■ 文/赵春明
华为从技术创业型企业起步，发展成为有核心技术和大规模工程实施能力的世界级产业高端企业，从一种企业类型成功跃迁为另一种高级企业类型；
联想试图通过收购方式实现企业的战略转型，然而最后却只能战略撤退；海尔成为了世界级家电制造企业，虽离索尼、松下等还有很远距离，但却遭遇发展的天花板��
华为何以成功？联想收购IBM个人电脑事业部后何以陷入困局？海尔成功发展到今天之后为何会战略迷失？最终，应该用什么样的理论和思路指导我国企业向创新型企业转型，从而提升我国企业的主体层次和产业地位？
现有战略理论的主体成分是基于西方发达国家企业实践的结果，对发展中国家的大多数企业并不适合，尤其是上世纪80年代以后的战略理论。从任务和功能角度看，西方发达国家的企业战略理论整体上可称为是“同类发展战略”，基本上是满足处于产业链相同或相近位置企业之间竞争需要的，而缺少或在主流上不需要“非类趋向战略”——满足从产业链低端企业主体类型向产业链高端企业主体类型转变需要的战略理论。而我国及其它发展中国家最需要的恰恰是“非类趋向战略”。
一、我国及其它发展中国家企业需要“非类趋向战略”作为理论指导
1．西方企业战略理论的发展逻辑
西方企业战略理论主要反映在四个方面的思想认识上：关于发展的认识（发展战略）、关于竞争的认识（竞争战略）、关于发展战略形成方法的认识（战略方法）和关于发展战略实现手段的认识（战略手段）。
西方企业战略理论的出现，有典型的西方企业实践背景、问题意识和适用条件：
古典战略理论是对工业化前期企业实践的反映，与1950年代以前西方企业开疆扩土式的欢腾局面相对应。
有限多元战略理论是工业化中期企业实践的理论反映，是1950-70年代企业发展受到发达国家体系内企业之间竞争的结果。该时期，存在大量市场空白的局面已经不存在，在所有领域上进行全面开花式的发展已经不可能了，必须在考虑市场吸引力时还要考虑企业的实力，将发展资源有效的、相对集中的投入到更有利的产品方向上去。
1970年代以后，西方发达国家进入工业化时代后期，西方国家体系内的企业竞争进一步加剧，新兴工业化国家的出现（如亚洲四小龙国家），进一步构成对他们的竞争威胁，典型的是日本汽车对美国汽车业的冲击。有限多元化战略已经不够了，还需要对市场作进一步的重组，于是目标市场集聚战略出现了，同时，满足竞争需要的竞争战略在1980年代也出现了。
1990年代以来，发达国家从工业经济时代开始进入知识经济时代，新兴发展中国家加入到对传统工业品和消费品市场的国际竞争中，西方发达国家企业的传统业务的竞争环境进一步恶化，在这种背景下，核心化发展战略理论被提出，并激发出了西方企业的极大想象空间和实践热情。
2．对发展中国家企业而言，西方企业战略理论在整体上存在框架性缺陷
可见，西方的战略理论都与西方企业的发展进程密切关联，发展中国家使用西方企业战略理论面临极大的风险。哈佛商学院学者塔伦.卡恩纳等，1997年在《哈佛商业评论》发表一篇文章《聚焦战略为何在新兴市场有可能行不通》，以印度的企业集团为考察对象，认为：“聚焦战略（即本文所说的核心化发展战略，作者注）在纽约或伦敦是明智的，但将其套用到新兴市场的集团企业，其中一些重要的东西就会丢失”，多元化仍然是他们的更好选择。
然而，发展中国家企业使用西方企业战略理论的更大风险，不在于这类对西方企业战略理论的选择风险，而在于其战略框架的整体缺陷，发展中国家企业的发展任务在现有的战略框架中没有得到涵盖和关照。进一步分析西方企业的发展战略，有助于发现这种框架性缺陷：
1980年代以后，在世界产业体系中经过不断的有限多元化和核心化发展，西方企业逐渐转移到产业链的高端核心位置，它们不仅不再平行发展，相互之间存在激烈的竞争，而且尤为重要的是不能再独立发展，与世界其它国家企业结成了很强的产业链关系。以前只有大企业、小企业之分，而现在还要有高级企业和低级企业之分——高级企业处于产业链高端位置，是食物链中的高级动物；低级企业处于产业链的低端，处于被统治和盘剥的地位。从此之后，他们热衷于核心化发展理论，然而这种理论就像封建社会统治阶层对民众所宣扬的“天命”、“各安本分”，如果低级企业完全照此行事，那么相互间的产业地位就只有永远被锁定的份了。
发展中国家中企业几乎全部处于全球产业链的低端位置，一级层面的发展任务恰恰就是向相对高级的企业类型转化。面临的这一根本发展任务，使得它首先在一级战略框架上需要企业类型高级化维度（或者说产业链位置维度）的战略思考和相应的理论——即被上海复斯管理咨询公司称为的“非类趋向战略”。
二、战略目标定位：
用主体类型定位弥补传统战略定位模式的不足
在企业制定的发展战略中，战略目标定位是规划内容之一，而现有的战略目标定位不外乎6方面内容：任务陈述、发展愿景描述、核心能力（或核心竞争力）定位、业务定位（包括行业定位和产品定位）、市场定位、发展指标设定（多为增长类、盈利类经济指标）。这是现有西方企业战略理论在实践上的必然反应。对于一个当前还处于产业链低端的企业，如果想向高端企业类型或者创新型企业发展，这样的目标定位模式是严重不足的，必须增加一个方面的内容：主体类型定位。
1．企业主体类型
从技术周期上看，一个产业的发展过程有四个阶段，基础研究阶段、应用研究阶段、提升阶段生产经营和普及阶段生产经营。
产业技术周期中的每一个阶段对应着一类工作区间或业务区间，在一个经济体系中，这些区间是由不同类型的主体承载的。基础研究在许多国家都是由超经济主体（事业单位）完成的，如高校和国家科研机构，其它环节一般都是由企业主体承担的。
在发达国家，应用研究和提升阶段生产经营的承载主体是创新型企业，这里我们称其为A类企业（参见图1），比如索尼，它开发了一代又一代液晶显示器，开发和提升阶段的经营自己做，当产品成熟到一定程度后，则会将技术或工厂转让掉，在新的技术方向上重新开始自己的循环。承接A类企业业务转移的，是一般工业企业（图中称B类企业），从低级的OEM类企业到高级点的有自主品牌的生产经营企业都属于这类。
还有一类，即所谓的技术创业企业（图中称T类企业），如美国硅谷中的许多企业，它们从某项应用研究起步，力图走向提升阶段的生产经营，并希望最终成为A类企业。
各类主体之间存在业务模式的关联，如A类企业在技术成熟后退出，B类企业承接；T类企业可能向B类或A类企业发展，但更多的时候是市场中的“饲料”，最可能的情况是被A类企业收购，弥补A类企业在研发上的不足和风险，如美国的思科公司主要就是靠收购小的技术创业型公司发展的。正是由于他们之间的业务关联，促进了一个产业的循环。
无论是A类主体还是B类主体，其中又都有丰富的二级结构，可以分出各自的亚类： A1、A2、A3等和B1、B2、B3等，由此构成一个产业更为丰富的主体类型和更为复杂的生态结构。
2．我国经济体系中的企业主体类型及其结构
在发达经济体中，T类（技术创业企业）和A类（创新型企业）企业远远多于发展中国家的同类企业，因而在全球经济体系中具有很强的技术竞争力和产业统治能力。
我国A类企业极少，目前可以称得上的，除极少数和军工有关的国有企业之外，可能只有华为公司了；T类企业也有，但很少；绝大部分是B类企业，且主要以承接发达国家的产业转移生产为主。除此之外，我国还有一类特殊的企业类型——转制科研院所，我们称之为O类企业。在未转制前，科研院所从事的仅是应用研究工作和部分基础研究工作，且作为超经济主体存在（事业单位），它们提供技术，然后由企业生产经营。
企业主体类型和结构，构成了一国经济的“生态环境”。以我国经济“生态环境”为例，A类企业少的结果，导致我国B类企业只能承接国外二次转移以后的产业——比如以前转移给亚洲四小龙地区的产业，再次由这些地区转移给中国。使得我国不仅B类企业多，且绝大多数处于传统产业，附加值更低，资源和环境破坏性更大。同时因为A类企业少，还导致我国的T类企业更难出现，因为T类企业独立向B类和A类企业发展的风险很大，在美国等发达经济体国家，它的出路在于被A类企业收购，从而实现T类企业创业者的收益——这也是为什么我国一直鼓励技术型“创业”而实际的创业型企业很少的原因。相反，T类企业少和B类企业处于传统产业领域进一步导致我国A类企业也很难更多的出现：T类企业是A类企业的“饲料”，只有“饲料”更多，A类企业才会更多的出现；B类企业是A类企业的“工厂”，缺乏新兴产业中有素质的B类企业，A类企业孤掌难鸣——当然各类企业都可以在整个世界范围内寻求机会，但是本国经济体系本身作为最直接的经济生态环境，实际限制了这种机会。
3．我国有条件的企业应该把创新型企业作为主体类型目标加以战略定位
我国很多企业当前已经把创新型企业作为自己的主体类型目标加以定位，即从B趋A型转变。
从已有的做法看，B趋A的方式有三种：海外收购、建立技术中心、并转科研院所。
如果是在海外收购平行主体或者更低端的企业主体，即B类企业在海外收购B类企业或者更低级的B类企业，以满足自身业务的经营扩张，成功是相对容易的，我国典型的例子是海尔。但如果收购的是A类主体或A类主体的业务，那么风险就很大了，要求B类企业不仅自身具备了接近A类企业的发展条件，而且还要有非类趋向战略的理论视野和操作能力。联想收购IBM公司PC事业部，可以看作是B类企业通过海外收购向创新型企业转型的例子（见附文1）。
在B类企业中建立技术中心，以及将转制出去的科研院所重新并入到B类企业，是我国当前推进国有大型企业集团向创新型企业发展所采取的重要方式。从当前的情况看，这类实践也遇到一系列问题：第一，对于建立技术中心的企业而言，研发能力一时难以形成，其中，科研管理能力缺乏是关键性问题；对于合并了科研院所的B类企业而言，虽然单纯地看科研能力提升比较快，但B类企业对科研院所这类主体缺乏管理经验又是个大问题；第二，与产业体系的关系处理问题。B类企业具有庞大的产业体系，缺少的能力之一是科研创新能力。并入的科研院所和建立的技术中心，即便有技术创新能力，但本身缺少的是产业化能力。如果不能处理好二者的结合问题，则科研体系和产业体系的良性循环就建立不起来——而这点恰恰是A类企业组织运行模式的内在特点之一。
另外，中国O类企业和T类企业趋A实践也是值得关注的，最为成功的当数华为公司。
三、战略手段：
通过业务模式的连续升级实现产业地位的快速提升
将产业中不同类型企业主体联动起来的手段是业务模式。对于非类趋向发展的企业，不仅要有创新的技术，更要有满足业务模式连续升级需要的相应业务模式创新，技术只能支持同类发展和提升同类竞争优势，不会自动迁移企业的产业链位置。
1．业务模式的连续升级是非类趋向战略的基本手段
下面结合一个产业的例子，说明业务模式升级对非类趋向发展的战略手段意义。
有个从事装备产品研发的企业，曾经提供过大量光伏产业用核心实验设备，而当光伏产业逐渐形成和发展壮大以后，后介入的光伏设备生产企业都开始了较大规模的发展，而它却越来越边缘化，现在已基本退出了这个产业。就装备类产品而言，针对产业不同成熟度和客户各阶段不同要求，可以有不同的业务模式和盈利模式。前面所说的这个企业虽然在光伏行业的早期就有效介入，但可惜的是，只是在实验阶段提供实验设备，其业务模式只是技术开发和研制，获取研发收入作为其盈利模式，后又和一般B类企业一样提供标准化产品，没有伺机将业务模式依次提升到“基于完整装备的总体设计和研发组织”，和“核心设备的生产制造、设备系统集成与设备总承包”上来，自身的优势未加积累，挣扎一段以后最后只能退出来。
很多O类、T类和意欲趋A的B类企业都有类似的情况，在发展过程中错过很多机会。
2．不同企业类型有不同的业务模式
前面从技术周期维度曾经谈到，A型企业只做到提升阶段的生产经营，普及阶段的生产经营全不做。这是仅从技术周期这个单一维度进行分析的结果，实际上并非如此。在真实世界中，A类主体的业务是被延长了，即便技术创新趋于减缓，即便在普及阶段，也并非意味着A类企业全部退出。
A类企业的业务模式
A类企业在行业的早期，进行技术开发，但开发的结果主要是满足自身产业发展所需，因此在行业的科研开发阶段不会有相应的业务。在技术具备商业运用基础时，A类企业开始提供非标产品，然后随技术成熟度提高，开始提供标准化产品。为了快速占领产业市场份额，以及阻止竞争者的加入，A类企业通过生产许可或合资等产业投资的方式，在全球范围内快速扩张；随着竞争者的加入增多，A类企业进一步升级业务模式，将生产一般产品或部件的业务剥离出去，出售给B类，自身只进行该产业核心产品的经营，并进一步加强技术投入，形成更高的技术优势。当产业技术发展速度停滞，A类企业针对不同产业采取不同的做法：对于装备制造行业和其它工程类行业，则进一步提升业务模式，向设备成套、系统集成和设备总包等业务模式上渐次升级；对于消费品生产制造等其它行业，最终通过整体业务出售的方式退出该行业。以模拟技术和电子显像管技术为基础的彩电，1980年代初进入到成熟阶段后期，竞争加剧，作为A类企业的彩电生产企业升级业务模式到核心产品——显像管生产和解码器等大规模集成电路元器件生产，而将一般元器件的生产和装配转移给如我国的长虹、TCL等B类生产企业，随后很快又转移显像管生产业务，仅保留核心元器件生产，从而结束它们在该技术阶段下的全部业务过程。同时加速新一轮彩电技术的研发与运用，A类企业之间开始了它们基于数字电视技术的新一轮彩电行业的发展和竞争。
B类企业的业务模式
B类企业只在技术成熟度达到一定程度时才介入该行业，一般是在A类企业的业务模式进入到“生产许可或产业投资”阶段时开始，它的业务模式从标准产品生产制造开始，随着竞争的加剧，其中的优秀B类企业也会升级业务模式。其中，装备制造行业和其它工程类行业向设备成套、设备总包等业务模式走，如振华重工（原振华港机）；而消费品生产等行业中的企业会有不同的命运：较高级的B类企业会较早地向低级的B类企业出售业务退出该行业，低级的B类企业则在恶性竞争区间内血拼，直到停产退出——独自承受巨大的沉没成本。1980-2000年代靠承接A类企业传统彩电业务发展起来的中国家电生产企业，进入2000年代以后，传统显像管生产线渐次被纯平电视显像管生产线、液晶显示器生产线代替，而又没有下家好转移，导致许多像长虹这类当年风光无限的彩电生产企业一蹶不振。
3．避免“死亡曲线”，向高级业务模式升级
图2中的红色折线是T类企业和O类企业不能走的业务模式曲线，是二者的死亡曲线。图2 中的红色水平线是B类企业不能走的业务模式曲线，是B类企业的死亡曲线。该三类企业如何才能避免死亡曲线，向更高级的业务模式升级？
（1）T类企业和O类企业升级业务模式的必要条件：超前的技术介入和优异的产业化能力
T类企业和O类企业相对于B类企业，本应走在业务模式的高端位置，但如果某类业务所在的行业中B类企业已经很多，而又不升级业务模式，那么受制于其自身的条件限制，必然在恶性竞争中最先失败、被迫退出。
T类企业和O类企业如果要向标准化产品方向升级业务模式，那么避免死亡曲线就需要两个条件：第一，达到标准化产品业务模式的速度要足够快，能够先于或至少同步于A类企业；第二，到达标准化产品阶段以后，要适时提升业务模式，不能一走到底，否则就进入到B类企业的死亡曲线。
由于A类企业特殊资源基础、配套的组织模式和商业环境，所以它对标准产品业务模式的快速运营能力是非常强大的，这使得即便同步于A类企业到达标准产品业务模式阶段，T类企业和O类企业也很难成功，更何况经常的情况是，A类企业在科研和向标准化产品模式提升上要更有优势，一般要先于这两类企业到达标准化产品业务模式。T类企业和O类企业必须极大地超前于A类企业到达标准化产品业务模式阶段，否则鲜有成功的可能。想一想，如果不是IBM自身的错误，今天的英特尔和微软怎么可能有出现的机会？
（2）B类企业向创新型企业转型的两种方式：纵向趋A和平行趋A
对于B类企业，随着同类标准化产品生产制造企业数量增加，竞争趋于加剧，最终走下去必然要走到恶性竞争区间里，见图2。此时，在过程中就已培养了升级业务模式能力的公司就会主动向更高的业务模式上转移，留下来的企业反而成了它的供货商和配套单位，在新的业务模式和盈利模式下，这类B类企业就会暂时处于较好的生存状态。而一直留下来的企业就走到了死亡曲线上。因此B类企业避免死亡曲线的最好办法也是适时提升业务模式，向B类企业中的高端业务模式发展。如果继续在原业务模式下发展，则必须在走到恶性竞争区间之前主动退出。
对于向创新型企业转型的B类企业而言，不仅要避免走入死亡曲线，还要同时向A类企业的业务模式曲线靠近和转入。靠近和转入A类业务模式，是作为非类发展（B趋A）的必要手段，一般有两种方式：第一种是在现有行业内选择一个进行突破发展，纵向趋A，即在落后的起点上经过一段时间后与A类企业同步到达某个业务模式阶段。我国的许多B类企业主要采取这种方式向A类企业趋向发展；另一种是选择一些领域，在全新的技术阶段早期就进行科研介入，随后和其它A类企业同步化的进入到该行业的各高级业务模式阶段，即平行趋A。我国有些国有大型企业集团目前在新能源、生物医药和海洋工程等新型领域积极进行研发和产业化推进，如果能在各个阶段与国际上先进企业同步性的升级业务模式，将是B类企业平行趋A的转型案例。
四、战略过程：
四大管理议题左右进程
在向更高级业务模式升级过程中，管理提升与技术创新同等重要，在以下四大管理议题上，企业能做多少非类发展就能走多远。
1．汇聚基础要素，变异资源特质
资源特质在根本上决定了各类企业之间的差异。T类企业以技术和创业人才为主，其它资源残缺，其资源特质在于其技术创新、产品创新、市场创新和业态创新的能力；B类企业以生产类资产资源、生产和生产管理人员、营销及营销管理人员为主，其它资源贫乏，其资源特质在于其规模化生产能力和行销能力；A类企业的资源基础综合了T类企业和B类企业的类型，且在特质上不仅具有该两类企业的特质，而且还特别具有另外两类特质性反应：创新和守成的平衡和联动能力，其中之一的表现是，高效的创新能力和高效的创新成果产业化能力；产业领导能力，表现为每个A类企业都如同一个部落的首领，有成千上万的企业实际被其组织和领导着。
非类发展的基础在于变异资源特质的能力。我国企业需要大面积的、更为快速地非类发展，尤其需要在较短的时间内有大量的企业向A类企业转型，这样，资源特质的变异不能靠自然演化，而要靠人为的催化。这类管理议题解决不了，不仅收购海外技术力量解决不了B类企业的趋A问题，而且在企业中建立各级各类技术中心、工程中心等办法也都将无济于事。
2．定制商业环境，建立价值新秩序
居于产业链高端位置的企业，需要一个适合自己的商业环境加以支撑。新产业在生态依赖度上多是很高的，更要靠多类互补性企业共同发展，才能推进产业繁荣，创造出实际的市场销售机会。比如对于电信设备供应商和集成服务商，每一项新技术及其应用，要转化为实际业务，让电信运营商购买，除了需要大量的配套硬件企业外，还需要内容服务商和应用商、终端商和终端软件商共同合作，否则，任何一类企业单兵突进，都会因为没有实际运用价值而无法发展。
适合自己业务模式的商业环境不具备，再高的技术也不能为自己赢得应有的产业地位。大唐电信科技产业集团在TD-SCDMA技术开发的早期，即将自己定位为未来产业的组织者，但实际上，直到我国上马基于该技术的3G系统，该企业也未能在产业链中构建起组织者的地位，只不过是一个设备提供商而已，而且在如此得天独厚的条件下，也只有30%的综合市场份额。如果成为基于该技术的系统集成商，大唐电信科技产业集团的收入和利润可能要翻几番了。要成为产业的组织者，必须在一开始就要努力构造自己的商业环境。
华为公司目前显然在新技术开发之初就开始构造所需的商业环境，其合作伙伴计划是一个比较有效的方式（参见附文2）。这样的活动将促进基于某种技术的业务加速成熟，同时对主导这一过程的华为而言，实际上也在有导向的构造该业务的商业环境，而一旦该环境形成，华为也必然在该环境的内在价值秩序中居于领导性地位。
3．重塑组织模式，构造多级能量循环
科研体系内的能量要循环，产业体系内的能量要循环，科研与产业之间的能量也要循环。非类发展、尤其是趋A发展，需要由三者形成的多级能量循环。适应自身现状的组织模式构建不起来，前提上就会不利于能量的多极循环，企业的“气”必然趋于衰弱。
国家当前在两个方面上促进国有大型企业集团向A类企业（创新型企业）发展：在集团中建立国家级或省市级技术中心和工程中心；将转制科研院所并入集团，直接为集团服务。这些集团公司直接面临三个方面的组织模式问题：一个是科研体系的构造问题——如何定位集团下属的科研院所或技术/工程中心的战略性质、组织地位和承担功能，是应该放到下面的产业公司中去，还是继续留在集团层面，或者干脆分拆掉？另一个是科研体系与产业体系的结合问题，或者简单说科研成果的产业化问题——由科研院所或技术/工程中心独自转化，还是由集团单独成立公司进行转化，或者是交由对应产业板块负责？第三个是科研资金来源与投入方式问题，并入有科研院所的集团公司这个问题尤为迫切。如何解决这类问题，以构造出顺畅的、正反馈的多级能量循环系统，考验着众多向创新型企业转型的企业。
4．整合管理体系，操控复杂机体
外有复杂的“商业环境”，内有多样性的资源类型和组织体系，即便一个同类发展的成熟企业，操控这样的复杂组织也绝非易事。而对于非类发展的企业而言，由于从较低级的组织类型而来，所以面对比原来复杂的组织类型时，还有更多的困难：第一，没有经验和足够的管理人才；第二，现有的管理制度需要变革，众多管理流程和管理制度需要新建。
华为公司的成功，不只是技术上的成功——这只是一个结果表现，还与其在管理上的努力密切相关。而在管理提升的方式上，华为使用的主要是“管理采购”的方式：从1997年开始，华为先后同IBM、Hay Group、PwC和FhG等专业管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻的变革，才逐渐有了今天这样能够支撑其向A类企业发展的管理体系。■
作者单位 上海复斯管理咨询公司
编辑 郭学军
【附文一】
海尔与联想：同类发展的危机和非类发展的苦恼
海尔从事的是家电技术普及性阶段的生产经营，因此尽管在家电行业内名声显赫，但仍然只能归于B类企业。它在海外收购了很多企业，但整体上都是对低端B类企业的收购，以满足自身生产扩张需要，不仅没有收购过A类企业，甚至连同层次的B类企业也未收购过。同类收购、尤其是对低端企业主体的收购，是容易成功的，因此海尔1990年代以来取得了巨大发展。然而，长期的同类发展（B内发展）使得海尔面临巨大的发展风险：如果家电技术没有大的发展，虽然家电企业中的A类企业不会有新的竞争优势，但是会有更多的B类企业逐渐构成对海尔的威胁，海尔必将最终失去优势，面临战略收缩和盈利能力持续下降的痛苦局面——事实上这种局面几年前就已经到来了；如果家电技术有大的发展，海尔可能有灭顶之灾。当前，家电技术在十字路口已经徘徊得很久了，一个能够被消费者普遍接受的技术产品很可能就会突然而至。海尔当前面临的发展痛苦在这两个方面都已经是现实的了。海尔的发展天花板是什么？是其B类企业发展模式的内在宿命；海尔的出路在哪里？一是主动的战略撤退，积蓄力量，伺机而动，以避免被动损耗、自然消弱直至体系性崩溃的后果；二是实施非类趋向战略，即改变同类发展模式，向A类企业趋向发展。从最近海尔大范围的流程再造情形看，似乎并不是基于非类趋向战略的流程再造，也不是战略收缩，好像还是在原B类发展模式下的抗争行为——这就堪忧了。
联想从贸易起家，发展成为一个以销售见长的工贸一体化企业，也是一家B类企业。一直想走贸工技一体化的联想，在2004年迈出了重大步伐，收购了IBM的PC事业部。联想不同于海尔的，是由来已久的趋A意图、雄心和积极的行动，但通过收购A类主体的趋A模式，具有极大的风险，至去年为止，联想的行动被阶段性地证明是失败的。从PC的技术发展看，在未来一段时间不会有很革命化的变化，因此PC技术到了很成熟的普及化生产经营阶段，在这种情况下，在B类企业内同类发展的空间还是有的，如果联想收购的不是高于自己的主体类型，而是像海尔一样的战略目的，我想最近几年的联想就是国际上的第二个海尔。最近有传言说，联想准备收购台湾精英电脑，如果这样，这是一起B对B的收购，是同类发展战略下的行为。尽管有很多对联想收购IBM公司PC事业部失败原因的探讨，但还是在西方现有企业战略理论下的探讨。站在非类发展战略的理论角度看，其原因可作这样一番探讨：IBM的PC业务，因技术提升阶段的生产经营难以继续，而自身从事普及阶段生产经营又是不经济的，不符合自身主体类型的战略定位、资源基础的结构和商业环境，它必须出手给还在继续从事PC业务的其它A类企业，或者是从事普及阶段生产经营的B类企业，否则，负担将越来越重。出售给其它A类企业，比如东芝，属于同类企业间的收购，不仅易于业务和价值整合，而且可以加强收购者的A类企业地位，IBM也因此可以卖个好价钱。作为B类企业的联想，在两种情况下可以考虑承接：第一，如果是基于趋A战略实现需要，或者如联想所说的向贸工技一体化发展，那么就不能对IBM公司PC事业部完整收购，应仅收购其中的研发体系（包括其中仅作为研发配套的部分生产体系）；第二，如果作为B类企业的业务发展和扩张需要，那么，总价就不能是12.5亿美元，考虑到IBM公司PC业务部9000多人的规模和降薪减员严重受限，这个数字也许是0，甚至是负。但由于联想战略上缺乏更高层次的指导，很多战略认识似是而非，实际操作时，既没有第一种情况的准确聚焦，也没有第二种情况的合理对价（相对自身的价值机会）。趋A不成，更将损失惨重。联想，是中国企业通过海外收购向创新型企业转型的先驱，同时也将是失败案例的代表。
资料来源 笔者根据上海复斯管理咨询公司相关研究整理
【附文二】
华为如何定制商业环境
——以inTouchLab合作伙伴计划为例
华为inTouchLab合作伙伴计划旨在通过与内容和应用提供商、终端厂商的紧密合作，引导业务和应用的创新，打造共赢、可持续发展的价值链体系，促进增值业务的繁荣。
合作目标和合作任务
inTouchLab合作目标：繁荣价值链生态，支撑体验式营销，持续人性化创新，营造多彩新生活。
inTouchLab合作任务：引导增值业务和应用的创新；为SP/CP、终端厂商、终端软件厂商等提供开放的接口、开发工具、技术支持和测试环境等，实现技术互通；推动增值业务和应用的成熟，加速其商用化进程。
合作服务
开放的接口和开发工具：接口资料和开发工具会第一时间在inTouchLab网站进行发布，为广大的内容和应用提供商接入华为承建的增值业务平台提供条件。对于合作伙伴，可以成为华为的Beta客户，从而能够减少开发难度和开发工作量，缩短产品上市时间，抓住更多的商业机会；
技术支持：包括文档、培训、技术人员的指导等。华为将开展广泛的增值业务培训，并提供相应的文档，为有志于创新的开发者提供进入新兴增值业务领域的机会。对于合作伙伴，华为将提供面对面的技术指导，使合作伙伴更深入的了解华为的产品和解决方案，从而更好的应用华为的平台能力。
测试环境：在华为深圳基地，设立了端到端业务开发和测试环境，可提供给合作伙伴作为端到端测试。内容和应用合作伙伴、终端及终端软件合作伙伴均可以使用华为的真实测试环境，进行完备的测试，为内容、应用、终端和终端软件产品的上市做最充足的准备。
合作活动
共同市场调研：华为将与合作伙伴共同对最终用户的行为、市场环境、业务发展趋势、价格形成机制等进行研究和分析，以促进平台、终端软件系统的完善、业务的创新；
共同业务创新：在用户行为分析和创新思想（idea）的基础上，通过严谨的市场分析和产品分析，形成业务概念；
联合研发：对于机会市场，华为将与合作伙伴分工协作，完成机会产品的端到端实现；华为主要负责标准规范的制订和向运营商、标准组织推广、平台产品和解决的研发；合作伙伴负责内容和应用、终端软件、终端产品的研发；华为与合作伙伴共同进行服务产品的开发；
共同市场拓展：一方面，通过华为的集成走向全球。华为的市场已遍及全球，通过华为的市场平台，将合作伙伴的应用和内容带到全球众多运营商的网络。另一方面，华为利用本地资源优势，与合作伙伴共同进行部分业务的市场推广。
资料来源 华为技术有限公司网站（www.huawei.com） |
京ICP备12008127
