只有将薪酬与劳动成本、员工动力、文化建设和组织绩效之间的关系整理清楚，才能真正实现薪酬在组织发展中的应有效用。

■ 文/罗瑞荣

    美国薪酬管理专家米尔科维奇（Milkovich）认为：薪酬在整个人力资源管理中起着领导、支持、变革诱因的作用。不可否认，薪酬已经逐渐成为组织生存与发展的核心，得到了越来越多的关注。广义的薪酬不仅仅体现为个人的金钱收入，还包括关系收入等众多心理收入。本文仅探讨狭义货币薪酬，即以货币方式体现的各种薪酬形式。
    然而，即便薪酬的确在组织运行中发挥了巨大的作用，它也不可能成为包治百病的万能灵药。当劳动成本、员工激励、文化建设、组织绩效等等方面均攀附在薪酬这一载体上时，薪酬这一曾经风光无限、受到万人敬仰的人力资源管理模块就不得不开始负重前行，所有一切都变得艰难无比。只有让薪酬放下这些它无法承担的重负，才能科学促进薪酬变革，真正实现薪酬在组织发展中的应有效用。

一、薪酬是劳动成本之源？
    尽管人们一再强调人力资源是资源、资本，不是成本费用。然而，劳动成本在组织运营成本中的巨大比例决定了薪酬决策始终是决定组织劳动成本的关键因素之一。一旦组织运营出现任何问题或是不妥，首先最直接最有效的方式似乎就是降低薪酬，控制组织运营成本。
    薪酬的高低虽然可以在一定程度上反映组织劳动成本的高低，但它本身更多地体现出员工绩效、能力、资历等方面的水平差异。薪酬水平的高低无法成为劳动成本比较的基础，彼此之间不具备可比性。例如，沃尔玛的收银员每小时工资5.15美元，华尔街经纪人每天工资2000美元，这两者之间本身就没有什么比较的基础。在薪酬的基础上比较劳动成本高低，没有任何意义和价值。更重要的薪酬所带来的组织效益水平的变化，这样的比较才能真正体现组织劳动成本之间的差异。
    当薪酬背负上劳动成本这一沉重的包袱时，降低薪酬似乎就成为了降低劳动成本的必然途径，也就成为了薪酬管理的重要目标。事实上，当企业薪酬降低时，降低的不仅仅是表面上的组织劳动成本，更重要的还体现了员工能力与绩效水平，甚至还有组织的人才吸引能力和员工的主动性。目前中国沿海地区普通职工的月平均工资为1400元人民币，而日本职工的月平均工资约为35万日元（约合2.45万人民币），中日之间职工工资的差距约为10到15倍，从表面看，日本的劳动力成本高于中国，如果结合中日人均GDP之间的差距（2009年日本人均GDP40725美元，中国仅为3770美元），中国的劳动力成本优势就很不明显了。
    薪酬不等于劳动成本。一方面，劳动成本除了薪酬之外，还包括诸如招聘、使用、考核等一系列费用；另一方面，薪酬如果与劳动者的产出相脱离，它本身也无法全面反映劳动力成本。薪酬必须与其所带来的劳动者效率、积极性和献身精神等方面结合在一起进行考虑，才能客观反映劳动成本。单方面将薪酬等同于劳动力成本，不仅将给企业发展带来错误的理念导向，而且可能对企业真实劳动成本产生误导，对企业生存和进一步发展带来巨大隐患。

二、薪酬是员工动力之本？
    大多数组织都将员工薪酬与组织激励密切联系起来，他们认为：薪酬是员工动力的根本性因素。不少组织几乎将薪酬奖励与员工激励等同起来，薪酬给得越多，员工动力越强，薪酬仿佛成为激励员工、提升士气的唯一有效方法。他们认为：合理设计薪酬，就可以对组织员工形成良好的激励，从而实现组织目标，组织实践也似乎证明了这一点。
    然而，即使人们关注薪酬，也不能证明薪酬是员工动力的源泉。薪酬并不是人们工作的根本原因，单纯用金钱收买员工，员工必然缺乏组织忠诚与献身精神。早在20世纪50年代，犹他大学管理研究所教授弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出的双因素理论，就明确将“薪酬”放入保健因素中，认为薪酬仅是工作外部因素之一，薪酬不足可能带来员工不满，但充足的薪酬却无法进一步有效激励员工更好地工作。现代组织发展与实践却越来越偏离这一经典理论认知，将薪酬奖励计划与员工激励和动力等同起来，以薪酬奖励来促进员工动力，增进员工绩效，提升员工士气，却忽视了薪酬与员工动力之间的心理学理论假设的论证与研究。薪酬奖励在短期内实现了组织目标，于是，这种以薪酬为基础的员工动力计划就被当成解决各种激励问题的法宝，即便出现部分问题，组织也将其归因于薪酬奖励计划未能得到有效实施。
    研究发现，薪酬非但不能成为员工动力的根本来源，而且其短期激励作用十分有限。薪酬对于员工的激励效果主要体现在行为的短期服从方面，因此，它在短期内可以激励员工改进行为，从而对组织和个人绩效产生一定影响。然而，问题在于，员工动力和激励的真正来源在于员工行为和态度的根本转变。薪酬计划并不能从根本上改变员工对于工作和组织的认同和兴趣，实际上，薪酬奖励计划可能从本质上破坏人们对于工作自身的认同和兴趣，对员工动力的形成与员工士气的提升形成根本性的削弱。此外，薪酬奖励计划还可能对团队协作氛围产生负面影响，从而使员工个人行为变得极为短视，对员工长期激励产生不利影响。

三、薪酬是组织绩效之泉？
    大量关于人类行为的经济模型中假设人类行为是理性的，人们根据个人利益最大化的目标做出各种决策。于是人们便认为薪酬能够在一定程度上促进员工短期行为的改变，进而提升组织绩效，成为组织绩效改进的重要源泉。然而，大量研究表明：薪酬通常难以帮助组织实现预定绩效目标，甚至产生削弱作用。麦肯锡公司咨询师祖德·T·里奇和约翰·A·拉森通过对90家卓越公司的访谈发现，为高层管理者提供薪酬激励计划的企业并不能为股东创造更多价值。而哈罗德·F·罗特和理查德·A·古佐等也发现薪酬奖励计划对员工生产率和离职率等均没有产生显著影响。
    究竟是什么阻碍薪酬奖励计划成为组织绩效的源泉呢？这是因为，虽然薪酬奖励计划可能可以在一定程度上对某些员工短期行为的改变产生一定促进作用，实现组织部分预想目标，同时也可能在其他方面产生破坏作用，影响组织绩效的改善与提高：
    第一，薪酬虽然能够在一定程度上促进员工短期行为的改进，却无法对员工价值观和工作兴趣等长期行为根源产生根本影响，这必然导致员工行为短视，对于组织长期绩效产生极为不利的影响，从而抵消薪酬奖励计划在组织短期绩效方面的积极促进作用。
    第二，大部分薪酬奖励计划是针对员工个人行为与绩效进行激励，则必然破坏组织内部团队协作氛围，从而降低组织绩效水平。即便薪酬是以团队为基础进行设计，最终分配也必然落实在单个员工身上，团队绩效必然又将面对新一轮的个人绩效分配，这个过程同样面临着员工个人利益的分配压力，对团队合作氛围产生不良影响。

四、薪酬是文化建设之基？
    很多经济理论包括代理理论和交易成本理论，都认为个人不仅全力追求私利，而且由于员工和组织本身目标存在的巨大差异，他们经常运用一些伎俩进行投机。经济理论假设中认为工作本身就是困难的、令人厌恶的事情，因此，诱使人们努力工作的唯一方式在于薪酬计划，实现奖励和处罚相结合，促进员工改进状态。薪酬成为促进行为改善，转变员工态度的唯一有效手段。在此基础上，薪酬通过改变员工行为与态度，逐渐转变整个组织内部氛围与价值体系，形成组织文化。通过组织薪酬体系的改革，员工行为与态度必将随之改变，从而塑造出新型组织价值体系，成为组织文化建设的基础。于是，很多组织认为：薪酬就是组织文化建设和改革的基础因素。
    然而，薪酬中的奖励与惩罚措施的引导只能实现员工暂时性的行为服从，对员工的态度或者价值观都难以产生影响。这是因为:第一，薪酬中的奖励与惩罚措施缺乏说服教育的能力。在薪酬体系的引导下，不论是管理者还是组织员工关注的都是其行为绩效如何影响自己的薪酬收入，为了保障自己的薪酬水平，他们人为操纵完成任务的进度，对于组织目标和价值理念则甚少考虑，毕竟这与收入无关；第二，薪酬体系可能破坏员工间的关系，员工为了获得理想的薪酬，倾向于完成简单的、目标明确的工作，没人愿意为了组织利益做出退让，这种情况下，员工间很难形成一种有效协作的团队关系；第三，薪酬体系甚至会削弱员工承担风险的动力。薪酬不能给予员工有效完成工作所真正需要的有效反馈、社会支持和自我决策空间，任何薪酬体系都倾向于破坏人们对其工作的热情和兴趣，员工价值观和态度的长期整体改变也就变得异常艰难。
    组织改革薪酬体系计划远比变革组织文化和工作组织方式或者提升组织信任体系水平来得简单和快速，因此，人们轻率地将薪酬体系与企业文化构造等同起来，让薪酬体系承担起自身根本无法负担的组织文化建设与变革重任，成为薪酬又一无法承担的重负。■

作者单位  华东交通大学
编辑 王仕斌