短短几年间，茂名石化经济效益由全集团倒数第一变为正数第一，并且成为新中国成立以来首家年利润超60亿元的炼化企业。这样的大逆转是如何实现的？
■ 文/李立宁
始建于1955年的茂名石化公司是一个老牌国企，作为中国石化旗下五大炼化企业（北京燕山、山东齐鲁、江苏扬子、上海金山和广东茂名）之一，茂名石化在五大炼化企业中资格老、规模大，5年前效益排名却倒数第一，多次受到上级的批评。
5年后，设备还是这些设备，人还是这些人，茂名石化经济效益却由倒数第一转为正数第一，并且从2007年起连续三年蝉联中国石化炼化企业效益排头兵的荣誉，被国务院国资委评为2009年全国国有企业典型。这家老牌国企在短短3年间是如何实现了中国石化企业历史上神奇的绩效大逆转的？我们从企业实行的“任务责任实践”考核变革去窥探其精细化管理的一二。
寻找“失血点”
2004年，中国石化从山东齐鲁空降了一位掌舵人到茂名石化，他就是茂名石化公司总经理、党委书记李安喜。李安喜刚到茂名，就以犀利的目光发现了这个老国企痼疾重重。2005年春节他到位于邻市湛江的属下输油站慰问，发现锅炉房里没有煤，感到很奇怪，工人告诉他输油站的伴热锅炉是用原油作燃料，26年来一直这样，没有觉得有什么不妥。他一听就火了，又不便生气，只能现场和工人算账：“二十多年前，原油才一百块钱一吨，现在四五千块钱一吨，哪还烧得起？”
不久，李安喜又发现了一个奇特的现象：同样是在华南地区销售，类似的生产工艺和货源，但是在炼油自销产品的价格上，茂名石化却比同处华南的广州石化低一大截。经过一番调查，原来问题出在茂名石化销售部门延续已久的“自定自销”方式上，销售人员既自己定价又自己做销售。导致的结果是，销售人员为了尽快把商品卖出去，拼命地压低自己产品的价格，这样就严重损害了企业的效益。
到底企业里还有多少这样的“失血点”？李安喜脑海里不敢想，也不用想。石化企业家大业大，遍地黄金，管理粗放一点，观念落后一步，一个环节和一个细节少则浪费十几万，多则损失上千万。关键是如何发动每一位职工去找出类似的“失血点”？如何堵住企业管理的漏洞？做到事事有人管，人人用心管，因为只有职工多用心一点，多尽一份责任，大家一起开动脑筋了，一千一万双雪亮的眼睛会比一双鹰眼更锐利。
企业是干出来的，效益是管出来的。李安喜把脉诊断，提出了“管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益”的管理理念。但是,要把管理层的思路、要求和计划落到实处，单靠企业主要负责人的强力推动不行，单靠少数管理人员也不行，要靠企业全体员工的共同努力才行。在工作中,任务不明就会方向不清，责任不清就无人负责，无人负责就无法落实。要做到人人明确任务、人人落实责任、人人自觉实践,说容易也不容易。因为“明确任务”和“落实责任”是上层的事，是强制性的行为；“自觉实践”却是下层的事，是主动性的行为，自觉和不自觉之间既可能是一道难以逾越的鸿沟也可能是一道窄窄的田埂。许多企业管理举措陷入“雷声大，雨点小”的尴尬境地，就是因为忽略了上层与下层的衔接和连动，忽略了企业需要和职工需要的区别和联系。
企业需要效益，而职工需要什么呢？国有企业一般不辞退职工，用工制度决定了工作的稳定性，和外企、私企相比，国企的职工没有随时可能失去工作岗位的危机感，约束和激励职工的办法只能是在物质上给予奖励，在精神上给予荣誉，在职位上给予提拔。根据马斯洛需求理论，物质需要是人的第一需要，职工需要增加物质收入，无疑，考核发奖金就是联系企业需要和职工需要的一条纽带，是管理职工的最直接最有效手段。
“企业大事，奖惩二字”
李安喜来茂名石化一年后，感觉茂名石化对干部的约束和激励都乏力，对干得特别好的没有奖励，对干得一般的没有约束，所以干部职工的积极性不高。再调查分析，发现茂名石化原有的“经济责任制”考核存在有任务不明、责任不清、标准不高的现象，职工在“干好干坏一个样”、“吃大锅饭”的氛围中滋生了惰性，没有了动力。
2005年12月，在茂名石化处级以上干部研讨班上，他提出了“企业大事，奖惩二字”的理念，要以“奖惩”作为工作的风向标，干好的要奖励，没干好的要处罚，把“奖惩”两个字用好，从分配制度上解决激励和约束乏力深层次的矛盾和问题。随后，在职工代表大会上，他明确茂名石化要建立科学有效的激励和约束机制，加大奖惩力度。要改革原来的考核体系，以明确任务、落实责任为前提，对实践的结果进行严格考评，把考核作为抓手推动企业管理。全面建立“任务责任实践”考核，考核要做到“高、细、严”：考核标准要高，以超越历史最好水平和行业最高水平为目标，体现先进性；考核内容要细，细分指标和责任，细化落实到单位和个人；执行要严，做到不讲客观，不讲情面，奖罚分明。
“抓两头,促中间”
茂名石化精细化管理创效益的精髓是“抓两头，促中间”，即抓好企业的供、产、销三个环节，一头抓原料和辅助材料的采购管理，另一头抓产品的销售管理，中间搞好装置的生产管理。茂名石化“任务责任实践”考核就是以“抓两头，促中间”的管理方向作为考核思路，针对企业内部各个二级单位的不同性质，为了一致的目标而实施差异性的考核。
对于采购环节的考核，突出采购成本的降低和质量的可靠。计划作为“管理的龙头，效益的源头”，茂名石化针对原来炼油厂和乙烯厂的计划管理各自为政、难以协调的弊端，将计划权统一收归公司层面，然后对计划管理部门实施考核，以“原油采购性价比回归均价”指标考核实现“高油价底库存”、“低油价高库存”的经营策略，以“炼油加工损失率”和“化工双烯收率”指标考核促进炼化一体化的优化工作。对于具体负责采购业务的供应中心，则重点考核其库存物资占用资金、采购资金节约额、物资质量可靠度等指标。
对于销售环节的考核，突出产品价格的提升和销售收入的增加。首先，对销售人员既做“运动员”又做“裁判员”的双重身份进行剥离，产品定价方式由销售部门“自定自销”改为“财务定价格，销售卖产品”，在考核项目上细化到每一个产品，在考核指标上以先进企业为定价标杆。其次，考核办法上对销售人员进行激励。以前，保证生产是茂名石化这个老国企的第一要务，奖金、绩效等各方面福利均向生产倾斜，生产一线人员的奖金收入是全公司最高的，对自销产品均价重点考核后，把销售人员的奖金待遇提高到与生产一线人员同一档次。
对于生产环节的考核，突出产量的做大和消耗的降低。针对炼油、化工两大板块只管生产不管采购和销售的特点，一方面强调安全、环保等基础性保障工作，设置单位安全难度系数，提高安全、环保的考核分；另一方面强调主观能动性，加大产量、生产成本、加工损失率、物耗、能耗等可控指标的考核比重，减少利润等受市场客观性因素影响较大的不可控指标的考核比例。这样不追求考核指标的“绝对量化”，既保持合理的定性，又保持科学的定量，消除了职工对旧考核办法定指标时不考虑客观因素而硬压指标的抵触和不满情绪。
形成“动车组”
动车组高速列车最高时速达到了350多公里，是传统列车的3至4倍，其原因是传统列车只有车头有动力，车厢则是自身没有动力的拖车；而动车组不仅车头有动力，多数车厢自身也产生动力，有动力的车厢越多，速度越快。动车组使人们对火车的认识，由“火车跑得快，全靠车头带”更新为“火车跑得快，全靠车头车厢一起发出动力来”。茂名石化要建设成一列高速奔驰的列车，要靠车头车厢一起发出动力，变一处发力为处处发力。其动力的引擎就是茂名石化建立健全了一套完善的“任务责任实践”考核办法，这是一个纵向到底、横向到边的考核体系。
纵向到底，是指形成了公司对二级厂、厂对车间、车间对班组、班组对个人的四级考核，分层次制订了《公司“任务责任实践”考核办法》、《厂“任务责任实践”考核办法》、《车间“任务责任实践”考核办法》、《岗位“任务责任实践”考核标准》，层层分解指标，层层传递压力，把公司从上至下1万多名干部职工全部纳入考核范围，建立计算机自动考核程序，考核结果和个人收入公开透明。
横向到边，是指形成专业处室齐抓共管，所有负有管理职能的部门例如安全环保部、生产管理部、计划管理部、技术质量部、财务部、人事部、经理办公室等等都参与到考核管理中来，考核内容覆盖全部管理要求，除了制订公司主要经济技术考核指标，还制订了一般专业管理考核指标，依据规章制度制订了专业管理考核标准，在实施全面考核的基础上抓住关键、突出重点。这种纵横交错的有序的考核布局，使每一个交叉点都成为动力源。
“跳起来摘桃子”
过去，茂名石化“经济责任制”考核办法里一个指标一个数，任务完成再好最高也是100分，各个二级单位也都沿袭这样的考核惯例，导致大家都是有所保留的干活，看着能拿到100分就行了，都不努力往上蹦。实行“任务责任实践”考核后，按照年初全面预算管理指标把加工费、利润、物耗、能耗等关键经济技术指标分解为“确保指标、力争指标、奋斗指标”三个考核台阶，确保指标为上一年的完成水平，力争指标是自己的历史最好水平，奋斗指标是同行业的最先进水平。完不成“确保指标”要扣奖金，完成“确保指标”得100%奖金，完成“力争指标”多加10%奖金，完成“奋斗指标”多加20%奖金。这种“跳起来摘桃子”的考核办法不仅简单、明了，还非常实用，谁跳得越高，谁摘到的桃子越大，职工从以前干活时的有所保留转变为现在的挖空心思、想尽办法。
炼油厂一名班长深有体会地说：“实现新的‘任务责任实践’考核办法后，班组第一名和第五名的奖金相差15%以上，别人拿1000元，你拿700元，加上有的加分，高的可加20多分，这一进一出相差多远？我们班员已逐渐意识到，要想比收入先比贡献，现在责任心比以前大大增强了，工作的自觉性也明显提高了，以前干活只是干完，如今不但要干完，还要干好。”
“奖到眼红，罚到心痛”
“任务责任实践”考核改变了过去“经济责任制”考核时期，奖奖励不多、罚也处罚不重的无关痛痒的考核机制，实行重奖重罚，特别是严考核、真兑现，树立了考核的权威。2009年，乙烯厂产量达106万吨，超过了年产乙烯100万吨的设计值，首次实现了产量达标，创效居公司之最，茂名石化年底奖励乙烯厂职工300万元，着实让其他厂职工眼红了一把。2010年2月，乙烯厂由于设备原因造成装置停车，11项考核指标有5项未达到确保值，综合考核被扣了36.49分，2月份奖金考核只得到了63.51分，相当于被扣奖金100万元，也让乙烯厂的职工真真切切感受到了心痛的滋味。这种“冰”“火”两重天的考核结果在“经济责任制考核”时代是不敢想象的，也不会出现，因为炼油厂和乙烯厂是茂名石化公司的“宠儿”，两个生产大厂是公司的效益来源大户，各专业部门考核时多少会考虑面子因素，手下留情。现在实施的“任务责任实践”考核动真格，不讲情面，不管什么部门和哪个厂都要拿业绩来说话，按指标数据考核得分来计发奖金。这种奖罚分明，重奖重罚的考核方式让职工明白了“天上不会掉馅饼”，只有企业效益多了，公司才会多发钱。只有单位的业绩好了，集体的奖金才能高；只有自己干得比别人好了，自己的奖金才能比别人多。
群众的力量
“全球第一CEO”韦尔奇认为：“工人们对自己的工作比管理者清楚得多。底层员工对于如何把事情做得更好有一些了不起的主意��”。在茂名石化，李安喜通过“任务责任实践”考核机制的创新调动起干部职工的创造力,把公司领导层提出的理念、做出的决策、制定的措施等等“一次方”的力量；经过机关各部门、各二级单位领导理解并加上自己的聪明才智，转化为“二次方”的力量；再传递到各科室、各车间主任，直至各班组长和一线操作工，五个层面都这样做，最终在职工层面扩大为“五次方”的力量。考核变革带来变化的例子举不胜举。
乙烯厂部分车间为了治理火炬，采取边排火炬边微量补加燃料气的方式，定出1号裂解调节阀连续开度大于20%,2号裂解调节阀连续开度大于5%,30分钟内没与调度联系调整外送量的,每30分钟扣0.1分,且层层连带考核,确保一级控制一级少排火炬。通过严格考核和动脑筋优化工艺操作，只用了短短两个月就剪掉了困扰多年的“黑辫子”，每月减少燃料气损失1500吨，节省400万元。
包装车间职工提出合理化建议，减少外包装膜0.01毫米，一年节省100万元；去掉2个字符，一年节省油墨费用27万元。
炼油厂渣油加氢装置通过优化操作，使催化剂使用寿命达到16056小时，比技术要求12000小时延长了4056小时，节约催化剂成本2267万元。
动力厂巧妙利用昼夜温差，合理调节空调温度，一年节电6万千瓦时。
在有效的激励和约束机制下，职工点点滴滴的智慧和创造力释放出来，化为无穷的力量，成为一个个效益增长点。茂名石化主要经济技术指标跃居中国石化炼化企业前列。
炼油方面，2005年茂名石化原油加工损失率高达1.08%,比镇海炼化高了一倍。2009年炼油综合商品率95.27%，综合能耗53千克标油/吨，原油途耗0.025%，三项均排第一；原油加工损失率0.43%，排第二。公司一年加工原油1300多万吨,损失率从1.08%降到0.43%,一年就节省了8万多吨原油，仅此一项一年创效近3亿元。
化工方面，2005年乙烯全厂综合商品率86.26%，单位产品能耗355千克标油/吨，裂解损失率0.36%。2009年，综合商品率提高了2.19%，裂解损失率下降到0.19%。在中国石化同类装置达标竞赛中，物耗指标排名第一的茂名有7套，能耗排名第一的茂名有4套。乙烯厂一天创造利润超过一千万元。
茂名石化从2007年开始实现效益大翻身，当年实现利润39.33亿元，一跃成为中国石化系统效益最好的企业。2008年国际原油价格大起大落，石化行业普遍巨亏，茂名石化实现销售收入899.82亿元，上交税金122.54亿元，是中国石化大型炼化企业中亏损最少的一个。2009年实现利润61.34亿元，上交税金177.60亿元，是新中国成立以来首家一年创造利润超过60亿元的炼化企业。■
作者单位 中国石化茂名石化公司
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