——中国失败企业家二次创业扫描

■ 文／付艳荣

    企业家在任何国家、任何时候都是稀缺资源，企业家的成长对一个国家、一个企业的影响是非常重要的。但是企业家的成长呈现出周期性的特点。关于企业家生命周期的研究主要集中在两个角度：企业生命周期各阶段对企业家素质的要求，企业家素质和能力自身发展的周期性规律（总裁的管理生命周期理论）。所以，一方面要想办法使企业家的青壮年期更长一些；另一方面也要研究企业家怎么样更快地从波谷中爬出来再创辉煌，这也是研究企业家成长的一个重要方面。
    但是，现有的研究都没有说明当某个企业家在该企业内处于僵化阻碍阶段后，或者是不能适应企业发展阶段的角色要求时其职业生涯走向：是另外找到一个企业重新开始自己的企业家生涯还是就此退出江湖？企业家的失败是否表明他不再是一个企业家了？影响企业家东山再起的因素有哪些？或许可以通过追踪《大败局》（吴晓波著）中失败企业家的现状找到一些答案。

一、“大败局”企业家后续发展状况
    为了综合了解相关企业家的基本状况，笔者根据从《大败局》（I、Ⅱ）及新闻媒体、相关公司网站搜集到的信息,整理成附表，读者可从中大致了解相关企业家的过去和现状。下面，尝试分析一下相关企业家的后续发展状况：
    1．从这些企业家的现状来看，在所列举的样本中90%在失败后或者是出狱后仍然从事商业活动，只有很少部分因为年龄问题解甲归田。这说明他们还是有很过硬的人脉来聚拢资金，而且阅人无数，有行业的经验和教训，复出后，他们仍然会扮演重要的商业角色。
    2．在失败后仍然从事商业活动的企业家中，仍然从事失败前的行业或者和失败前的行业密切相关的占到了50%，另外有50%转换了行业方向。
    仍然从事本行业的理由：因为赵新先从事医药行业多年，有丰富的管理经验和医药行业的职业敏感，所以，在赵新先出狱后有多方邀请其再度出山，勘查项目或者把握企业的营运，赵新先最终选择了同样具备军方背景的南京小营药业。郑俊怀于2009年7月正式联手黑龙江红星乳业。余威尚在是这些企业家复出的最好条件。
    转换行业方向的理由：一种观点认为环境发生改变了，行业的增长点也发生改变了，转移到更有利可图的行业更好。比如，从1998年年中离开瀛海威到1998年年底的这段时间里，时不时有人对张树新说：“给你500万，再做一个瀛海威。”但张树新说：“瀛海威做了三年，我很明白不可以再重复自己原来的产业理想，行业背景变化了，国际资本流向也变了。”由此，张树新拒绝邀请，涉足一个对她而言的全新领域——投资。开始了第二次创业，创建联合运通公司，从事金融投资业。
    还有一个观点是通过自己的在失败中总结的经验，给其他企业提供管理咨询，防止他们少走弯路。曾经有记者问沈阳飞龙公司的姜伟：进入不熟悉的领域是“商家大忌”，为何此次复出没有选择熟悉的保健品领域呢？ 姜说：其实选择“商人医院”企业咨询系统作为复出的起点，就源于有一些长期压抑在心里的东西想要释放出来。通过做这件事，希望可以让创业者少走弯路或者走得更远。而且，沈阳现在很缺乏做策划和咨询的企业，我想我们比外来的咨询公司更能适应沈阳的市场环境。 实际上，和他持同样想法的还有胡志标，也同样成立了管理咨询公司。
    3．这些企业家中，除了史玉柱外，都没有再续过去的辉煌。为什么？是什么因素影响了这些企业家的二度崛起？
二、失败企业家二次创业的主要影响因素
    追踪这些失败企业家失败后的心路历程和经营过程，可以看出影响这些企业家崛起的主要影响因素如下：
    1．“成王败寇”的思想压力
    虽然人们都认为，以一时的市场表现来衡量企业家的成败是很愚蠢的事，但是在现实中，中国文化中“成者为王，败者寇”的思想对这些企业家形成了压力。许多曾经失败的企业家都对过去的“不光彩”经历大多避而不谈，不接受任何采访，他们都一改往日的高调归于平淡，甚至沉默。在一个只有“锦上添花”没有“雪中送炭”的现实环境里，好名声意味着好机会，坏名声代表着无能。
    “历史就是这样，别人记住的永远都是尾巴。大家都记住了爱多失败的一面，没有记住爱多成功的过程。史玉柱讲的一句话很对，你失败一次，别人可能永远都记住，后面的成功他不会讲。”原爱多的创始人胡志标对此也是深有感触。
    这些压力往往使一些企业家们走向另一个极端，变得小心谨慎，丧失了创业必需的敢冒风险的心理素质。史玉柱说他最爱看的一本书是《太平天国》，他想研究太平天国为何失败。因为害怕失败，史玉柱不仅在产品质量、经营管理上追求完美主义，还希望打造完美的公司文化。“我的观点是，宁可错过100次机会，不瞎投一个项目。我一直反对多元化，我不会再开第三个东西，我的下半辈子就靠做网络游戏。我已经45岁了，摔完跤后这几年感觉自己的冲劲越来越小了。” 
    这其中不能不提到媒体的作用。在中国, 企业家稍有一点成就, 领导、笔杆子便蜂涌而上, 歌功颂德,于是企业家晕晕乎乎,对自己的成功和自己的能力丧失清醒的认识，在错误的道路上一路走下去；但企业遇到问题时，这些人又有点“落井下石”的味道。曾经资产达到40多亿元的三株“帝国”基业，1996年在“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的爆炸性新闻批评炮击下轰然坍塌。所以，如何搞好与新闻媒体的沟通工作，特别是危机公关中，创造一个让企业能够克服困难的、不被干扰和误导的良好舆论环境，是众多企业不得不面对而且又亟待解决的一个重要问题。
    从社会的角度来说，关注企业或企业家成功失败的社会反应,特别是公众对企业家失败的容忍度问题恐怕更为重要。从事民营企业管理战略研究十余年的长城企业战略研究所所长王德禄认为:“民营企业的生生死死,是自然规律,是正常的。然而如果企业在其快速成长期中猝死,人们的容忍度就减小了。在评价这些企业家时往往有一种解气、仇富的心态。这样的社会环境是不利于企业成长的。其实,办企业需要提倡一种‘失败精神’,失败了可以再来,史玉柱不就是很好的例子吗?要知道企业家没被告过的很少,没有打过法律擦边球的也很少,真正的企业家、实业家在目前的中国还是一种稀缺资源,政府应该处理好法律机制,一般大众也要在一定程度上理解企业家的苦衷。我认为中国的民众、媒体有责任保护好中国的品牌。容忍失败对创新是一种鼓励。”
    从企业家的角度来说，企业家就是要创新，创新就会有失败，对失败的忍受力也是企业家素质的一个重要内容，企业家个人要端正心态，从容面对，迎接下一个成功。
    2．部分“企业家”是时代的产物，并不具有企业家特质
    部分“企业家”的成功拜时代机遇的恩赐，错过了这些机遇他们就再也不可能成功了，他们不是真正的企业家，不具有企业家特质，他们更多的应该被认为是投机商人。 
    乱世出英雄，时势造英雄。从《大败局》中失败企业的案例可以看出，很多企业家是因为多元化扩张而失败的。为什么会走向多元化扩张，一个很大的原因是当时的市场机会多多，各行各业都很容易赚钱，只要有钱、有胆量，甚至是不要很大的胆量都可以赚得盆满钵满，比如，保健品，房地产。上世纪90年代中期是民营经济发展的黄金时期。单就从行业来看，这时候的彩电、VCD、白酒等行业都诞生了创维黄宏生、爱多VCD胡志标、秦池姬长孔等名噪一时的行业符号。但是随着时代的发展，权威部门1998年7月27日公布一项调查表明, 中国供大于求和供求平衡的商品达到了100%。匾乏经济已成过去,传统产业好日子已经过完, 企业家成功机率大不如前了。
    如果把企业家的能力分为三类：发现机会的能力、配置资源的能力和整合资源的能力，那么这类企业家具有敏锐的发现机会的能力，而欠缺的是配置资源的能力或者是整合资源的能力，这种创新能力的缺乏往往造成的是暴发户式的、“昙花一现”式的企业和企业家。
    飞龙集团总裁姜伟反省说：“有些企业家谈不上理性, 都是赌, 他们发迹大多是抓住一两个好产品, 瞅准一个市场空档, 然后押宝于市场促销, 一举成功。这是无法重复的。然而, 这种偶然的成功渐渐成为企业家的一种思维定势, 在决策时具有极强的赌博性。” 未来很多事情是不确定的,企业家要找商业机会,就是要有点赌性,这个赌性也就是风险意识。豪赌的天性实际上是企业家要具备的一种敢冒风险的特有品质，但是如果这种豪赌脱离了商业规律的理性，就转变为了赌徒心态，是企业家的大忌。
    史玉柱和胡志标对于“商誉”的问题，看法不同结局不同。史玉柱低调复出，赚钱后很快还清债务，这为其再创业赢得了空间；而胡志标早先并不在意与经销商、供应商甚至员工的“钱”的分配问题，这些引发了人们对其诚信的质疑，也使得其复出后再创业障碍重重。
    企业家的性格悲剧是影响企业家复出的重要因素。虽然根据心理学的知识，性格并不是不可改变的，但是性格作为一种行为习惯，一旦形成却不是那么容易改变的，除了认知的改变外，还要有很大的自制力和毅力。
    在《从优秀到卓越》一书中，堪称卓越的11家企业的CEO具有共同的个性特点：比较内向、沉稳、内敛。这和我们国家的明星企业家的表现有所出入。这是因为中外企业家的生存环境和传统文化的差异使然。但是随着企业的国际化程度越来越高，在经营作风上应该有许多趋同之处，中国企业家恰好缺少的是开放的视野和容纳的胸怀。
    3．认知模式没有发生根本的改变，行动惯性仍然存在
    实际上，很多企业家失败后都进行了反思，但是要么对自己失败原因的剖析并不到位，并没有认识到自己的败之所在；要么因噎废食，偏废一方，反而把优势丢掉了。
    沈阳飞龙出事那阵子，姜伟足不出户，一头扎进书堆里。他找来《谁赢得市场》、《企业失误》等书，进行认真分析。《谁赢得市场》这本书分析了美国17家大公司经营失败的案例。姜伟每每读罢，都要奋笔疾书，一个多月里，他写下了《怎样才能进两步》一文，将17个案例一一排出，逐一分析，带着大家讨论。“从我开头，每个公司员工都要老老实实作一番自我批评，发现不足，改进不足。” 两年的时间，姜伟把飞龙能动的部分都动了，自己把能读的书也都读了。但有一件最重要的事件偏偏没有干，那就是颠覆飞龙固有的商业模式。结果两年整顿之后，飞龙的队伍焕然一新，但由于根本的模式与战略未变，不管是精心设计的“秋季攻势”，还是“论持久战”，都未能让飞龙重新赢得市场。
    托普公司的创始人宋如华是大学教授出身，并非没有学习和反省能力，对失败的警觉使得他在1997年专程去看望危机中的史玉柱和牟其中，试图从他们那里汲取教训，他还专门研究过三株吴炳新的败局案例，认为“三株和巨人的失败都是因为不懂资本运作”，然而在托普的经营中，他在快速扩张和创造概念方面比前任失败者有过之而无不及，其危机处理的能力也是不堪一击。这是因为他并没有参透企业经营的本质是遵守基本的商业规律，过分夸大了自己的造势能力以及对资源的整合能力。
    而复出后比较成功的史玉柱敢于直面失败，而且对自己的问题认识也比较深刻到位。史玉柱在巨人集团破产后除了深刻的自我检讨外，还搜集所有新闻媒体的批评文章、让下属提意见，全全面面、彻彻底底的全方位的认识自己，挖掘自己失败的原因。“我今天的成功和过去的失败有很大关系，过去的失败缘自管理和战略的失败，我现在追求的是完美主义”。
    即使像史玉柱这样成功的东山再起的企业家，吸取了自己失败的教训，在资本运作方面有了长足的进步，但是仍然带有经验的痕迹，因为人们都倾向于发挥自己最擅长的东西，比如脑白金的营销手段（保健品）、什么赚钱干什么（网游）。
    4．外部环境的变迁也对企业家特质提出了考验
    影响企业家复出的重要因素首先是企业家特质, 这突出体现在对环境变迁的应变力上面。时移事异，企业家复出之后的环境、都会与其隐退之前的经历有所差异。复出的企业家都对之前的市场和社会环境有了解, 如果社会发展相对平稳、环境的变迁程度也相对低,则借鉴价值高，反之借鉴价值低。
    当环境发生较大变化时企业家特质尤其是应变力的差异会导致不同的结局。现实中, 如果一位企业家善于应对各种变化和挑战, 那么他在复出之后的业绩将会非常显著。应变力也意味着学习新知的能力，对已有经验的抛弃，甚至是反叛。
    就对自身的“反叛”而言，西方国家的企业家往往更容易做到、甚至其复出取得最佳成效通常都伴随着对曾经使公司和其个人成就辉煌的那一套理念的反叛。而中国企业家相对比较保守，极端情况下甚至表现为抱残守缺，这部分是源于转型期社会对成功企业家的过分追捧或者是对失败企业家的过分棒杀。企业家复出是一项艰巨而复杂的“系统工程”，可以说，只有企业家们脱胎换骨，才能真正达到凤凰涅磐般的重生。对于此番复出的企业家们来说，如何应付复出前后不同的市场环境，如何规避可能遇到的巨大风险和失败，才是当务之急。■

作者单位  北方工业大学经济管理学院
编辑 王仕斌