天好像企业人谁都明白了市场营销的基本理论，但是从我咨询服务过的大量企业来看,在企业组织运营体系中，能够真正贯彻市场导向原则的，实在是凤毛麟角。
从产品营销模式到市场导向
企业高层难道真的看不到这些问题？并不都是这样的。许多情况下，老板即使看到了，由于客观上实际条件还不成熟，改革的动力不足；主观上由于观念、管理能力的问题无法去改变。对于制造业来说，市场导向、客户导向的运营管理模式,必须建立在市场充分发展的基础上，也就是说，一般要到产品生命周期的成熟期。在产品生命周期的导入期和成长期，市场竞争还处于产品力竞争阶段时，企业靠产品的研发、设计、制造的质量保证和成本控制能力的提升就可以赢得竞争，此时企业的关注焦点都聚集在产品以及围绕着产品的研发生产所需要的资源条件上。如提高设备运营能力、扩大生产线、扩大采购能力降低成本、改进物流水平等等，销售方面的工作主要是通过扩大市场范围，开发更多的新顾客来解决。因此这阶段企业培育的核心竞争力都集中在企业内部、总部，当企业随着生产能力的提高，需要扩大分销时，企业组织运营上的关注点就集中在如何实行管控上。因此，这阶段的营销本质上叫产品营销——以扩大产品销售为目标的市场营销。这是企业发展中的一个必经阶段。
目前，我国大多数企业所处的行业都属于发展中的市场，因此大多数企业所建立的组织体制都是服从于这种产品营销模式的。但是，随着市场的发展,由于市场条件的变化，新市场不再那么好找了，形势逼迫着企业必须将产品导向转为市场导向、客户导向。这是行业竞争发展到新阶段的产物。它逼迫着企业必须进行深层次的转型、改革。这种改革绝对不是一点一滴地改良可以完成，而是对前一阶段的质的否定，是螺旋式发展中的新的循环。开展这种变革的第一步首先是建立一种市场导向的营销策略，然后以新的营销策略为指导原则，建立相应的组织体制和管理流程,进而实施企业的运营变革。
在我近十年的咨询服务经历中，我们大部分的工作都是帮助企业实施营销战略转型和相应的组织体制改革,进行新的营销管理作业体系的改革设计。这项工作被企业称为“上天入地”工作，因为上到企业的战略转型，建立全面地以市场为导向的营销战略与策略体系，中到企业组织体制的建设，下到营销管理作业体系的设计，从战略到策略到执行操作层面，这是一项十分庞大艰巨的系统工作。如果企业不是这样系统地去思考，在改革过程中就会发现不断的碰壁。改革效率很低。因为在一个老的系统大部分不更改的前提下，推行由完全不同理念指导的改革，是很困难的。
新光饰品的实践
下面通过一个我服务了七年的案例——浙江新光饰品有限公司来进一步阐发我的观点。对这家全球最大规模的饰品企业，我们先后提供了3次咨询服务。
对于周晓光这个名字，相信只要是关心工商界大事的人都不会感到陌生。2005年，周晓光率领她的团队到欧洲考察时，享誉世界的施瓦洛斯奇公司用该公司的最高礼宾工具——直升飞机，将周晓光等人从法国接送到奥地利公司所在地。施瓦洛斯奇公司是世界水钻大王，其工厂所在地是奥地利政府作为外国游客的参观考察地。是什么使得这个奥地利工商形象巨星用这么高的礼节款待周晓光呢？
理由很简单：周晓光所率领的浙江新光饰品有限公司已成为施瓦洛斯奇公司全球最大的采购商！这家成立于1995年，位于浙江义乌的流行饰品制造商，短短的十年间，已发展成为一个拥有5000多名员工、1万多个零售商、4000多个批发商，年饰品款式开发量3万余款的流行饰品大鳄，市场份额稳居全国第一，生产规模雄居世界行业之最。2005年，新光商标又荣登行业内唯一的“中国名牌”宝座。董事长周晓光不仅是2005的十六届全国人大代表，更是该年度的“风云浙商”。
第一次咨询服务
追溯新光的成长历史，从1986年涉足流行饰品行业到2006年新光品牌成为中国名牌的发展历程，在组织运营管理上可以分成四个阶段。第一阶段：1986年-1992年，这是新光组织运营的前史阶段。典型的家庭作坊式加工流行饰品，配合流动摊贩式分销。规模小，产品质量低，但正逢市场萌芽阶段，竞争者少，产品供不应求。此阶段以家庭作坊组织模式进行，符合当时市场早期的特点，企业刚起步，家族内部合作，有利于不断调整组织结构适应外部的变化，寻找发展契机。第二阶段：1992年—1995年，周晓光、虞云新夫妇先是代理广东、上海一些厂家的产品，后自己建厂，并在批发市场设立直营或代理的门店进行分销。此期组织运营的主要矛盾是：如何使新光从一个个体作坊式的家族企业完成现代企业体制的改造。因此内生型管控力的增强成为此期发展在组织建设上的主要任务。
我们的咨询是在新光进入第三阶段开始的。2002年—2005年，新光进入发展的第三阶段。此阶段的主要特点是：市场空间进一步扩大，行业发展迅速，小厂纷纷涌入，而新光作为义乌当地最大规模的工厂，发展得更加迅速，工厂规模庞大，仅设计开发人员规模就扩张到300多人，每天开发几万款产品。与此同时，新光逐步在全国批发市场建立了13个门市部，进一步提高分销的能力。但规模的扩大导致了管理成本的提高，以批发为主流的渠道虽然渠道成本低、反应快，但一旦行业发展，小企业大量涌入后，其价格竞争集中凸现的劣势进一步显现。因此新光的利润率在迅速下降。企业的困惑是：以批发渠道为主流渠道的新光品牌是否已走到尽头，企业是否必须转换经营模式，建立连锁专卖渠道为主渠道的高端品牌？
通过大量的事实调查与内外部环境的深入分析，我们给新光的一个答案是：中国的流行饰品行业看起来利润大不如从前，但实际上的空间依然巨大。批发渠道作为流行饰品的主流渠道的生命周期还很长。而新光另辟新渠道、另立新品牌的时机还没有成熟。因为就内部来看，企业的整个生产体系、开发体系与经营理念离品牌化也还有较大的距离。鉴于此两方面的原因，新光应该在近年内将主要精力、资源集中在市场的扩大和深度开发上。一方面通过增加对空白市场的覆盖，一方面通过对现有市场的深度开发，加强现有渠道的管理，将现有“等客上门”的营业型门市部改造为主动分销的区域营销组织，增加地方的权力和责任，细化其组织的职能。如增加其市场开发、分销网络建设、客户管理的职能等等。与此相适应，原有的营销组织体制不需要做根本性地变革，只需要增加区域营销部门的权力即可，整个经营模式保留原来的基本框架，只是强调降低总部的运营成本，增加反应速度，增加与一线的互动��
方案得到了新光领导层的高度认可，并在周董事长的亲自指挥下得到了有力的贯彻。事实证明，这个战略与新光当时的人力、物力和财力资源及外部的市场环境、竞争环境是完全匹配的。它有效地保证新光在巩固既有分销成果的基础上，既扩大了市场覆盖面，提升了分销业绩，又改造了渠道体系，完成渠道半封闭改造，两年内新光业绩增长4倍，迅速成长为行业巨人。
第二次咨询服务
2005年之后，新光已成长为中国流行饰品行业的龙头企业，进入企业发展的第四阶段。此时,市场形势发生了深刻的变化。主要表现为市场进一步发展，区域市场间发展不平衡。发达地区逐步向二级市场渗透，落后地区的市场还处于导入阶段。行业竞争更加激烈，小厂模仿生产的品质逐渐提高，批发渠道内的价格竞争更加白热化。新光各地的批发经销商大的已发展到年销售数千万以上，他们手里握有多个品牌代理，控制渠道，却缺乏忠诚。小批发经销商的还处于起步阶段，需要扶持培育。而零售商也开始分化，大者年销售额数百万，小的年数万。因为进货渠道一致，大零售商受小摊贩的冲击，获利更加困难。
另一方面，市场的发展催生了渠道的多样化，出现许多新的渠道。商业街、女人街、大卖场、娱乐地带都纷纷出现流行饰品多品牌专营、单品牌专卖店或专柜。一些品牌进入现代渠道，更有商人自己成立商号品牌，通过委托加工形式获得产品，如流行美、完美女人。他们多数以连锁加盟的模式发展网络，专注于品牌形象的包装与推广，发展迅速。而新光成为这些分布在全世界的流行饰品品牌的幕后加工厂。新光的新的困惑是：如何对待区域市场发展的不平衡？如何继续扩大分销网络的同时，稳固已有的网络，完成渠道半封闭向基本封闭转变？如何抓住时机，催生新光品牌？
一直为新光企业提供持续服务的我们，在进行新的全面调查和综合研究后，提出两大战略：一、建立区域营销。根据不同区域市场的不同特点、经销商不同的发展阶段制订不同的政策。二、建立新光精品专卖体系。
相信细心的读者一定能看出，这个方案仍然是对第一个方案的深化，其基本的盈利模式仍然是一致的，只是更多地关注销售前段的需求，重视他们之间的差异，为他们制定不同的更适合其区域市场发展的政策。建立新光精品专卖只是作为一个萌芽来做，是顺应一批新的零售商的发展需求而设立的新的盈利模式。需要建立另一个新的事业部专门操作，作为一个新的经济增长点。
新光的项目在中国是十分有代表性的。因为多数中国民营企业的发展，其最初在产品力比拼阶段都能自主解决问题，竞争加剧后，建立一些办事处，管理掌控问题开始产生，但这些问题在供求关系基本平衡时也能应付，但当利润率逐渐下降，分销力要求逐步提高时，企业的管理问题就越来越大。原来总部集权的管控模式与地方要承担逐年递增的销售指标，而原来靠自然增长的市场需求获得销售增长的模式已日益难以维系，必须学会从竞争者手中夺得食物，因此被动营销需要转变为主动营销，需要更大的灵活性和自主权，因此要求分权的矛盾就日益突出。而民营企业的管控最难拿捏的就是分权，分多了怕失控，分少了销售团队没有活力，市场扩大就难以实现。而另一方面，出于对失控的忧虑，经营者的思维往往是收收放放，不断地摇摆，搞得政策多变。同时，每一次摇摆到最都增加了总部的管控力量，因此导致总部的管理队伍日益庞大，成本日益提高，于是大企业病开始显现。我一个企业家朋友对我描述他的企业是：比大锅饭还要大锅饭。
第三次咨询服务
2008年－2009年，当我们准备与新光启动第三次战略咨询合作时，我们发现,国内流行饰品的市场环境已经发生深刻的变化(见附表)，新光前十年快速发展所依赖的优势已经基本不存在，需要根据新的环境建立起新的战略。
无论是市场、行业竞争还是新光企业本身，条件都发生了深刻的变化，许多曾经的优势不再，包括企业规模的庞大原来是优势，而在新的形势下，已转化为劣势。新光必须根据新的环境进行商业模式的根本性的创新。匹配这个新模式的创新建立相应的组织保障。新的模式必须突破传统的靠设计规模取胜、靠批发市场的分销门市部快速分销取胜、靠施瓦洛斯奇、PRECIOSA等高端品牌的材料采购差价获得成本优势的基本模式，建立新的能够发挥新光现有的资源、挖掘品牌价值的新模式。与此相适应，组织体制上进行了大规模的改革，世界上最大的饰品加工厂、企业规模的巨大将不再是新光的骄傲，新光需要把资源重新分配，集中到品牌、市场、对其他品牌的整合、渠道资源的利用��而不是设计开发的规模、大批量高档材料的买进卖出，以及现有批发门市部的管理精细化上。这是新光在新的历史阶段的再一次腾飞。
所有的巨人、百年品牌都是因为在每一个螺旋发展的尽头能重新找到自己新的上升之路，并开始一个新的螺旋式循环，我相信新光也是如此。董事长周晓光超乎常人的魄力和人格魅力，新光追求不断自我突破的文化，一定能够持续地前进，达到一个新的高度。我们有理由相信，新光又会迎来第二个春天。■
本栏目编辑 王仕斌
蔡丹红,杭州电子科技大学教授,杭州蔡丹红营销管理咨询公司首席咨询师。 |
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