■ 文／董泽民
开滦（集团）有限责任公司（以下简称开滦集团）是一家有着130多年历史的传统资源型企业，多年来，它一直面临资源紧缺，开采深度大、安全管理难度大，社会包袱沉重的困难局面，在激烈的市场竞争中，其虽奋力争先，却始终步履蹒跚。
2008年以来，开滦集团在新任公司董事长张文学的带领下，走“调结构、促发展，做大、做优、做强”之路，形成“一基五线”的发展战略格局，从以煤为主的一元发展战略转向以比较优势为基础的多元发展战略，从以产量增长为导向的发展模式转向以循环经济为导向的科技创新发展模式，不断延伸煤炭产业价值链，形成开滦集团独具特色的产业优势。
特别在2009年，面对国际金融危机，在国有经济效益普遍下滑的不利局面中，开滦集团逆势增长：营业收入提前一年实现“十一五”战略目标，达到548.6亿元，同比增长64％；利润同比增长37.98％。2009年，开滦集团在中国企业500强的排名中跨越109位，跃居第182位；位列中国企业成长100强第七。今年，开滦集团计划营业收入突破600亿元，进入全国100强。不仅如此，开滦集团还克服了自身发展难题，成功转型。2009年底，开滦集团煤化工、现代物流、装备制造、文化创意和房地产、节能减排等非煤产业综合营业收入占到经济总量的72％，煤炭产业收入降至28％，传统煤炭业在开滦经济总量中的核心位置，已被新兴产业所替代。
资源型企业转型被认为是世界性难题。开滦集团积极调整企业发展战略，用不到两年的时间，从一个传统煤炭企业快速嬗变为现代化能源集团，其成功转型的经验是什么呢？
产业结构调整，实现战略转型
2008年5月21日，张文学就任开滦集团党委书记、董事长。上任不久，面对开滦集团的困难局面，张文学指出：“开滦集团的困难，必须通过企业的快速发展解决，必须加快产业结构调整，实现企业的战略转型，做大做强。一定要改变主要靠增加煤炭产量提高效益的观念，一定要改变局限于煤炭生产寻求发展的观念，一定要改变靠自我积累投资上项目的观念。走以煤炭为基础，产品深加工，延伸产业链，循环发展、集约发展、多元化发展的路子。每一步都要体现科学发展观。”
在重重困难面前，张文学看到了开滦130年恢宏的历史，看到了开滦矿工“特别能战斗”的精神，看到了厚重的企业文化，看到了开滦百年来形成的先进管理经验，看到了“百年开滦，基业长青”的发展脚步��他说，光荣属于历史，现在决定未来。要把开滦集团的光荣历史演化成为企业发展的动力。
张文学说，开滦集团历经百年发展，产业结构有一定基础，不仅有人才优势、煤种优势、区位优势，还有国家为帮助企业“过冬”而出台的政策机遇。我们一定要把这些优势、机遇与企业转型、建立现代产业体系思路相结合，对号入座，调整产业结构，转变发展方式，培育新兴产业，壮大优势产业，进而实现资源型企业转型发展。
2008年7月，开滦集团修订了《开滦集团2008年至2015年发展战略规划》，其指导思想是：开放融入、调整转型、科学发展、做大做强。战略目标是，到“十一五”末,煤炭产量达到5000万吨，营业收入达到500亿元。到“十二五”末，煤炭产量达到一亿吨，营业收入达到1000亿元。产业布局是，形成河北、内蒙古、山西、新疆四大区域、七大战略基地。到“十一五”末，开滦集团将过去以煤为主导变为以煤为基础，发展煤化工、煤电热和物流产业，从而积极推进大煤炭大精煤、大煤化工、大物流、大煤电“四大工程”。
有了正确的方向，开滦集团开始实施战略调整：
1.在基础产业方面，开滦集团实施了资源“内挖外扩”战略。唐山老区和蔚州矿区通过技术改造稳定产能，对薄煤层开采、深部资源开发、呆滞煤量解放进行技术攻关，最大可能延长老区寿命。
2.利用经济低迷期进行低成本扩张，坚持“走出去”扩大资源储备，做大做强煤炭产业。目前，开滦集团的资源扩张路线图已延伸到内蒙古、新疆、山西，甚至走出国门，延伸到了加拿大。这相当于用不到５年的时间，再建了一个“新开滦”。2008年和2009年，开滦集团共获得煤炭储量160多亿吨，为企业转型发展筑牢了基础，增强了后劲。
3.开滦集团积极发展新兴产业，培育新的经济增长点。2009年国家和河北省相继出台物流产业振兴规划，开滦集团抓住有利时机，立足自身区位、人才、市场、存量资产等优势，把物流产业作为调整产业结构的重点工程，实现了从“企业物流”到“物流企业”的转变。2009年，开滦物流产业收入达到275亿元，同比增长167％以上；实现利润1.36亿元，同比增长62％。在2009年中国物流企业百强评比中，开滦物流名列第９位，并荣获中国物流信息化案例奖和信息化先进企业奖。
4.开滦集团的装备制造业充分发挥装备制造技术、人才、资源等优势，抓住唐山钢铁产业迅猛发展和开滦集团煤炭扩张、煤化工发展的机遇，以开滦铁拓重型机械制造公司为核心，整合集团内部制造企业。实现产业集聚，联合中国煤科总院等研究机构，打造集煤炭开采、装备研发、综合配套试验为一体的研试基地，形成煤矿、煤化工、钢铁装备三个主业板块，全面进入高端产品领域。2009年产值达到12亿元。
5.“节能减排产业”为开滦集团发展注入活力。2009年开滦集团投入节能减排资金4.2亿元，完成了9个方面节能项目共计134项，向省政府承诺的节能量、产品单耗、减排量、减排单耗等六项指标全部超额完成。
开滦集团不仅把节能减排作为责任指标来完成，而且是作为产业来发展。2009年实现收入20.3亿元。其中利用瓦斯发电，开滦集团年瓦斯抽放量2800万立方米，利用率60％，年创收800万元；对矿井水进行净化处理，变成生产和生活用水，开滦集团年矿井水排出量9671万吨，利用率64％，年创收8320万元。开滦集团应用水源热泵技术，用矿井水能量取代燃煤锅炉制冷、供热，年节约标准煤11000吨，节约资金500万元，年减少二氧化碳排放7343吨、二氧化硫218吨、粉尘108.9吨；利用煤矸石进行发电、建材综合利用，开滦集团煤矸石年产出量800万吨，利用率100％，制砖年创效益3024万元，年发电量16亿度，年供热量290万吉焦，年创收9.2亿元；矸石回填，用于土地塌陷整治，盘活土地资源。开滦集团治理塌陷土地19063亩，用作搬迁、养殖等。煤化工产业实现了污染物零排放。年产焦炉煤气13亿立方米，利用率100％，年创效益6.5亿元。采用干熄焦技术回收焦炭余热，用于生产蒸汽和发电，每年可回收能源折标煤20余万吨，利用余热产生蒸汽332.5万吨，发电6.25亿度，年创收3.25亿元。
在危机中锻炼队伍，创建“一基五线”开滦模式
就在开滦集团准备挥手大干的时候，突如其来的金融危机使煤炭企业面临市场萎缩、产品滞销、库存增加、价格下滑、货款回收困难的局面，严重影响了煤炭企业正常的经济运行。开滦集团的应收账款，2008年8月以前是4亿元，9月以后是15亿元，最高达到了20多亿元。
面对经济危机，开滦集团领导班子坚定信心，他们提出，战略目标不变，2009年要实现“双四”目标，就是：煤炭产量达到4000万吨，产值达到400亿元。张文学说：“面对金融危机的影响，开滦集团作为大型国有企业，必须勇敢承担社会责任，为保证全社会稳定做贡献”。他提出，把危机变为契机，在危机中锻炼队伍，在危机中发展企业。并提出了“抓机遇、增总量、调结构、降成本、惠民生、防风险”的方针，及时调整了经营策略。
开滦集团在结构调整、转型发展过程中，按照构建现代产业体系的新思维，确定了“六个转向”，推进“一基五线”建设。
所谓“六个转向”是：
——从以煤为主的一元发展战略转向以比较优势为基础的多元发展战略。
——从以产量增长为导向的资源驱动型发展模式转向以循环经济为导向的科技创新驱动型发展模式。
——从着眼企业自身的发展模式转向融入区域经济的城企互动发展模式。
——从单区域挖潜型发展模式转向以总部经济为基础的多区域发展模式。
——从封闭式整合发展模式转向开放式横向战略合作发展模式。
——从传统粗放型管理方式转向以精细化、科学化为特征的现代企业管理体系。
开滦集团积极构建“一基五线”现代产业体系，即以煤炭产业为基础，以煤化工、现代物流、文化创意和房地产开发、装备制造、节能减排产业为主线。开滦集团将形成一个金字塔型的产业格局，从而实现由传统煤炭企业向现代化能源集团的快速转身。
在新的发展模式下，开滦集团发展的质量和效益显著提高。截至2009年底，利润同比增长37.98％，利润增长率高于全国先进企业29.98个百分点；万元增加值综合能耗完成1518.69千克标煤／万元，同比下降1.78％。
因资源枯竭而退出历史舞台被认为是资源型企业的宿命，而开滦集团打破了这个惯例。张文学说：“思路枯竭比资源枯竭更可怕。煤炭企业虽然是吃资源饭的，但是只要转变思路，建立多元发展战略，延长做强产业链，企业就可焕发活力和青春。”
苦练内功，打造现代能源集团
当前，开滦集团正全面、深入地推进结构调整和经济转型，着力在转变发展方式上取得新突破，重点提高经济发展质量和效益，更加有效地应对危机、保持经济平稳较快增长，更加主动地推进自主创新，在新一轮竞争和发展中抢占先机，进而实现科学发展、可持续发展。
第一，加快自主创新，提升传统产业。
目前，开滦集团利用美国考伯斯公司技术在曹妃甸建设100万吨级世界最大的煤焦油加工基地，谋求以建设每小时生产10万立方米煤制氢气项目为切入点；与中石化合作建设22.5万吨丁辛醇等石化下游项目，并联手区域内的三友集团氯碱项目，实现煤化工、石油化工、盐化工的有机结合，统一协调，打造高层次的循环经济产业链。
今年，开滦将大力实施品牌化、集约化、规模化经营战略，着力推进煤化工产业的改造升级。按照规模化、集团化、洁净化、内涵式、可持续发展的原则，加快从传统煤炭企业向现代化能源集团转型，逐步向煤电一体化、煤电热、煤化工和精细化工产业链进军。
第二，立足自身优势，壮大新兴产业。
开滦集团以促进构建现代产业体系为突破口，着力培育壮大新的支柱产业，按照“再造、提升、加速”的思路，充分利用现有区位、人才、市场、存量资源和供应链的优势，倾力打造成为现代物流产业的领军企业。
第三，以大力实施节能减排为重要途径的转变发展方式。
开滦集团在履行节能减排主体责任的同时，大力发展节能减排产业。按照‘高标准、严要求、硬约束’的原则，加快构建和形成节约能源资源、保护生态环境的产业结构和增长方式。
2009年5月22日，张文学提出，要用5—7年的时间，在新疆再造一个开滦集团！这一天，在新疆自治区1000平方公里的将军戈壁上，面积为100多平方公里的开滦集团准噶尔盆地东部将军庙煤电化工业园区正式开工奠基。
2009年5月25日，开滦集团与呼伦贝尔市、额尔古纳市、北京横山百年投资有限公司、广东博澳鸿基投资集团，联合签订了“海—拉—黑铁路·得尔布煤电化基地”合作框架协议。张文学在签字仪式上说，我们力争用5－7年的时间，将得尔布煤田建设成为年产3000万吨标准煤的大型煤炭开采基地。
2009年12月29日，开滦集团在新疆自治区乌鲁木齐市举行了开滦库车高科能源有限公司揭牌暨阿艾煤电化工业园区奠基启动仪式。开滦集团将按照产业链发展模式，统筹规划煤矿项目和煤电化项目，围绕前期整合收购的库车县阿艾煤矿，高标准、高效率推进改造扩建项目，把阿艾煤矿改造成年产500万吨的大型矿井。同时按照精细化工的发展要求，配套建设新型煤化工工业园区，充分发挥煤种优势，促进优势资源加工转化，生产高附加值的产品，形成循环经济产业链。
今天，开滦集团的煤炭产业在横向拓展上已经形成了新的格局：国内形成河北、内蒙古、山西、新疆四大区域，同时放眼于澳大利亚、加拿大等国际资源。张文学说：“企业发展，要善于运用国际、国内两种资源。开滦集团的转型是一个全方位系统工程，不但需要更多煤炭资源支撑主业，也需要在产业上进一步拓展。”
推进企业管理和技术创新。在管理创新上，开滦集团强化物资供应和销售管理体制改革，推进物资采购“四集中”和煤炭销售“五统一”到位。借鉴煤炭行业先进做法，健全矿井物资超市，降低采购成本和储备成本。坚定不移地推广市场化精细管理模式，解决好认知程度、基础工作、政策配套等方面的障碍，把市场化精细管理模式做实。
开滦集团坚持外部融资与内源性融资并重，充分发挥资金杠杆的作用，集中资金办大事、少花钱多办事。对新上项目搞好分析排队，加强可行性论证，确保投资回报率。积极尝试参股、相对控股等多种合作形式，合理规避投资风险。对内提高经营工作的稳健能力、营运能力，保持合理的资产负债比例，加强应收账款清欠力度，减少库存资金占用，加快流动资金周转，提高资金利用效率。在加快产业推进的过程中，开滦集团的资本运营也进入了新的阶段。
开滦内蒙古投资公司以资源换资金，与美国景顺基金签署了合作意向协议，获得资金15亿元；除此之外，开滦集团2009年以来协议引进资金已达22亿元。2009年上半年，开滦集团重点项目已完成投资613667万元，比上年同期增长102%。
德国鲁尔集团的转型之路，一直被全球煤炭企业视为经典。近些年来，开滦集团几乎每年都派管理人员到鲁尔学习考察，试图探索出适合企业长远发展的转型发展之路。2010年开滦集团提出，争做全国资源型企业转型的典范，打造“中国的鲁尔”。从开滦集团转型发展的脚步中我们已经看到了一个现代能源集团的雏形。
仅仅不到两年的时间，开滦集团靠着成功的转型，实现了跨越式的发展。面对严峻的外部经济形势和极端不利的企业自身条件，开滦人为自己找到了一条正确的发展道路。同时，也为中国国有企业在新的历史条件下的转型发展闯出了一条新路。■ |
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