■ 文/郭媛媛 缪 荣
内容摘要
控制权作为家族企业治理结构的焦点,它的配置和选择受到企业内外部多种因素的影响,明晰中国家族企业控制权的选择机理对优化中国家族企业治理,提升家族企业管理效率意义重大。
关键词
家族企业 控制权 路径依赖
家族企业在其所有权和控制权上具有特殊性,即其财产所有权和经营控制权方面都表现出浓厚的家族控制特色。家族企业控制权可以说是体现家族企业治理模式特征的重要变量,家族企业控制权选择和配置研究对优化家族企业治理,提升家族企业管理效率意义重大。影响家族企业控制权选择的主要因素可以分为所有权类因素、决策类因素和信任类因素三方面。
一、所有权类因素对家族企业控制权选择的影响
1.所有权结构
现代企业而言,企业是归全体股东所有的,股东大会是企业一切权力的来源。企业所有权结构决定了股东结构,企业控制权配置的根源在于股东大会投票权或表决权分布状况。所有权结构是分析企业控制权配置的关键,国内外的研究和实践都已证明了集中的所有权结构不大可能出现所有权与控制权的完全分离。中国家族企业所有权结构高度集中于企业主的现状决定了中国家族企业很难实现所有权与控制权完全分离,企业的控制权还很大程度上掌握在所有者手中。
2.外部并购威胁
尽管外部并购动机多种多样,但外部并购的形式通常是采用收购股权或投票代理权等导致企业所有权结构的变化,通常会引起被并购公司管理层和董事会发生重大变动,从而获得目标企业的控制权。目前,跨国公司对我国民营企业并购的事件也越来越多,他们的并购目标多是一些“优质”的民营企业,采用的方式多是通过购买目标企业的股票,通过绝对控股,来实现其对目标企业的控制权。
3.所有权传递
家族企业所有权传递也就是继任者选择问题。所有权传递对控制权的配置有着非常重要的决定作用。从表1可见,“子承父业”仍然是家族企业所有权传递最重要的形式,这种情况下企业的控制权必然不会落入“外人”手中。
二、决策类因素对家族企业控制权选择的影响
1.经营者团队的构成
经营者团队的构成与控制权配置是密切相关的。当经营者团队完全由创业者或所有者家族构成时,企业的控制权也完全归企业创业者或所有者所有,这时的企业所有权和控制权没有发生分离;当企业规模扩大,管理幅度变大,创业者或所有者力不从心时,经营者团队中开始引入了一些家族外的职业经理人员,企业的控制权开始部分转移到这些职业经理人员手中;随着企业的进一步发展壮大,企业经营者团队中的家族以外成员会越来越多,控制权也越来越多地转移给这些家族外的职业经理人,家族企业的所有权和控制权逐渐实现了分离。经营者团队的演进和家族企业工作岗位的开放是从低层到高层,从涉及商业机密比较少的部门到涉及商业机密比较多的部门。
2.决策机制
决策机制关乎企业的成败,决策权也是控制权的核心,因此企业决策机制的状况可以充分反映控制权选择的情况。对于一个完全由企业主或投资人一人决策的企业来说,其控制权很难掌握在其他人手中。如果家族企业要对原有的“一言堂”决策机制进行改进,则必然要引进专家或高级经理人,按照现代公司治理机制,实现董事会决策,那么企业的控制权必然要实现向外部人的转移。从表2可以看出,我国民营企业内部治理决策机制已经大大改善,但投资人决策(主要反映为主要投资人即老板一人决策和主要投资人和其他方共同决策)仍然占据主导地位,董事会决策较少。
三、信任类因素对家族企业控制权选择的影响
1.基于非制度的信任
中国传统的基于亲缘关系的信任方式导致了企业主只对自己家族内的成员信任,对外界人员不信任,因此,家族企业的控制权多是在家族内部传递,“子承父业”是中国家族企业中最常见的控制权转移方式。泛家族主义必然会对企业的治理结构产生影响,从而对企业的控制权的选择产生作用。家族观念使家族成员对企业所有权怀有强烈的偏好,家族资本很难和社会金融资本融合,股权结构呈现极端一元化和封闭化特征。当前,中国家族企业中大多数还是由第一代创业者控制,由于创业者在企业创业和成长过程中形成了个人权威,企业重大决策多是由创业者来支配,创业者控制着企业的各种资源,掌握着企业控制权,企业多实行集权化管理。浓厚的家族主义传统在金融资本、人力资源等多个维度严重限制了企业规模的扩大,科层体系的发展以及企业所有权与经营权的最终分离。
2.基于制度的信任
基于制度的信任包含正式制度信任和非正式制度信任。正式的制度信任是指社会政治制度、政府的法律政策、信用制度和社会总体经济环境等;非正式的制度信任主要指声誉机制、心理契约等;两者是相辅相成、相互促进的。由于中国正处在从计划经济向市场经济转轨的过程中,包含公司法、证券法、会计法、破产法、收购兼并等法律在内的与公司治理相关的法律法规体系都在建设之中,法律法规和政策的不完善可能导致财产保障制度的不健全,企业主由于担心自身的家族企业财产不能得到有效的法律保护,所以只能通过使用“自己人”来规避这种风险。此外,中国还没有像西方发达国家那样形成发达的和极具约束力的职业经理人市场和声誉市场,即非正式制度信任机制也不健全,因此无法对职业经理人员形成极有力的约束,这种机制不健全以及一些职业经理人员出于利己动机的机会主义行为,导致家族企业主不敢也不愿将企业的控制权交给职业经理人。
四、结论
综上所述,家族企业控制权选择受到诸多因素的影响,在企业发展的不同阶段,这些不同因素的耦合就会产生家族企业不同的控制权配置模式。当前,在中国家族企业外部的资本市场、声誉市场和经理人市场不健全、不完善的情况下,很难要求中国的家族企业控制权短期内实现完全转移到具有管理技术的职业经理人手中。
诚然,现代企业制度对家族企业做大做强,提高效率有着重要作用,但是引入现代企业制度,并不意味着要放弃家族企业形式,很多学者都已指出家族企业管理与家族企业是两个完全不同的概念。由于政治、经济、文化、企业自身情况的不同,家族企业对控制权配置的选择一定会呈现多样化特征。认真审视当代一些仍然被称为家族企业的世界级现代大公司,他们的成功之处在于在实现现代企业制度的同时,又保留了家族企业的某些外壳,并且把二者的优势结合了起来,这一点对我国家族企业治理结构和控制权选择是有启示的。此外,为了推进中国家族企业向现代企业制度的过渡和发展,中国应该不断构建和完善资本市场、声誉市场和经理人市场,使得制度性信任充分形成,为家族企业控制权转移提供良好的外部环境,使得家族企业所有者敢于并且愿意将企业的控制权转移到“职业经理人”手中,实现更优的资源配置和更有效率的管理运营。■
主要参考文献
[1]郑海航,曾少军.对家族企业发展趋势的研究.经济理论与经济管理,2003(11)
[2]于立,马丽波,孙亚锋.家族企业治理结构的三环模式.经济管理·新管理,2003(2)
(作者均为中国社会科学院工业经济研究所博士后) |