■ 文/柴国荣 王佩

内容摘要
本文提出了虚拟项目管理办公室、虚拟项目主体间的合作和虚拟项目基本组织元的三层次组织结构，并以资产专用性、外包市场成熟度、生产计划确定性三个因素作为变量，建立虚拟项目外包决策的三维模型；结合协同理论，构建由核心联盟体和承包商、分包商组成的外包型虚拟项目的资源协同调度模型。
关键词
虚拟项目  外包决策  生产资源  协同调度

    作为一种重要的管理理念和经营方法，企业外包已经有70余年的历史。但是直到20世纪 90年代初“外包” 才开始成为一种企业有效的运营模式，作为一种高效率的新型产业快速崛起。随着外包广泛应用，虚拟企业的转包加工式演变为外包模式。
    现在对虚拟项目的定义为：建立一个跨多个物理工作的地点、单一的整合团队，集成关键技术，以便快速应对新的、复杂的密集型项目的挑战。其特征是：①多个组织参与；②先进技术；③项目团队物理上是分散的；④工程技术人员具备不同的技术背景。项目资源协同调度是项目管理中很重要的一部分。在虚拟项目中，资源可分为有形资源和无形资源，虚拟项目的生产资源属于有形资源。
    1965年美国战略理论研究专家依戈尔·安索夫在《公司战略》中首次提出了协同的概念，引起企业界和学术界高度关注，并引发了相当热烈的讨论。大多数学者从实践的层面，特别是通过大量案例研究，证实了协同理念对企业集团或虚拟企业不容忽视的作用。在传统的生产计划模式中对生产资源这一概念的界定是限定在企业内部的，在生产计划的编制过程中，对生产资源的调度都是集中在企业内部进行。而在外包型虚拟项目中生产资源的概念已被扩展到整个虚拟项目联盟体，生产资源协同调度可在整个项目中实现，而这就需要建立一个有效的资源协同调度模型来实现。

一、虚拟项目的外包模式
    当竞争逐渐从单个企业之间转移到企业联盟之间时，外包也就成为一种能为企业带来竞争优势的捷径，它整合外部资源，与组织构成一个整体。虚拟项目利用外包模式来达到共同拥有市场、共同使用资源的战略目标, 并通过签订契约结成优势互补、风险共担的松散型网络组织。
    虚拟项目的组织结构特点和关系如图1所示。虚拟项目的组织结构有三个层次：第一个层次是虚拟项目管理办公室，其基本作用是引导和支持虚拟项目管理层的工作，界定各部分的义务，促进虚拟项目主体之间的沟通，确保项目取得最佳绩效。通常有虚拟项目核心企业高层指定一个代表作为虚拟项目管理办公室的负责人，也是董事会与虚拟项目管理团队的联络者，在项目分解后，负责分派联盟内各合作企业的任务，即子项目。
    第二个层次是虚拟项目主体间的合作，根据项目的不同特点选择合作方式。虚拟项目的主体是指虚拟项目的核心企业、承包商、分包商等。由于子项目一般是各合作企业所擅长的项目，它体现了合作企业优势互补、资源外配的特点，因此虚拟项目主体间的合作主要是强调内外部资源的高效利用。
    第三个层次是构成虚拟项目的基本工作单元，是虚拟项目主体的基层组织单元，如各个职能不同的班组、工段、车间等。
    虚拟项目的外包模式如图2，核心联盟组织模式是由一个或几个占主导地位的核心成员企业和一系列提供相关产品与服务的承包商构成的动态企业联盟。在虚拟项目执行过程中，核心企业负责制定虚拟企业的运行规则、经营方向和战略、协调成员之间的关系。核心企业根据自身对相关的知识、技能、资源的需要，分别与各个伙伴企业签订契约，并建立外包型虚拟项目的数据库。
    承包商与核心企业签订契约，承接核心企业分离出来的非核心业务，可以获得一个相对稳定的市场、提高自身的规模经济性，塑造、巩固自己的核心能力。分包商为承包商提供产品或服务来体现自身价值。

二、虚拟项目的资源外包决策
1．虚拟项目的外包决策模型
    对外包决策的研究很多，然而大部分决策模型主要从企业和业务本身考虑，没有考虑到市场和环境变化带来的影响。并且简单地把业务外包决策的结果分为外包和不外包，没有考虑到一些中间“灰色地带”，影响了模型的实际应用。
    因此，外包决策模型需要综合考虑各方面的影响因素，应该能够真实反映企业、待决策业务、市场环境等与业务外包有关的因素。在虚拟项目的新环境下，本文以资产专用性、外包市场成熟度、生产计划确定性这三个因素为变量，建立企业外包决策的三维模型，如图3。

    在虚拟项目中，资产专用性维度指核心企业，其资产专用性越高，其进行生产产品变更的成本就越高，所花费的时间也更长。并且由于资产专用性的存在，企业必须考虑机会主义和道德风险。因此，企业的资产专用性将对资源外包决策产生影响。
    一个相对完整外包市场应该包括：核心企业、承包商、分包商、外包对象（产品或者服务）和外部政策环境。虚拟项目的外包市场成熟度主要指承包商和分包商，若同领域中某企业大量的采用资源外包，并且取得良好的效果，其他企业为了自身生存和发展的需要必然进行模仿和实施。同时，不断增长的外包需求也会促进外包供应商市场的发展，促使其不断规模化和正规化。在企业和外包商的良性互动下，外包市场才能健康有序的发展。
    生产计划确定性不仅指制造型企业管理水平和方式对未来产量预测的准确性和控制的可靠性，而且还要考虑产品更新换代、工艺的不断优化、订单的获得和取消等方面的工作情况，同时也要考虑整个外包市场需求波动的情况。生产计划的不确定性将给外包带来较大的交易不确定性和较高的交易频率，从交易的频率看，制造商和承包商结合在长期的、重复的交易关系中，企业间交易频率高。交易频率越高就意味着交易量大、经常发生，从而产生较高的交易费用。从交易的不确定性看，交易的不稳定性、主体行为的不确定性和交易市场环境的多变性，已成为传统企业的交易风险和交易成本的关键所在。因此，若制造型企业的未来生产计划的预期比较准确且比较长久，这对承包商的报价是很有利的，承包商可根据生产计划来作出比较准确的成本预期，且可根据中长期的生产预测来降低成本。
2．虚拟项目外包决策的策略
    在决策过程中，每项外包业务根据其三个要素的重要程度不同，将分布在决策模型的不同位置，意味着要采用不同的策略：
    （1）当某项业务资产专用性很低，而生产计划确定性和外包市场成熟度都高，这是最适合外包的模块，是“理想外包模块”。可以考虑将该项业务全部外包。
    （2）当某项业务资产专用性高，而该业务所涉及的生产计划确定性和外包市场成熟度低，外包的风险很高，同时收益将很低，虚拟项目的核心企业应采用自制或者内包。
    （3）当某项业务资产专用性、所涉及的生产计划确定性和外包市场成熟度都适中，并且该业务是非核心业务，虚拟项目的核心企业可以考虑部分外包或选择性外包。

三、外包型虚拟项目的生产资源协同调度
    生产资源包括设备资源、人力资源、场地资源和技术资源。外包型虚拟项目中生产资源的概念不再限定在企业的内部，对生产资源的调度也不是都集中在企业内部进行；而是被扩展到整个虚拟项目联盟体。那么，怎么使生产资源协同调度在整个项目中实现呢？只有当各核心企业联盟体与承包商、承包商之间在组织上、信息技术上等方面实现了相应连接之后，以任务块的方式来安排生产计划，实际往往是一个加工任务需要在多个企业来完成，这就需要建立一个有效的核心企业联盟体与各承包商之间的资源协同调度模型来实现，即图4。

    项目资源协同调度是项目管理中的很重要的一部分。核心企业联盟体仅仅制订粗略的生产计划，给出每个企业的加工任务块和最终交货期限，并粗略地进行生产能力的平衡。各承包商自行制定详细的作业计划、相互协调独立自主地生产调度与控制。同时各承包商通过计算机网络将其生产计划和调度的执行与完成情况动态地反馈给核心企业联盟体，承包商之间进行生产资源的协同调度。
    核心企业联盟体将若干个子项目分配给承包商，承包商就按照核心企业联盟体设定的工作计划进行生产。但是所分配到的子项目只是承包商很多任务中的一个，而且经常由于计划预测的不精确、计划与实际生产数据有很大的差别以及意外事件的发生（如生产设备损坏，原材料供应不及时等等），所以承包商在生产实施中，必须对生产计划进行不同程度的修改和调整，以保证在规定的时间内完成预定的生产目标。外包型虚拟项目资源协调分为整体的和局部的项目资源协同调度：（1）整体的项目资源协同调度就是由多个承包商在执行同一个项目，要对多个承包商的生产进行协调，以期达到各个子项目同时进展并且能够按期完成；（2）局部的项目资源协同调度就是一个承包商对自己执行的项目资源协同调度，要对一个或多个项目进行合理的工序排定，以达到加工时间最短、等待时间最小等。■

主要参考文献
[1] 叶丹，战德臣，徐晓飞，谢炜.敏捷虚拟企业组织形态及描述方法. 高技术通讯，1997(7)
[2] Paul E.McMahon. Virtual Project Management software Solutions for Today and the future，2004(3)
作者单位  兰州大学管理学院