财务管理更严格的意义上是成长管理而不仅仅是成本管理。现金流管理不仅仅是财务工作，更要与企业生命周期、企业战略及业务流程融合。

■ 文/张 庆  尹开国

    俗话说得好：“现金为王”。公司流动性管理水平反映了一个公司支付账单以及解决与客户和债权人之间财务问题的能力。在企业危机时，关注现金是人们普遍认可的观点。所有发生财务危机的企业最终表现都是现金极度短缺，到期债务无法偿还，在无外部资金及时注入的情形下只能坐以待毙。问题在于，现金流管理只是危机时期企业才应给予关注的内容吗？答案显然是否定的。
    流动资本紧张通常是一长串决策失误造成的结果。在发达国家，约80%的破产公司从会计上看并不像通常人们所想象的亏损累累，仍属于会计意义上的获利公司。现金不足而不是账面亏损直接导致了破产。对于一家企业来说，不管是危机时期，还是繁荣时期，拥有现金的能力都是极其重要的。
在很多企业中，财务管理都是重要的一环。但绝大部分企业对财务管理的认识还仅停留在成本控制层面上。少有企业认识到，财务管理更严格的意义上是成长管理而不仅仅是成本管理。成长管理要求战略视野。现金流管理不仅仅是财务工作，更要与企业生命周期、企业战略及业务流程融合。
    从管理流程角度而言，在服从企业经营战略和保持良好利益相关者关系的前提下，企业应该考虑一切可以加速现金流入和放缓现金流出的措施。企业应冷静审视自己的营运资金管理模式，从企业内部释放更多现金，以提高企业可持续发展能力。特别是在危机时期，企业所一贯执行的现金流管理技术流程往往能使企业更具风险抵抗力。下面本文将围绕“由内向外”的思路阐述改善企业现金流管理的若干实务流程和方法，并着重提出并探讨若干新思路、新观点、新方法。

一、传统实务流程创新：优化应收、应付账款和存货管理
    众所周知，精益库存、较少的应收账款和大量的应付账款都可以帮助企业保持强健的现金状况。但落实到管理细节，跟踪应收账款、库存和应付账款确实非常繁琐，即使实施了大型ERP系统的公司也是如此，以至于大多数庸碌的公司没有动力坚持长期、有效的管理举措。反之，那些崇尚简单商业模式的公司则通过这些貌似人人皆知的道理获得了巨大商业成功，以“零库存”闻名全球的戴尔和以全球供应链管理赢得成本优势的沃尔玛是其中的典范。
    1.有效管理应收账款。现金具有时间价值，而被拖欠的货款则存在利息损失和机会成本。如果客户经常性拖欠货款，那么企业所能实际获得的利润会加速递减直到实际亏损。因此，评估客户盈利性至关重要。在评估每个客户的盈利性时，关键的标准就是该客户的采购量及其订单的利润率。公司应该为客户提供信用政策和制度，应该让客户清楚地理解他在多大程度范围内有透支空间。对信用欠佳的客户，应果断实施现金支付制度，取消信用销售。信用销售还必须有明确的借款周期，比如15天或30天，过期不付款应该收取适当利息。企业应该意识到，拒绝一些危险的客户总比将来被迫注销坏账和呆账要好。与应收账款管理紧密联系的是企业销售激励机制变革。仅仅按业绩表现奖励员工以激励他们达到销售目标的传统模式必须彻底抛弃。单纯凭借业绩表现来奖励销售人员就好比资本市场投资者仅仅依赖未经仔细调查和分析的财务报表数据来进行决策一样愚蠢。出于扭曲的激励机制等原因，我们必须对任何可能存在人为估计甚至操纵获得的数据表现出足够谨慎。销售目标固然重要，但不应该是奖励员工的惟一指标，因为那可能造成一些危及整体管理、不利于企业整体利益的行为。经常道听途说的一个事实是，远在各地的销售代表在不停地申请总部借款以支付形形色色的销售费用，但是货款回收则往往让人头疼。一个基本的观点是，现金收入比销售指标更重要。公司应该鼓励销售人员兼顾资产负债状况，帮助公司节约成本以保存营运资金。企业应该重新审视以提供长付款期为优惠条件来争取更多订单的做法。积极的做法是，有效的激励机制应促使销售人员想方设法缩短客户的付款期限，甚至力争货到付款或预付货款的售货条件。如果客户认为自己能从企业产品和服务中获得很大的利益，他们的满意度和忠诚度就会提高。彻底改革销售激励政策可能会损失一些摇摆不定的客户，但从长远看缩短付款期限的收益足以弥补这方面的损失。
    2.妥善管理应付账款。应付账款管理必须跟应收账款管理放在一起考虑，尽量把付款时间延后到供应商能接受的最后期限。在保持积极关系的前提下，应尽可能与供应商定期重新商议付款条件。另外，联系其他能够提供同样质量产品的供应商，与付款条件更加宽松的供应商合作。当企业采购量和采购期限拥有足够的吸引力时，还可以让供应商就付款条件、价格和交货时间进行竞标，这些竞标策略和方法已经在各行各业得到了广泛的利用，比如政府投资的高速公路项目招标。高效企业应该努力从每一个供应商那里拿到最低的价格以及最优惠的条款。沃尔玛就是一个例子。因为能够用最低的价格批量采购最好的货品，沃尔玛无论在什么样的经济环境下都能取得预定的目标利润率，尽管其产品售价还总是显得富有市场竞争力。企业要经常复核采购成本，每一样东西都要讨价还价。更低的采购价意味着企业资金更富有流动性。
    3.动态优化库存管理。高效的库存管理能够帮助企业减少各种成本。正因为如此，围绕库存管理创新的商业模式数不胜数，戴尔就是其中的典范。库存周转得越快，库存占用的资金就越少，产品资金成本就越低。在压缩了库存空间的同时，企业花在库存货品上的保险金、水电费和安全费用也相应更低。相应的筹资需求也随之降低。在极端情况下，特别是在市场环境不稳定的情形下，供应商可能会透过降价诱使企业购入过量的存货，这样的话现金就被这些存货占用。危机中的企业或者危机时代的所有企业都应该避免受到低价采购的诱惑。企业应该权衡低价买进过量存货所能节省的成本与管理这些存货所必须支付的费用究竟孰高孰低。在经济停滞时企业很难获得银行贷款或者发行债券，这就意味着保持资产的高度流动性非常重要。当市场放缓时，企业应尽量压缩库存和应收账款占用的资金，以便应付随之而来的市场大幅萎缩。 
    需要指出的是，优化应收账款、应付账款和存货管理并非意味着可以套用任何既定的精确指标，而是需要我们对市场竞争环境和发展趋势进行分析权衡。过于苛刻的应收账款管理政策有可能使公司高质量客户投奔公司竞争对手。而过于强势的供应商管理和拖沓的应付账款管理则可能损害上游供应链的稳定性和供应质量。上述权衡机制尤其在经济低迷时期显得更为突出，对待这两种账款的态度应该有所区别。美国的汽车市场就是一个很好的例子。配件供应商没有直面市场，因此它比整车企业更加脆弱。整车公司在竞争及市场低迷的双重压力下，依靠强势谈判地位不断压低供应商价格，最终把他们逼到破产境地。与此同时，整车生产企业通用汽车也宣告破产，因为汽车终端消费者不愿承担通用汽车产品的额外成本费用。这些成本的很大一部分是由上游供应厂商的破产传导而来的。而对存货而言，企业必须在满足生产与销售、采购成本及现实采购能力等方面获得平衡，过高或过低的存货水平都不利于企业生存和发展。

二、“开源节流”若干新思路
    从财务角度而言，企业经营过程中如节约一分，就相当于赚取了一分利润。遗憾的是，大部分企业或许对如何“开源”有深刻认识和现实投入，但能做到有效“节流”的企业则不多。一个较为普遍的现象是，公众上市公司获利有限，而形形色色的管理费用开支却逐年有增无减，相当一部分项目还美其名曰经理人“在职消费”，其数目和比率之大令人咋舌。当然，这还只是冰山一角，还有相当多的费用支出隐藏在财务报表数据的深层次，并和企业经营战略、政策和制度有着千丝万缕的联系，不容易加以定位和管理。
    1.通过监控顾客盈利能力降低产品成本。企业的产品和服务不可能面面俱到，因此，清晰地定位企业客户群有利于企业合理的产品定位、定价和成本管理。事实上，企业现有的业务可能正在吞噬利润，这往往是由于会计系统未能准确分摊成本造成的。企业花在部分客户身上的成本可能高出了他们所贡献的收入。针对准确的客户制定产品计划可能只需要更少的人员和更少的销售投入。正如麦当劳和肯德基以牺牲口味的多样化来获得全球化经营可行性一样，每个企业都有必要反思其产品组合是否高效。同时，对于坚持品牌经营的企业来说，确保客户愿意承担提高产品质量带来的额外成本是首要课题。在产品质量上投入太多的时间和资源也会造成企业营运资金吃紧。如果客户不要求有额外的质量保障，他们就不愿承担额外的成本。这些额外的成本极有可能成为造成公司现金短缺并最终压垮公司的“最后一根稻草”，在危机时期尤其如此。
    2.通过组织、流程变革和开支缩减降低企业经营成本。现代企业往往设置多个经营层级、事业部门甚至广泛开展多元经营。让人忧虑的是，除非经营得当，在企业组织和经营存在某种惯性的情况下，与主营业务贡献关系不大的部门、单位甚至产品线可能正在侵蚀主营收益。企业应当将有限资源集中到贡献盈利企业的核心业务上去，剔除掉那些要求专门技术而企业又不具备这类技术的流程或业务。当然，出于战略性考虑所投入的新兴市场开发不在本文讨论范围内。与组织和流程优化相关的是员工成本缩减。大力推进采购招标、减少加班时间、非关键岗位兼职化、发展策略性外包、在公平公正的前提下谨慎裁员和减薪都蕴藏着成本优化空间。除了上述成本考虑，可供企业长期管控的成本项目还包括：设施成本、沟通成本、差旅成本、广告成本、安全支出成本、保险成本。有心人不难发现，几乎每一个曾经辉煌的企业在轰然垮塌时要么有大型物业设施在建，要么已经建成了大型物业设施，这是一个巨大的讽刺。形成这一现象最根本的原因恰好在于企业未能谨慎开支，好大喜功，把过多现金花费在了没有使用潜力，也无助于主营业务发展的固定设施上。巨人网游创始人史玉柱曾经的失败正是这一现象的最佳脚注。刚刚破产的东星航空也未能免俗。曾经让东星集团掌门人兰世立进入湖北“首富”榜的标志性建筑——位于武汉光谷广场的原东星双子座大楼几年前就因东星集团占用资金无法完工成为“烂尾楼”。最后需要指出的是，所有的成本优化都存在一个“度”的问题，既要保持高效经营，又要避免无谓的投入和损失。
    3.多方“开源”，创造净现金流入。与成本管控目标一致但思路相反，企业还可以发展各种各样的收入，比如废物回收和利用等。每个企业都会产生一些可以重复利用的纸张，例如复印纸、纸盒、信件等，这些都可以收集起来卖掉。尽管金额看起来微不足道，但这些额外收入不需要企业投入额外成本，都是净收入。最重要的是有利于形成健康的节约型经营文化，提高企业社会责任意识，提高员工凝聚力和忠诚度，由此可能提升的经营效率是成倍增长的。台湾台达电子是建设环保和社会责任型文化的楷模。台达不但在规模投资领域注重环保节能和绿色经营，还格外注重细节，比如给电灯加装电子安定器、设计雨水回收系统、提倡多走楼梯少乘电梯等，其在环保节能上的措施不胜枚举。

三、发挥传统货币资金的“杠杆”作用，提高现金使用效能
    随着社会经济的发展，专业知识和信息技术对现代企业的渗透力越来越强，企业对人力资本和无形资产的需求越来越多。这一现实变革过程蕴藏着丰富的战略现金流管理思路和方法。
    1.提高有限资金的使用效能。传统财务理论中的资源概念通常仅指财务资本（含货币、基础证券、衍生工具和易于变现的短期投资）和实物资产资本，属于硬资源的范畴。广义融资理论是对传统财务资源概念的拓展，它将无法用货币准确计量的各类软性资源也纳入财务资源范畴，包括以劳动、智力、文化和组织形式出现的人力资本，以信息、知识、技术等形式出现的知识资本及以生命系统和生态系统形式存在的生态资本等等。企业应当积极关注企业泛财务资源的内部结构，其目的在于使新兴财务资源与传统财务资源相匹配。企业应尽可能多地吸收外部知识资本来改善企业的软资源环境与结构，强调利用人力资本、知识资本和自然资本来使有限的金融资本、实物资本得到最大化利用，将公司存量无形资产变为可以增值的活化资本，减少现金支出，提高资金使用效能。
    2.发展替代性融资策略。首先，应考虑到是否可以运用外包、协作、联盟、融资租赁、品牌扩张、代理、提高现有工厂管理和生产效率等策略以替代现金和其他实物资产融资。创新的融资理念和融资方法有利于最大限度地盘活企业自身资源，降低企业对传统财物等硬性资产融资的刚性需求。例如，以“财务稳健”著称的海信公司在项目投资初期就注意寻找技术和资本两个方面的联盟，技术联盟可以缩短新产品的开发时间，快速收回投资，而资本联盟则可以分散财务风险。此外，企业还可以充分利用无形资产融资，如版权融资、专利融资、品牌融资、商誉融资等，提高公司提供抵押和担保的能力。

四、妥善维护金融关系
    一个成功企业稳健的现金流周转模式应主要通过高效的经营和投资活动为企业带来净现金流。对外筹集获得的现金流要么出于战略性投资需求，要么用以解决企业阶段性、特殊性经营困难，以及满足成本可控调价条件下的日常周转需求。因此，战略性现金流管理应主要着眼于内部，但这并非否定对外筹集渠道的重要性，妥善维护金融关系是确保公司现金流健康的必要保障。在金融中介提供的金融工具日益丰富的情形下，充分利用金融服务有利于降低生产和交易成本，提高产品和服务利润。企业健康的内部现金流管理是获得银行信赖的前提。银行往往愿意将钱借给现金充足的公司，不愿意把钱借给现金不足的公司。与作为公司最重要债权人的银行处理关系，最重要的就是保持诚信、透明和充分沟通。让银行了解公司的经营战略和经营走势。同时，只有一个资金筹集来源是不够的。如果企业只依赖一家银行，而这家银行又决定不再涉足你所在的行业，融资渠道将会显得非常脆弱。对于一个经营良好的企业来说，与多家金融机构同时建立业务关系还有利于督促银行提高服务质量。一个基本常识是，作为债权人，银行的最佳利益是客户企业健康生存。银企间的良好沟通有利于发展可持续的长期合作关系，减少企业现金流中断或大幅波动风险。■

主要参考文献
［1］孟焰, 李连清. 企业战略性现金流管理的探讨. 财会通讯, 2006（10）
［2］汤谷良, 朱蕾. 自由现金流量与财务运行体系. 会计研究, 2002（4）
作者单位  华中科技大学管理学院