“越大越要讲精细，越大越要抠效益”。胜利油田纯梁采油厂根据精细管理理念，形成了一套独具特色的先进管理模式。

■ 文/韩恩泽

    成立于1986年的胜利油田纯梁采油厂，管理8个油田和一个气田，勘探开发区域横跨3个市的5个县（区），年产原油98.5万吨。近年来，随着油田勘探开发不断深入，油田开发难度越来越大，综合生产成本越来越高，生产经营形势日益严峻。面对这种困难局面，采油厂进行管理理念转变和管理方式的创新，“系统节点”精细化管理模式应运而生。
    所谓“系统节点”精细化管理模式，就是运用系统论、控制论的原理，横向上把全厂整体工作按照专业性质，划分为勘探、开发、成本管理等16个子系统；纵向上，针对各系统的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点等关键环节，确定为多级管理节点，将全厂细分为41个一级管理节点、115个二级管理节点和299个三级管理节点，形成了“采油厂—三级单位—四级单位”三个层次的“系统节点”管理模式。围绕“系统节点”设置，构建分系统到节点的目标、运行、责任、考核“四个体系”，做到目标分解到节点、运行管理到节点、责任落实到节点、考核兑现到节点，使每个节点成为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点，工作始终处于受控状态。各系统之间协调统一、配套联动，厂、矿、队逐级细化，促进精细管理水平的持续提高。

管理系统的整体优化
    每年初，由“系统节点”管理考核委员会牵头组织，通过“系统节点”精细化管理推进会、工作务虚会、专题讨论会、生产经营调研等形式，组织单位领导、机关职能部门，认真分析生产经营工作情况，按照“全面覆盖、专业突出、效益优先”的原则，调整优化管理系统，使系统设置更加符合工作实际，更加有利于推进精细管理。如围绕实现作业系统的一体化管理和作业费用的统一调剂，2009年，采油厂把措施作业系统和维护作业系统整合成作业管理系统，全面负责采油厂作业质量和作业工作量及成本投入的优化管理，实现了管理责任与经济责任的统一。整合后的作业系统以提高作业质量、降低作业成本为目标，建立完善以总师例会为主线的优化论证制度，充分发挥地质、工艺、采油、作业的协同作用，以新工艺技术应用为手段，以作业井史和生产特点为依据，对每口措施井及维护井的方案进行论证和分析，实现了方案的统一优化。运行过程中，坚持维护与措施联动，做到维护兼顾措施、措施与维护同步，最大限度地避免重复作业，有效降低了作业频次。同时，围绕方案设计优化，进一步强化后勤配套管理，以油管杆“分年限、等寿命”管理为基础，全面推行油井油管分级别管理使用制度和油杆管等寿命同级更换制度，采油厂井下管柱质量状况逐步得到改善，进一步延长了管杆的使用寿命，为提高油井免修期奠定了坚实基础。2009年1至8月份，总作业费用同比降低486万元。

节点的科学优化
    节点是系统管理的根本抓手，各级节点找得准不准、细不细，直接关系到精细管理工作能否真正落实。采油厂在优化完善系统的基础上，坚持节点设置的精细化和动态化，各系统按照“逐级细化、下级保上级”的原则，从上到下、从大到小，认真梳理工作的重点、难点以及提高管理水平和经济效益的关键点，优化设立为系统的各级管理节点，保证了系统工作抓得准、抓得细。同时，各层级的系统管理组根据工作动态变化情况，对节点适时进行优化调整，采油厂各系统至少每年分析梳理一次，三级单位每半年分析梳理一次，四级单位每季度分析梳理一次，确保工作抓手的准确性，避免工作失去重点、偏离重心。电力管理系统结合工作运行实际，将原来的用电管理和线路管理两个一级节点，优化为线路管理、电气设备管理和用电过程管理三个一级节点，进一步细化为9个二级节点和25个三级节点。特别是在用电过程管理环节上，电力系统把举升过程、注入过程、集输过程和管理用电控制作为二级节点，狠抓各节点的管理措施优化，为全厂用电总量的有效控制奠定了基础。通过加强电加热治理，实施设备优化运行，实现了节电不减产，机采系统效率达到24.5%；通过加强注水压力控制和无功注水控制，全厂平均注水系统效率连续四年保持在56%以上；集输用电通过强化变频器调速节能技术应用，对全厂28台混输泵实施了季节性停运或间开等措施，取得了较好的节电效果。

目标的同步优化
    完成利润指标是采油厂生产经营的第一任务。在工作中，坚持所有系统节点目标的制订都围绕经济效益这一中心，强化指标的分析论证，做到管理指标和投资成本指标的同步优化，确保系统节点目标的科学合理，实现管理和效益的一体化。年初，采油厂以对口垂直预算管理为主线，坚持量价匹配原则，狠抓系统管理组到三级单位、从三级单位到系统管理组反复两个轮次的双向对接优化，实现了所需工作量和相应成本控制指标相统一，管理指标、成本指标的平衡。如采油厂从优化工作量、优化成本结构、降低吨油成本的角度出发，按照投资成本一体化的原则，对全厂产量构成指标进行了全面优化，将作业系统的措施产量由4.7万吨调整为2.5万吨、新井和老井产量系统分别增加0.9万吨和1.3万吨，为降低高成本措施投入，确保成本费用有效控制奠定了基础。
    在系统内节点指标的分解上，突出一级保一级的思想，对管理指标和经营指标逐级细化，确保系统总体目标的逐级落实。如油气集输系统围绕实现“商品原油含水≤0.2%、破乳剂费用限额316万元、电费限额333.08万元”的“原油处理”一级节点目标，分解细化为9项二级节点目标和19项三级节点目标，制定完善节点管理措施，确保节点目标逐级实现。具体工作中，强化原油脱水管理，结合加热、分离、沉降三个节点，对集输站库温度、压力等重点运行参数按季节实行指标控制，明确温度、压力上下限，使温度、压力的控制既能满足生产需要，又能达到节能降耗的目的；加强集输管理，优化药剂投加，实施“端点加药，管道破乳，大罐沉降”的原油脱水处理工艺，2009年1至8月，油井站加破乳剂104.4吨、转油站37.8吨，采油井站加药比例为73.4％，有效增加了破乳剂和处理液的混合反应时间，确保了集输站库原油破乳沉降效果和集输管线降回压工作。

管理责任明晰到位
    首先，围绕各级系统节点目标，建立完善厂、矿、队三个层次的“系统节点”管理手册，明确工作职责，细化分系统到节点的管理措施，规范运作，强化执行，确保系统节点目标的实现。注水管理系统将水质管理、泵站管网管理和注水井管理3个一级节点、8个二级节点、18个三级节点的管理职责分解给15名系统管理组成员，并制订完善相应的工作措施。在源头水质治理上，强化污水处理改造项目的实施，坚持“污水站水质承包”的管理模式，加强污水水质监控，采油厂水质达标率始终保持在95%以上。在注水泵站管网管理上，坚持定期组织注水系统效率分析，根据各站水井的变化情况及时调整注水干压，积极推广应用变频技术，杜绝了柱塞泵站打回流现象，取得了明显节能效果，注水站干压达标率达到92.6%。
    其次，依据节点设置和目标要求，将管理责任由四级向班组和岗位延伸，建立各班组工作手册和职工岗位规范，将节点目标和措施转化为职工的岗位职责，保证了节点工作在基层岗位的落实。乔庄管理区5号站结合管理区设置的采油、注水、作业、电力等9个系统以及106个节点的目标及措施，围绕班组管理权限，建立《乔5号班组工作手册》。依据班组工作手册规定，对应理清每个岗位的工作目标和措施，汇总形成班长、大班、夜班等具体岗位的工作规范，使每一岗位的工作目标更加具体、工作流程更加清晰，工作标准更加明确。在班长岗位规范中，要求班长做好制定井筒护理方式、做好油井护理的效果评价、做好日常的升温降压等9个系统的58项工作措施，明确了岗位管理职责，为系统节点工作目标落脚到基层提供了保障。

检查考核落实到位
    采油厂始终坚持日常督导与定期检查相结合的检查考核制度。日常督导，由采油厂“系统节点”考核管理委员会负责，不定期对各系统、各单位“系统节点”精细化管理模式运行情况进行检查督导，重点检查是否按系统节点要求运行工作，系统节点网络设置是否科学等内容，对有问题的单位，安排督导组帮助修正完善。定期检查，按照“系统节点”精细管理动态考核制度，重点考核分系统到节点的工作目标完成情况。依据检查结果，按照分系统、逐级兑现的原则，层层落实责任，最终考核岗位、落实到人头，有效提高各层级、各系统干部职工加强管理的自觉性。如采油系统每月5日左右组织相关专业技术人员深入三、四级单位进行采油管理大检查，依据检查考评结果和系统节点考核办法，下发《采油系统检查考核公报》，逐级考核兑现基层岗位和管理节点，真正做到了检查到节点、考核到岗位。采油一矿结合单位系统节点设置，建立了每天一运行、每周一评价、每月一考核的“‘三个一’动态评价机制”。对关键、重点系统及指标坚持每天一运行；每周对各系统管理组的管理情况进行阶段性检查；每月对各系统管理组目标及节点目标完成情况进行考核，保证了“系统节点”精细化管理在三、四级单位的落实。采油二矿在成本管理系统的动态考核上，推行了“经营日报”管理办法，以每天实际工作量为依据，对电费、材料费、运费、修理费等每天进行汇总，形成“经营日报”，实现成本管理日清日结，确保了成本费用的监督考核到位。

日常运行机制到位
    建立完善“三会”（经济活动分析会、月度预算例会、合同会签）运行制度，定期对各系统工作运行状况、指标完成情况进行分析，及时优化调整和完善“系统节点”管理措施，确保各项管理指标和经营指标按计划运行。同时，强化系统间的运行协调，对采油厂整体工作和涉及多个系统的重点工作进行协调管理，保证了系统间的协调统一，实现了全厂工作“一盘棋”。如，针对发电机维修管理由设备系统负责，发电量由电力系统管理，在控制维修费用与增加发电量之间两个系统存在矛盾，经过采油厂经济活动分析会的共同论证分析，协调设备系统和电力系统的工作运行，将发电机的修理费用和发电量控制全部交由电力系统负责，保证了发电机的正常运转，有效增加发电量、节约了电费成本。2008年累计支出发电机维修费160万元，比计划多支出60万元，但运行时率提高了32%，年发电增加780万千瓦时，实际节约费用300万元。
    建立以三级单位为成本中心的运行机制，将成本优化使用的自主权落实到三级，做到管理责任和经济责任的双下移，允许各单位在确保成本总盘子不超的前提下，根据本单位系统项目具体运行情况，在不同系统之间进行自主调剂，充分调动了三级单位加强优化的积极性和主动性。如采油二矿针对线路下树木多造成停电事故频发的情况，为切实提高电网运行质量，降低事故停电对产量的影响，主动从本单位电力系统管理组中调出10万元到油地工作管理组用于砍树赔偿，使电网事故率得到有效控制。

    “系统节点”精细化管理的持续推进，促进了全厂各项开发、经济、管理指标有效提高，实现了采油厂生产经营的良性发展，2001－2008年连续8年保持原油产量稳中有升；实现了“总体成本费用有效控制、长效投入不断加大、成本结构不断优化、经济运行质量不断提高”的总体目标。■

作者单位 中国石油大学（华东）经济管理学院
本栏目编辑 郭学军