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  凭创新战略引领潮流(2010年第2期)  
发布时间:12-03-28        
   

■ 文/山东厚丰集团公司董事长 张广厚

    2009年,在全球经济危机的严重影响下,工业能源和原材料价格曾一度跌宕起伏,给汽车零部件行业带来严峻挑战。面对上游材料涨价、下游主机厂家降价的双重重压,我们坚持科学发展观,依靠技术进步,不断实施创新发展战略,实现新突破,创造新业绩,企业呈现出良好的发展势头。2009年,企业各项综合经济指标创历史最好水平,成为国内汽车散热器行业的排头兵。

一、实施技术创新战略,走品牌战略之路
    企业要实现科学发展必须坚持全面协调可持续,这是科学发展观的内涵,也是我们厚丰集团发展的重要因素。而技术创新,正是企业可持续发展的不竭动力。
    2009年以来,我们不断转变思路,运用灵活的经营管理机制,坚持自主创新求发展。我们制定企业总体目标规划,提出“高品质、多品种、低成本、高效率、少人化、高收入”的经营战略方针,瞄准国内大型汽车市场,加大投入,进行产品升级和生产自动化改造,提升产品制造装备技术,向高标准、高目标方向迈进,实现新突破。
    1.提升自动化生产装备技术,带动生产大升级,增强企业核心竞争能力。早在金融危及来临之前,我们依靠自行设计,从德国和日本加工制造了世界一流水平的设备18台套,建成10条现代化规模的专业生产线,在2009年的危机中起到了关键作用。主导产品全部实现了全自动化大生产方式,产能和效率均创造了历史最高纪录。产品日产能力达8000台,年产能力达300万台,生产效率提高了3倍以上。先进生产模式在危机中显现出实力,增强了企业可持续发展的后劲。 
    2.调整产品结构,提高自主研发能力,以高效节能产品抢占市场制高点。我们始终把技术创新和自主研发作为企业发展的最高战略目标之一。按照“设计领先一步”的产品研发思路,围绕市场需求,生产用户满意产品。2009年共研制开发出高效节能新产品150个型号,研发的新产品在重量减轻15%的条件下节能50%,成本降低25%,散热性能提高了30%。其中,公司研制开发的“单板回流高效汽车散热器”荣获了2009年“山东省重大节能成果奖”,省政府重奖100万元。产品以其高性能、高质量和一流的服务倍受客户青睐,成为国内马自达、比亚迪、东风日产、奇瑞、吉利等30多家大型自主品牌轿车厂家指定的供货产品,其配套供货量达70%,并被评为“全国汽车零部件优秀供应商”。2009年,仅新型产品销量就达到了70万台套,超出预期增长目标。
    3.加大科技投入,加快技术改造步伐,满足高端市场。在企业发展中,我们提出了“先做强后做大”的发展目标。不断加大技术投入,向高技术、高附加值和高端产品方向发展,打造“厚丰”品牌。一是我们敢于打破技术领域中旧的运作模式,强化以产品为核心的技术基础工作,不断调整产品结构,使产品不断升级换代。二是持续创新,加大技术改造力度,推进新项目发展。2009年,我们不断调整产品结构,把商用车散热器产品的研发作为重点发展项目,投资1500万元,对原50种老产品进行了结构改造,并研制开发出重卡汽车系列散热器、中冷器等产品,彻底终结了铜质产品时代,成功地为北方奔驰、金龙、中通等国内重型汽车厂家批量供货。开发的汽车空调项目,也逐步由单一的冷凝器、蒸发器配套模式转向整体空调系统配套,形成系统“模块式”供货,适应了市场新变化的要求,形成了以汽车散热器和中冷器为主导产品,以汽车空调器和汽车暖风机等产品为发展方向的十大门类、八大系列、近2000余种型号的产品结构链,不断向高端市场延伸。
    近年来,公司更加注重技术创新,加大投入,提高技术研发能力。公司已成为山东省企业技术开发中心和山东省机械工业散热器产品质量检测分站,是我国同类生产厂家中设施最完善的汽车换热器试验检测基地。公司能进行各种规格汽车散热器、中冷器等产品的风洞试验、振动试验、扭振试验、耐久脉冲试验、盐雾试验、高低温试验、清洁度试验、标准压力试验和密封试验(干检漏仪正、负压试验)等九项关键项目的试验。目前,公司与西北工业大学、中国试飞院联合成立换热器技术研发中心,进行换热器性能虚拟试验。公司风洞试验台已升级为国内第三代最新型设备,其试验重复性误差仅在3‰以内,为新产品研发提供了技术支撑。

二、实施营销创新战略,走现代化营销之路
    在全面落实科学发展观活动中,我们把以营销工作为重点,坚持以市场为龙头,不断改革企业经营机制,加大销售力度,制定一套全新的营销策略,建立了在地域上辐射全国,在产品上覆盖整个汽车冷却系统的市场销售和市场服务网络。集团公司共成立了商用车营销公司和乘用车营销公司,下设八个销售分公司,加强国内市场的管理。另建立进出口公司一个,独立进行进出口经营贸易管理工作,制订《公司销售实施方案》和《业绩考核办法》等销售政策,充分发挥营销人员的积极性,拓宽了国内外两大市场。
    1.建立“以客户为中心”的商业模式和以“顾客满意度为衡量标准”的经营理念,求得新突破。
    在经营中,公司重点实施以市场为目标、以品牌为手段,全力服务于客户的经营方针,通过提供快速、周到和优质的服务来吸引更多的客户。由重视企业内部的价值和能力,变为以客户资源为主的外部资源的利用能力,提高企业的核心竞争能力。自2009年6月以来,主动与公司联系业务的客户达到12家,其中有4家是国内较大的汽车制造企业。
    在逐步扩大国内市场份额的同时,迅速占领国外市场,首先打入并站稳美国市场,再抢滩进入欧洲和澳洲市场,实现了为国外企业OEM的配套。进一步以扩大自营出口、代理出口和自营代理出口等方式,提高国外市场占有率。2009年,我们组团到美国拉斯韦加斯参加世界汽车展览会,通过公司的自我宣传,结识8家新客户,签订10万台新供货合同。 
    2.快速调整市场结构,打造国际最具竞争力品牌。一是抓住当前全球经济调整的有利时机,以优质产品和多品种优势抢占国际市场。近期,国内经济企稳回升,国外市场回暖,公司产品出口交货值不断增加。由于我们的生产制造规模优势和完善的供货保障能力不断提高,国外客户慕名前来,洽谈合作项目与业务。其中,美国有4家大型跨国公司对中国散热器厂家进行了全面考察后,最终选定我公司为国内唯一供应商。2009年7月,我们迎接了美国和加拿大6家大公司的12次考察,并顺利通过了企业各项管理评审,与国外AZ、CRS、SPI等著名公司签订了2010年全年近100种产品型号的供货合同,实现了国外市场新的增长。二是眼睛向内,以领先技术产品扩大国内市场。2009年在危机影响下,中央采取了一系列“扩内需、调结构、保增长”和“保民生、保稳定、保增长”的利好政策。国内各大汽车厂总体产量上升了20%。我们抓住机遇,快速调整市场结构,扩大国内市场,重点把握两个原则,一是“40/30”原则——把产品出口比例由40%调整为30%,确保国内市场增长。二是“1/3”原则,即1/3的产品保本经营,1/3的产品保持微利,以1/3的新型产品赢得高利润。目的就是以产品规模促效益增长,保证企业持续、稳定和健康发展。

三、推进企业内部机制和管理创新战略,提升现代化企业管理水平
    2009年,企业在遭遇百年不遇的世界经济危机后,我们以全新的战略定位制定了全年的战略发展目标,提出“品牌战略、销售拉动、技术领先、质量制胜、精益管理、健康发展、创造一流”的经营方针,并重点实施了“创新内部机制,实施四项平台管理、六项重点推进”的企业改革之路。
1.优化管理机制。打破原来的组织机构,建立集团化公司
    管理机制,由四个子公司和事业部组成独立管理单元机制和“八部一室”目标化管理机制。对事业部实行产供销一条龙的经营模式和“自主经营,自负盈亏、独立核算,利润奖惩”的经营、管理原则,目的是集中主体管理、划小管理单元体,让人人参与经营,班组参与管理,全员面向市场。 
    2.四项管理平台。建立和加强标准化生产管理、制度管理、信息化管理、目标考核管理四项管理平台
    通过对各个部门制定新的行为规范标准和岗位工作职责,明确工作目标,对公司每名员工重新进行岗位设置,保证每名员工、每种行为、每台设备、每项业务都有相应的规范管理和工艺规程,并严格按目标、按制度、按职责、按标准进行考核。强化网络信息化管理工作,公司以信息化促进工业化,提升企业现代化管理水平。全面实施ERP管理,以ERP管理为基础,以物流管理为核心、以信息流为主线,覆盖企业产、供、销、人、财、物各项生产经营活动全过程的信息集成和管理系统,保证实施过程的高效率和实施结果的高效益。
    3.实施六项重点推进。在推进现代生产计划管理、现场管理上水平、资金流和物流管理、成本控制管理、工作效率管理和推进班组建设管理中,重点进行了四项管理推进:
    ——推进现代生产计划管理,实施准时化生产。重新规范和修订了生产计划,实行销售周、月计划提前一周申报制度。逐一将订单整合,对生产计划展开、量化,使生产准备充足,促进了准时化生产,计划准确履行率达100%,在生产高峰期,创造了日产5000台的新纪录,能力达到8000台。确保了生产计划、采购计划和销售计划准时实施,效果明显。减少了停工待料现象,节约能源15%,生产效率提高30%,质量稳定。达到了准时化生产,交货期大大缩短,提高了客户与员工的“两个满意度”。
    ——推进了现场管理上水平。一是,以整合生产计划为主线,以“5S”现场管理为基础,实行了“人流、物流、信息流的最短半径”,强化车间目视化作业操作规程和看板管理,全面推进现场管理上水平。提高生产效率30%以上。二是,在精益化管理的基础上,在车间工段推行清洁生产项目,降低成本,节能降耗,以清洁生产推动现场管理上水平。为此,公司成立了“安全文明生产领导小组”,由各部门部长组成考评小组,每周六对车间和工段进行现场检查。通过对安全生产、节能降耗和执行力等三大项目和12项考核项目进行评审,选出“优胜红旗车间”或“优秀红旗车间”,对优胜单位职工每月进行奖励,促进了企业安全文明生产。
    ——推进先进资金流和物流管理。一是加快实施ERP系统管理工程,对财务、仓库、销售和生产基本达到数据库共享。对物资进出、物资库存、资金占压和帐务往来及时掌握,减少了表格的传递。
    ——推进成本控制管理,提高精细理念,向管理要效益。2009年,我们提出提高效益30%的目标,从6月份开始实施成本控制管理工作。一是从内部调整,深挖潜力,倒逼成本,减少费用,并聘请首都经贸大学专家教授组共12人,针对企业经济运行管理诊断咨询培训2个月,提出了企业管理存在的问题和整改方案,共收回老欠款2000万元,压缩库存和在制品30%,查清厂外产品库存,材料严格控制限额发料和成本核算,促进了资金周转效率,减少资金占压,盘活资金4000万元。
    经过一系列管理创新,一个全新的现代化企业展现在人们面前——新厂房、新规模、新制度、新理念、新形象,成为公司一大亮点。每天早晨,公司员工都会在列队点名前,迎来他们工作前的第一“课”。上班之前先做六件事,下班之后做好四件事,都明明白白地写入管理制度中,普通制度,严格执行。如“计划执行与调整,安全清洁文明生产,工艺文件齐备,设备例行保养”等企业生产经营的大事小情,都要在此时贯彻,使员工的认知率达到了100%。

四、推进企业文化创新战略,打造百年企业
    企业文化是以人为本的文化,是发展的文化,更需要不断创新与发展。离开人才,企业文化就成为无源之水,无本之木。公司不断实施人才强企战略,打造百年企业。
    1.公司注重人才引进、培养和发展,不断壮大人才队伍,搭建一流的人才梯队。目前,集团公司共有员工800人,各类工程技术人员200人,其中高级职称人员56人、中级职称人员68人、初级职称人员76人,在企业经营、技术研发、现代化管理和企业文化建设中发挥了重要作用。
    2.开展员工培养工程,创建学习型企业。我认为,培训就是公司对职工的最大福利,其价值是无法用金钱来估量的。为此,我们按照“创建学习型企业,争做知识型职工”的要求,开展了“技工培养工程”,强化了培训工作的组织和策划,建立起了培训、考核、使用和待遇一体化的激励运行机制。每年,公司工会与党政班子都要组织开展“优胜车间”、“红旗班组”创建及“党员先锋岗”、“青年文明岗”、“革新能手”、“生产能手”争创活动。2008年12月,公司作为主赛场区,成功举办了“厚丰杯第四届泰山职业技能大赛”活动。我公司组织200名职工参加了比赛。经过比赛,有四名技工被破格评为技师资格,三名技工被表彰为“泰山技术能手”称号。另外,公司为激励职工成材,特制定了公司内部技工岗位津贴标准,规定:技师每月补助60-120元,高级工每月补助50-100元。极大地调动了广大职工比、学、赶、帮、超的学习热情。
    2009年,公司累计实施各类培训30余次,2100人次,全员受训率达到了100%。
    3.促进企业劳动关系和谐。公司积极开展合理化建议活动,发挥员工聪明才智和创新能力。公司制定了《员工合理化提案奖励若干规定》,被采纳者除发给一次性物质奖励外,还通报表扬。2009年,员工提交的合理化建议达1500余条,平均每名员工提建议一条以上,对企业的技术进步和现代化管理起到了关键作用。近年来,公司设立专门人才基金,专款专用,每年都拿出近100万元作为资金投入,对员工的合理化建议和创新成果进行了重奖,公司涌现出一批“销售状元”、“技术能手”和“优秀管理者”。
    在今后发展中,公司将全面导入现代企业管理模式,发掘、归纳、规范公司企业文化,使“企业精神、工作作风、行为准则”具有可测量性和可操作性,组建一支学习型的团队,发挥每一名员工的主观能动性,使企业永续经营、基业常青。■

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