中国企业不重视制造，从电脑企业就能说明这一点。还是从电脑产业说开去。如果说联想是一个失去制造根基的“浮萍式”企业，那么“四通”和“巨人”这两个曾经在IT业名噪一时的企业，就是“泡沫型”企业。他们从一开始就不做制造，让“巨人梦”成为一枕黄粱。
■ 文/徐明天
研究中国电脑产业的发展轨迹，联想之外，四通公司和巨人公司是两个无法回避的企业。
同在中关村的四通公司在1980年代是中国最成功的IT企业，风头盖过联想。
在深圳创业，在珠海成名的巨人公司曾自称是1990年代初期继四通公司之后国内第二大民营高科技企业，并且立誓在1996年销售收入50亿元，成为中国最大的电脑企业。
殊途同归，后来四通和巨人都离开了电脑业，并且成为一对“黄金搭档”卖起保健品。
巨人和四通是最早喊出要做企业“巨人”的企业。
1991年，一个在深圳创业的年轻人想注册一家叫“巨人”的公司。因为深圳已经有公司注册了“巨人”这个名字，这个年轻人就把“巨人公司”注册到了与深圳毗邻的珠海。
这个年轻人之所以执著地将自己创办的公司注册成“巨人”，是因为他读过一本名为《蓝色巨人》的写美国IBM公司的书，年轻人的公司也是从事软件及计算机业务，他立志要做中国的IBM。
这个年轻人就是很快扬名国内的史玉柱，当年的史玉柱想要做中国的盖茨。
有研究者比较巨人和微软的早期发展，认为两家企业都是民营或私营企业，都是靠电脑软件起家，创业时的经营条件十分相似。
1989年，史玉柱和3个伙伴以仅有的4000元人民币开始了巨人的创业，产品只有一种，即史玉柱自己开发出来的M-6401桌面文字处理系统，不到4个月，就实现利润近百万元。随后两年内，巨人集团以软件业为根本，相继开发出M-6402文字处理系列产品及M-6403汉卡：到1992年底，销售收入近2亿元，实现纯利3500万元，企业年发展速度500%。
再看微软公司，由比尔·盖茨创建于1975年，当时加上雇员也只有4人，启动资金是3000美元，产品也只有一种电脑软件。微软公司起初的发展速度十分惊人，到1977年底销售收入达到382万美元，年发展速度636％。
这样的比较．也许是在某种程度上受了史玉柱“中国的比尔·盖茨”的称号的影响，潜意识里将史玉柱等同于比尔·盖茨，将M-6401及以后的系列产品等同于微软的Windows系统。
也是1991年，北京中关村的四通公司喊出“二次创业”的口号。当时的中国民营企业大多才开始第一次创业，作为中关村旗帜之一的四通公司已经创业7年，新领军人物段永基在四通如日中天的时候在国内第一次提出“二次创业”，震撼了一代企业家。段永基称“二次创业”为“巨人战略”，他说，四通要“站在巨人肩膀上”、“与巨人同行”，实现“四通的四化”——股份化、集团化、产业化、国际化。
段永基提出“巨人战略”时，旗下子公司有28家之多，而且手头还有自主创新的打字机，堪称中关村的科技老大。鼎盛时期的四通一家公司的纳税额就占到整个中关村所有公司纳税总和的60％以上。
2008年，中国迎来改革开放30年，站在历史的高原上，回望30年的历程，我们倍感骄傲，一大批企业成长起来，带动中国经济奋起腾飞。
当回望历史倍感骄傲之时，左顾右盼，让人又不免有些心悸：与世界大公司相比，我们的企业还是太小了。
比如，令国人扬眉吐气壮国威的联想集团在2004年底收购了IBM的全球PC业务。2007年，作为中国电子信息百强企业之首的联想集团营收总额达168亿美元，净利润4亿美元，达到历史最高峰。因此，联想被看作中国最成功的企业之一。
但是与美国IBM相比，联想的差距还是巨大的。2007年，IBM净利润104亿美元，每股收益7.18美元，营收988亿美元，相当于7000亿元人民币。也就是说，IBM的净利润是中国联想的26倍，销售收入是联想的近6倍。
再看那个比尔·盖茨的微软公司，2007财年的全年营收为511.2亿美元，仍然是全球软件业的霸主，无人能与之争锋。
如果再来看史玉柱的巨人公司，更是令人汗颜。
2008年，在南方都市报主办的“改革开放30周年风云人物评选”活动公布的100名候选人名单中，史玉柱以其跌宕起伏的创业和人生经历跻身百人之列。史玉柱入选的理由是，和其他候选人相比，史玉柱不仅是最早一批大学生下海创业的典型代表，还经历了巨大成功后的彻底失败，同时，史玉柱是中国为数不多的经历三次创业的企业家，从以一己之力开发汉卡到保健品到回归IT产业，史玉柱每次创业都能迅速登顶行业颠峰。
但是，提到企业的规模和销售收入，史玉柱的巨人集团顶多只能算是一只“小白免”，难以称得上“巨人”。2008年，史玉柱最成功的脑黄金已经销售10年，10年的总销售收入100亿元，每年平均销售收入10亿元，并且销售额处于逐年下降的趋势，2007年销售收入8亿元左右。近年来，史玉柱又开发了黄金搭档，但销售远不如脑白金。巨人网游《征途》2007财年收入为人民币15.275亿元，脑白金、黄金搭档、《征途》合计的年销售收入大概在30亿元人民币左右。
如此算来，史玉柱的巨人公司与IBM和微软相比，还有几百倍的差距。
再说四通。有人说，如果跟今天的中关村年轻人提起“四通”，可能会认为是“四通搬家”，没有多少人记起当年叱咤风云的“四通公司”。多年来，以10亿元规模设计1000亿元产业的四通公司不停地折腾，在产品、销售、渠道、网络、品牌、技术上均毫无建树，差不多是消声匿迹。
有人会说，中国企业刚刚走过30年，我们不能和美国这些大公司相比。
事实上，中国企业和IBM、微软、苹果、戴尔、谷歌、雅虎这些企业距离曾经并不是像今天这样遥远。特别是在心理距离上，曾经很近。因为中国企业与这些公司的差距也就是10年左右。在计算机技术几乎差不了几年的时间，互联网时代几乎同步。
当年，史玉柱说，我要做中国的IBM，要做中国的比尔·盖茨，段永基喊出“站在巨人肩膀 上”、“与巨人同行”的时候，我们曾经多么激动和心灵震憾。今天，如果有一个人说，我要做中国的IBM，要做中国的比尔·盖茨·要做“世界巨人”企业，大家可能有些迟疑，不禁给他怀疑的目光，还可能嘲笑其头脑不正常。2009年7月，有媒体发表一篇《美国没有史玉柱，中国没有乔布斯》的文章，再把史玉柱比作美国苹果公司的乔布斯，大家就很难认可，已经感觉非常可笑。
最起码，在心理上，中国企业与世界大公司的距离是有些远了。
中国改革开放30年，还没有诞生世界性的制造业大企业，不能不是我们的一种遗憾。
为什么会是这样？
巨人公司和四通公司可以算是中国泡沫化企业、泡沫化巨人的典型代表。看看他们这些年来做了一些什么，从中分析企业的得与失，查找中国泡沫化企业的问题所在，从中可以认识中国企业的心理即行为上的一些症结。
一夜暴富成巨人
史玉柱是大学生创业的榜样，他也是白手起家创业的榜样。1989年，他开发了一套“M-6401”软件，可以不用四通打字机，直接通过电脑操作中文文件。创业时手里只有4000元，就租了一间公司，并租来电脑，并以先打广告后付款的方式在《计算机世界》做了一个8400元的广告：“M-6401，历史性的突破”。13天后，史玉柱即获15820元；一个月后，4000元广告已换来10万元回报；4个月后，新的广告投入又为他赚回100万。1992年7月，史玉柱的巨人公司从深圳搬到珠海，他在广告中宣称：“速度是巨人的象征，从4000元起家，迅速发展成为拥有千万元资产集团性实体，年均增长速度800%”。
1994年起，巨人公司成为国内闻名的科技企业，史玉柱荣获年度10大改革风云人物，72层高的国内第一高楼“巨人大厦”动工兴建。1994年，史玉柱还登上了福布斯中国富豪榜，排位第八。实际上，当时的史玉柱根本没有什么固定资产，所谓1个亿的资产也是由珠海市政府那3万平方米的土地折算出来的，另外还有1.2亿元的“楼花”也算了进来，那可是放在自己口袋里的别人的钱。
1995年2月史玉柱宣布：从1995年起，巨人正式实施百亿计划，实现从大型企业向巨型企业的腾飞。百亿计划即巨人的二次创业分两步走，1995年力争完成10个亿，1996年完成60个亿，1997年则必须全面实现企业的百亿产值大计，一年一大步，一年上一个新台阶。
在百亿计划中，史玉柱有诸多的数字化表达，对于二次创业的三年规划，史玉柱的确做了很多细分和安排。他甚至还用了一个很革命的词组——“三级火箭”来为这个计划命名。在一次会议上，史玉柱确定了巨人的发展目标，他说：“企业有几种，一是安定的，二是追求眼前利润的，三是追求长期利润的，四是追求长期利润、社会效益和规模效应，三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。”
1992年，巨人公司搬迁到珠海时，员工不过30多人，1995年2月实施二次创业实施百亿计划之前，巨人公司也不过200人。计划一展开，巨人公司大举招兵买马，两个月内达到1500人，计划年底到1万人。这些新员工先到珠海总部进行短期培训，然后就派到全国各地分公司，进行脑黄金的销售。
很难想象，一群大部分刚刚二十多岁的年轻人，昨天的工作对象还是电脑，第二天就要面临一个全新的行业，对这种“转行时差”的不适应，史玉柱认为，“人在超常规的压力下，都有极致发挥潜能的力量”，没有不能干的事，只有不能干的人，谁要是强调困难，说明主观努力不够。史玉柱对人的考核采取最直接最彻底的办法：完成任务奖励，否则罚款，直至免职。与此同时，集团总部设立营销管理部，不停地向分公司经理施压，不让勤劳的经理们有丝毫松懈。
为了实施1995年的三大战役，巨人集团实行军事化管理。史玉柱把下属的30多家分公司按军事建制改编成军、师，各级总经理称“方面军司令员”、“军长”、“师长”，他自任总指挥，下设三个野战军，每个野战军率七八个军团，每个军团又有几个支队。军事化管理的标志是集体加班，开会不是讨论问题，而是下达命令下战书，限时完成，指令、执行、检查、纠正，然后再指令、再执行再检查，往复循环。
尽管在一种军事管理的高压之下，配合带有飞机、坦克画面广告的狂轰滥炸，1995年，巨人集团的三大战役和冬季战役以及接下来的最后冲击，都宣告失败。1996年，巨人集团所有的问题暴露出来，脑黄金损失上亿元，巨人大厦到了交工期却只挖了一个坑，债权人堵上门，拖欠加工厂的资金等也让巨人集团官司缠身，公司债务超过2.5亿元。史玉柱不得不躲避债务，离开珠海，一段时间隐姓埋名。
成为“巨人”愿望很好，但要一个晚上就成为“巨人”就是狂想。巨人公司在实施百亿计划的时候说：“一个企业在它规模小的时候，可以有很快的发展速度。如‘巨人’刚开始的时候，发展速度曾达到500%，后来仍保持300%的速度，让企业规模越大，发展速度越慢的经济学定义成为一个不准确的概念。‘巨人的发展历史证明，只要‘巨人’想做的，‘巨人’就能做到”。
结果，“巨人之梦”一夜间破灭了。在中国，这种一夜暴富、一夜破灭的企业案例不胜枚举。
无所不能多元化扩张
曾经有一个时期，中国企业似乎是无所不能的，撒豆成兵。多元化经营曾经是众多企业的道路选择，因为多元化是企业做大做强的重要途径。
2005年，史玉柱在乌鲁木齐一个论坛上说：“民营企业取得初步成功后，无一例外都实行多元化，这是我首先反对的。我本人就是多元化的受害者。1995年，巨人集团如果不搞多元化，我的日子会好过得多��”
1995年，史玉柱巨人公司的产业就包括了电脑、软件、金融、生物工程、医药、房地产多项产业。
尽管史玉柱后来还是行走在多元化道路上，但他上面的这段话会是发自真心的。
多元化与一夜暴富的心态是联系在一起的。要想一夜做大成巨人，一个产业分量不够，那就多做几个产业吧。
四通的英文名字是“Stone”，四通就是一个多元化失败的企业“化石”。
曾任四通集团总裁的杨宏儒总结四通的失误时说：
第一，受错误理论指导。那段时间中国理论界讲学韩国搞多样化的企业集团，四通深受这个理论的影响，认为不一定非在电子行业发展，哪个利润好就做哪个，实际上这些经济学家本身很少做过生意，他们的理论如何当真？
第二，受东南亚劣质文化积习的影响。东南亚土财主的共同特点是挣点钱忘乎所以，以为自己干什么都能挣钱。当时四通也是这样。
正是以上两个错误导致了四通集团的乱投资，最多的时候，在包括食品、建材、半导体等不同行业内投资超过100家，而多数投资是失误的，导致整个集团运转体制上受很大影响。
1980年代初期，微电脑技术刚传入中国，但是由于没有汉字处理能力，其应用范围被大大地打了折扣，这时全国的电脑工作者都在汉字处理上做出各种开发研究，汉字输入、显示、打印、字库等硬软件新技术不断推出。这时，像倪光南、王辑志、严援朝等人也各自拥有了自己的专业积累和科研突破。
1984年四通成立时，业务主要是代理日本2024打字机，由于当时的打字机技术正处于击打式向点阵式过渡，每一针都可实现由软件控制，因此，当初的四通所做的工作主要是在打字机中装汉字字库。当时唯一能打汉字的是由四机部代理的东芝3070，但市场零售卖到了9000元，而四通代理的2024打字机进口价只有500美元，市价只卖4000元人民币，这样的价格优势，使四通很快占据了市场的主动权。
从1985年开始，四通总工王辑志开始主持开发四通自己的打字机。1986年5月份，被命名为2400的带液晶的四通打字机被研发出来，每台卖到了7000元。在此基础上，1987年四通推出了中国打字机市场的经典之作——“2401”打字机，受到了市场的广泛好评。一时间，四通在办公自动化领域确立了龙头的地位，四通打字机曾占领了全国2／3的市场。
1990年代开始，四通开始与“巨人同行”的二次创业。四通在80年代以打字机为龙头的产品取得辉煌之后，在所谓的“多元化”经营的战略选择方面进行了许多大胆的、多方面的尝试，涉及领域之宽、地域之广都可以说令人叹为观止！
1998年5月四通改制重组，投资设立北京四通投资有限公司。持股会以出资5100万元占股51%，四通集团出资4900万元，占股49%。1999年11月，四通投资公司完成了对原四通集团所拥有的香港上市公司（四通电子）50.5%控股权的收购，此部分资产代表四通集团所从事的电子、电工产品分销业务，而四通集团继续经营信息技术和生物医药等业务。
但是，2000年又传出重组计划有变：似乎新四通（四通投资）又变成了四通集团的一个新项目，就像以前四通发展中客观存在的另外那70多项投资、合资、合作项目一样。老四通不但没有退隐趋势，集团总裁朱希铎还雄心勃勃地宣布了做“网络实业”，有系统集成、网络运营增值、网络软件三大业务。
1999年9月，身为四通集团董事长的段永基接受北京市政府的委托，出任上市公司“中关村科技”总裁。政府希望通过段落永基完成中关村从房地产向高科技的转型。但段还要担负四通公司的转型。
四通首先向媒体方面转型。成立阳光四通，持有四通和阳光在新浪的全部股份，即现时的20.6%和未来的6%的权益，成为新浪网的最大股东。在阳光四通的“集团公司”中，还装入了四通原有的四通新媒体投资有限公司—一一家基于有线网络和宽带的多媒体内容提供商。此外，还设立了“媒体投资基金”，目的在于筹措足够规模的资本，以投资于涉及新媒体以及在内容、技术等方面具有成长潜力的公司。
在有线网络方面，四通电子分别持有“中广有线”和“歌华数据”25%和5%的股权，据四通电子2001年中报公布，四通电子已透过四通集团，以1.08亿港元正式进入中广有线信息网络有限公司。其购买方式“由四通集团代四通电子委托形式代为持有。”
在终端方面，2002 年1月9日，四通通过与海信、新浪和阳光的联盟，进入了互动电视市场。段永基认为，发展中国家进入网络时代只有一个办法，就是电视上网和手机上网，而电视上网的速度要远远超过手机上网。段永基对ITV的评价是：“这是一种从今天的现实出发，走向明天的产品。而过去是从梦想出发，走向明天的产品。”
在软件方面，2002年1月16日，中关村科技、四通集团和微软公司签约成功。三方共同出资1亿元，组建中关村软件公司，三方各持股为51%、30%和19%。
2003年，四通电子以11.7亿港元收购史玉柱旗下的脑白金和黄金搭档商标和经营权，第三次转型做保健品。随后，四通6000万购恒寿堂药业，委任巨人公司史玉柱担任四通控股CEO。
如今的四通，在品牌上，四通从当年响当当的科技一哥变成明日黄花；产品上，四通当年轰动一时的MS-2400中文处理机和打字机早已谢幕，新登场的是脑白金与黄金搭档；技术上，四通的集成电路、激光照排早成过眼云烟，公司只剩下两张保健品的秘方。
在下一期，我们将继续对泡沫型企业展开详尽剖析。■
编辑 郭学军
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