■ 文/谢 旭

内容摘要
本文系统地分析了目前我国国有企业集团存在的一些现实问题，并从集团总部权力的合理运用、集团管控模式的建立、集中运营管理以及风险控制等方面提出了解决方案。。
关键词
国有企业集团  管控模式
集中运营管理  经营风险控制

一、国有企业集团的内在管理矛盾与难题
    众所周知，我国现有国有企业集团大多都是依据各行业部委和地方政府的行政性指令组建起来的，在管理权力上带有“政企合一”的特点，在管理机制上体现着纵向行政隶属关系。这种管理机制特征使得国有企业集团在市场经济体制环境下，面临着一些突出的管理矛盾和难题：
    一是集团总部的行政管理方式与下属企业的经营管理现实不相融合，表现为“上下两张皮”现象。二是自上而下的条条管理方式降低了下属企业的经营决策能力，造成上下权责不清，考核不合理。三是集团管控方式不得当，造成“一统就死、一放就乱”的现象，经营风险难以合理地控制。四是集团所属企业经营过于分散，且管理水平参差不齐，使得集团的规模优势难以发挥。
    解决以上国有企业集团的现实管理问题，既不能简单地照搬国际上现成的企业集团管理理论，也不宜采取摸着石头过河的经验方法，而是应当按照理性的原则，从国有企业集团的内在经营管理机制入手，寻找符合每个企业集团自身特点的合理性解决方案。

二、切实解决“三权分立”问题 
    目前我国国有企业集团的各级经营管理层实际上拥有三个方面的权力，即行政权、所有权和经营权。在国有企业集团的经营管理中，这三种权力的过度集中和不合理运用是产生以上管理矛盾的根本性原因。
    国有企业集团拥有的行政权是指，集团总部承担了原来政府主管部门对企业的部分行政管理权责，包括：国家政策方针的执行、政治思想教育、党务工作、企业管理人员任免、安全生产等。
    国有企业集团的所有权是指集团公司代表国家承担了国有资产的主要管理职能，包括：资产的存续、配置、投资、控股、监督、审计、处置等。
国有企业集团的经营权是指集团总部作为整个集团的经营指挥者，承担了统一组织、协调下属企业经营管理的权责，包括：总体经营战略与目标、经营计划、投融资管理、财务集中管理与监控、业务集中运营（生产、物流、营销、采购等）管理等。
    显然，这种将政府、股东的部分权责与经营者权责三位一体的企业集团管理方式在很大程度上不同于国际上一般意义的企业集团。因此，很难完全采用目前现成的公司治理理论进行企业制度的建设。
    我们认为，在承认国有企业集团拥有上述行政权、所有权和经营权的基本假设和前提条件下，经营管理层应当从如何使三项权力适当分立与合理使用的角度探寻现实的制度改革方案。为此，国有企业集团需要从法人治理结构、组织机构设置、人事管理、母子公司管控方式、权责分派等方面进行更加科学合理的制度设计，形成权责清晰、合理的行政管理体系、资产管理体系和经营管理体系。
    同时，在具体的经营管理工作中，更需要理顺行政管理权、资产管理权、经营管理权三者的关系，防止相互混淆和滥用。例如，如果行政管理权与资产管理权混淆，往往造成投资效率不高、资本运营风险过高的问题。如果行政管理权与经营管理权混淆，往往造成多头管理、越级指挥的问题。如果资产管理权与经营管理权混淆，将造成总部与下属企业权责不清、绩效考核不合理的问题。
    如何将行政权、所有权与经营权进行有效的协调和运用，在很大程度上取决于每个企业集团自身的特点和现实需求，目前很难找到统一的理论答案，需要根据企业的实际情况，进行深入调查和分析，开发更加符合本企业实际情况的管理方案。制度重于技术，国有企业集团只有逐步建立和完善更加科学合理的内部管理机制和制度，才能从根本上克服制约和影响企业发展的管理矛盾，不断提高经营管理绩效。

三、建立更加有效的集团管控模式
    国有企业集团的构成一般为多重法人结构，即所属各级企业均为独立的法人。按照投资方式和管理协作的紧密程度，可以将所属企业分为核心层（控股公司或二级子集团公司）、紧密层（由控股公司控股的子公司）半紧密层（由集团公司参股的企业）和松散层（经济技术协作的关联企业）。各级集团总部究竟采取怎样的措施对所属企业实施更为有效的管理，这是国有企业集团需要认真研究的一个重要课题。
    事实上，国有企业集团的管控模式涉及三个经营管理主体之间的关系，这三个经营管理主体分别是集团总部，即集团组建时的主管企业，具有行政、资产和战略管理职能；各业务板块（或二级子集团），即以相关业务或产品为依据的主管企业，具有类似集团总部的管理职能；分/子公司，即具体的经营管理单元，以产品的生产和销售为主。这三个经营管理主体之间的管控关系取决于多种因素，包括上级企业拥有的管理权限和能力、集团内各业务板块的产业集中度和相关性、各所属企业的业务特点和经营管理水平等。因此，研究和制订集团管控模式需要进行系统分析，针对不同的经营管理主体采取不同的管控方式和措施。
    当前要解决一些国有企业集团管控模式不合理的问题，至少需要重新从以下几个方面进行方案设计。
    1．明确总部的功能定位
    一些企业集团的管控措施不当，首先在于总部的功能定位不清晰或不合理，造成总部的一些职能部门不能发挥应有的作用，该管的不管、不该管的却管得过死，下属企业无所适从。因此，企业集团应当首先根据整体发展战略和自身特点，非常具体地确定集团总部（包括二级子集团）的经营管理功能和职责范围。
    集团总部到底在整个集团的经营管理体系中应当发挥怎样的功能，除了需要从拥有的管理权限的角度进行分析，更需要根据集团现实的经营管理需要出发，从行政管理、投资管理、战略决策、运营管理者、经营监督、风险控制、绩效考核等各个方面进行专业设计。
    2．针对不同企业实行不同的管控方式与措施
    确定集团管控方式通常是依据所属企业的投资性质、需要分权和集权的领域以及业务多元化程度，采取不同的管控措施。例如，对于一般参股企业应实行“资产控制型”管控方式，对控股企业则需要采取“战略控制型”和“运营控制型”管控方式。实际中，在这些管控方式的基础上，确定针对每个企业的具体管控措施，仍需要进行更为专业化的设计。
    3．调整总部的职能机构设置、建立合理的权责分派体系和考核体系
    在确定总部的功能定位基础上，需要对总部现有的职能机构设置进行诊断分析和调整。当前国有企业集团的职能机构调整应当坚持“三个面向”，即面向经营、面向市场、面向客户，减少过多的行政管理职能机构，弥补一些经营管理职能缺陷。在集团总部各部门的管理岗位设置上，应当避免多头指挥和无人负责现象，减少或取消不必要的兼职。
    同时，国有企业集团需要在分清行政权、所有权和经营权的前提下，在总部与所属企业间建立更加科学合理的权责分派体系，并以此实行覆盖集团各级企业的全面绩效考核方案。

四、实现集中运营管理与经营风险控制
    国有企业集团要实现有效的集中运营管理，需要从整个集团的业务运营管理机制、总部与所属企业间的管理流程、所属企业业务流程的规范化以及总部对所属企业的经营风险控制等方面进行专业化的管理方案设计。
    1.研究企业集团的集中运营管理机制
    根据企业集团的发展阶段和经营战略，可能需要实施集中运营管理的业务领域包括生产、销售、采购、物流和财务等。由于总部与所属企业可能均为独立的法人实体，因此如何在总部与所属企业之间形成合理合法的业务集中运营管理关系，需要进行认真的研究。
    通过现实的管理咨询工作，我们发现，使国有企业集团的集中运营管理机制合理化的工作需要从集团总部与下属企业的对外经济责任（如纳税问题）、各业务板块（或二级企业）运营管理的组织设立形式、总部运营管理平台的功能及具体职能部门的设置等方面入手。例如，企业集团在实行集中销售管理时，一方面需要考虑总部与所属企业销售管理决策关系的合理性，另一方面还需要考虑销售业务决策能否在总部的管理平台上有效运行。因为总部的集中销售管理将与总部的其他业务管理职能（如生产、采购和财务管理）密切相关，需要在总部内部以及与所属企业之间形成一个完整、简捷的管理流程。
    在具体集中运营的机构设置上，到底采取专业公司的运作方式还是事业部管理的方式，同样需要进行仔细研究。
    2.规范集团内部各企业的核心业务流程
    国有企业集团在实施集中运营管理的过程中，需要提升所属企业的基础经营管理水平，增强各业务板块内各级企业在业务运营管理上的一致性和规范性，建立各级企业规范的流程化业务运营管理模式。
    由于国有企业集团组建的时间和方式不同，所辖各级企业的经营管理方式和水平往往参差不齐。一些企业在关键业务（如销售、采购、收款等）的操作上方法落后、缺少专业规范，导致效率不高或失误较多。这种状况也成为国有企业集团在进行集中运营管理改革中的巨大障碍。因此，国有企业集团需要采用流程化的业务管理方式，认真分析各个关键业务环节的风险，找到更加合理、有效的业务管理方法。
    采购、销售、物流和服务业务操作过程是企业实现经营效益的主要业务流程。为了使各级企业在这些业务流程上管理更加科学、规范，需要专业化地设计主要的业务操作程序、责任部门和岗位以及具体的业务操作手续及工作条例。实践证明，企业集团专业化地梳理和规范相关企业的“销售与收款业务流程”、“采购与付款业务流程”以及“售后服务业务流程”等核心业务流程，不仅能够大大提升单个企业的业务运营绩效，而且将使整个集团的集中运营管理绩效得到明显提高。
    3．建立合理的经营风险管理体系
    由于国有企业集团所属企业大多采取分散经营决策方式，因此如何有效地控制所属企业的经营性风险，就成为集团总部管理层面临的一个重要课题。
所谓经营性风险是指各企业在业务运营和管理中的不确定性对企业集团的最终经营目标产生的负面影响。企业集团进行经营性风险管理，不是简单地回避和控制风险，而是应当将风险管理当成一项企业盈利的工具，使得各级企业能够理性地权衡收益和风险，将经营性风险控制在一个合理的范围内。企业集团需要将总体经营战略、风险管理目标、内部控制制度的基本原则与实际的业务运营管理特点紧密结合起来，构建一个完整的经营性风险管理体系。
    当前国有企业集团需要着重控制的经营风险来源有三个方面。一是“业务决策风险”，即各级企业在业务运行和决策过程中的失误，包括市场分析预测、产品定位、营销战略、核心业务流程、业务决策的不当产生的损失。二是管理风险，即各级企业由于管理机制或制度的不合理引起的管理失误，包括管控方式、权责分工、核心业务管理授权机制、风险控制机制、考核与激励机制等。三是信用风险，即各级企业在对外交易的活动中由于交易对象没有履行合约所引起的不确定性（交易决策失误），包括客户信用风险、采购决策风险、赊销决策风险、应收帐款回收风险等。
    为了有效地控制以上经营性风险，国有企业集团需要构建更加科学、全面的经营风险管理体系，其中包括：制订覆盖整个集团的经营风险管理机制和制度；根据内部控制原则，在总部及所属企业设立各类独立的专业风险管理机构（如风险管理委员会、信用管理部门）；在集团总部与所属各级企业之间建立财务预警管理体系，及时发现各经营单位的经营风险，采取预防性的措施；全面建立信用管理体系，专业化地解决赊销业务管理、客户信用评估和应收账款管理问题。■

作者单位  北京博升通管理咨询公司