上级对下属的信任将直接影响下属的授权感知，因此，要避免出尔反尔导致授权行为的预期成果大打折扣。

■ 文/时 勘 魏明玉

    很多企业经营者或部门负责人可能都有过这样的经历，授权给下属完成某项工作，作为领导，铺好了前路，争取了资源，对下属的权利职责也进行了明确，各项准备工作就绪，就等着看下属的业绩报告了。然而大费周折之后，结果却颇让人失望，下属不仅没有预期的良好表现，反而浪费了资源、错失了机会，更有甚者还造成了企业的直接经济损失。愤怒之余，回头审视整个过程，在授权行为操作、过程控制、干涉和预警机制的建立与运行等方面，都得到了充分的重视和关注，但是结果为何仍不尽如人意？管理者们不妨换一个角度，在急于寻找各个环节是否存在失误之前，先认真思考一下，在授权行为实施之初，你的下属是否已经充分认识到自己“被授权”了？而你是否一直在扮演“一厢情愿”的角色？
    本文将从下属员工的感知角度来探讨授权，并分析上下级信任关系对企业授权有效性的影响，同时，为企业的授权管理实践提供对策参考。

一、授权的研究模式
    在经历了几十年管理实践后，目前关于授权的研究主要存在“社会—结构”和“心理”两种不同的模式。早期的授权管理研究可归纳为“社会—结构”模式，更多地关注对授权行为本身的研究，例如如何降低决策层级、与下属分享更多的信息和资源等。在这一实践过程中，授权是企业通过赋予员工权利使之承担相应的责任，并释放员工本身所具有的知识、经验和能力，从而为提高个人绩效和组织绩效起到正向的促进作用。然而，许多企业在实际管理过程中，授权的管理行为并不一定能够带来员工绩效的提高，而且很多时候，往往由于授权结果的不理想，没有达到预期的绩效目标，反而使下属在领导眼中从“人才”变成了“废材”。由此，管理学者和组织行为学者提出，授权更应该关注的是授权本身对被授权者的精神激励作用以及员工对授权的心理体验，即下属对上级授权行为的实际感知和解读，以及由此所激发的内在动机情况，这就是运用“心理”模式，从下属的角度对授权管理进行理解和研究。
    加拿大麦吉尔大学教授康吉尔（Conger）在1988年最先提出，授权是个体在组织中提高自我效能感的过程。从员工体验的角度来研究授权，只有当员工体验或感知到“被授权”之后，授权才能真正产生效力，而这种被感知到的授权，即为员工的授权体验，也就是心理授权。在明确了心理授权概念的基础上，近些年来有学者进一步通过研究确定，授权感知是一种内在的、持续的工作动力，包括：工作意义（meaning）、自我效能（competence）、自主性（self-determination）、工作影响（impact）四个维度。具体来说，“工作意义”是指员工以自己的标准和观念判断工作目标和目的，体现了工作角色的要求与个人价值观、信条和行为的匹配；“自我效能”是指员工能够完成任务的信心，相信自己能够凭借个人能力完成工作；“自主性”是指员工感知到在进行和规划行动上有决定能力，例如采取什么工作方法、步骤及进度等；“工作影响”是指员工感知到自己能够影响部门或企业的组织战略、运营管理的结果或程度。
    与实际的授权实施行为不同，心理授权理论的核心内容强调的是下属员工对上级授权的感知和认同，只有员工的心理状态激发起员工的授权体验，即员工感觉到并认可自己“被授权”，才能进一步引发其内在的工作动机，从而激励员工提高工作绩效、创新行为、组织承诺和工作满意度等，这在相应的实证研究中也得到了验证。由此，对于企业的授权管理实践而言，寻找针对员工授权感知的影响因素，并采取积极、有效的应对措施，将对企业经营者或部门负责人提升授权管理的有效性提供实质性的帮助。

二、上下级信任关系对下属授权感知的影响
    影响员工心理授权的因素包括员工自身素质、所从事工作的特征、所属部门或团队以及上级领导行为等几大类。需要特别关注的是，作为授权的实施者和接受者，企业中的授权管理必定涉及到上下级之间的关系，尤其在中国的具体国情下，企业内部上下级关系对授权的影响显得最为直接。许多案例都表明，照搬的授权管理模式不一定适合我国企业的实际情况。因此，从员工感知角度研究授权，发掘影响授权问题的本质，探索中国企业氛围内上下级信任关系与员工心理授权的关系和相互影响具有实际意义。
    研究组织背景下的信任，也就是企业中上下级之间的信任关系，需要提到美国圣母大学梅耶教授在1995年提出的组织背景下的信任研究理论。梅耶在研究中提炼总结出关于产生信任意愿的三个因素——被信任者的能力、仁善、正直。在企业中，上级对下属工作能力、与人合作的亲和性、工作风格等等方面情况的判断和把握，促使上级对某一下属产生信任，上级对下属的信任导致了信任行为的产生，这种信任行为的形式之一就包括上级对下属进行的授权。我们在梅耶信任理论基础上，将企业的授权管理引入其中，结合心理授权的定义和纬度划分，从自上而下和自下而上两个角度提出上下级信任关系对授权有效性影响的研究模型，如图所示。

    此模型的意义在于，突破原有授权管理单一的、自上而下的思路，从上下级两个相互的角度，探讨上下级信任关系与授权有效性的动态影响；同时，着重针对下属对授权的实际感知和心理体验，从激发下属内在工作动机的目的出发，为提升企业授权管理的有效性提供新的视角和方法。此外，模型揭示了信任与授权的互动强化作用。信任意愿导致授权行为的产生，而持续的上下级信任增强也可以看作是授权的成效之一，两者之间是正向关系，又互为因果。由此，将对企业信任机制建立、授权行为设计等，形成有效的引导和启发。

三、提升授权的有效性
    综合以上内容，与以往注重强调管理者授权行为不同，从关注下属对授权产生实际感知的新视角出发，对企业优化授权管理行为、增加授权管理的有效性、提升组织绩效，有以下几方面的管理建议：
    1．关注下属对授权的感知和认可
    传统上讨论企业的授权管理，通常是从自上而下的角度，研究如何更好地分配资源、分享信息、实施监控等，而很少从自下而上的角度，来审视授权实施的有效性。心理授权概念的提出，为企业的管理者提出了新的审视角度——从下属对授权的实际感知程度，来衡量授权的有效性。管理者不仅仅是完成授权行为就够了，还要通过适时的沟通、交流、反馈，掌握下属认为或感觉到自己实际能够实施的权利行为，并给予适当的权利解释、回收或释放，在下属感知到的基础上，最大程度的提升授权的有效性，而不要一厢情愿地坐等下属的绩效表现，当一个忐忑不安的甩手掌柜。
    2．通过授权激发下级的内在动机
    在企业中，授权是完成工作任务实现绩效目标的管理手段，从下级感知层面对授权的定义和维度划分可以看出，授权也是一种对下属的激励方式。上级通过对下属能力和品行（仁善、正直）的认知，产生信任、实施授权行为，这本身就是对下属的一种认可，这种认可通过授权被下属感知后，将激发下属的内在工作动机，驱使下属自发自愿地将工作目标与个人价值观进行匹配，增强其完成任务的信心，更主动地进行工作规划，积极制定个人的行动计划、方法、步骤等，并激发其影响部门或组织绩效的欲望，既而提高自己的工作满意度，对企业做出更多的绩效贡献。因此，做一个具备激励能力的领导，要学会有效地实施授权，引导下属对授权的感知和认可程度，从而激发其内在的工作动力。
    3．注重上下级信任的维护
    我们经常说“用人不疑，疑人不用”，其实也是在强调在授权过程中信任的重要性。上级对下属的信任将直接影响下属的授权感知，因此，要避免出于不信任的出尔反尔导致授权行为的预期成果大打折扣。此外，还要尽量减少由于信任度的不足所带来的不必要的过程干预，这对员工的积极性有很大的负向作用。另一方面，有效的授权将引发下属对上级的信任，从而形成“上级对下属”以及“下属对上级”的双向信任增益，而上级和下属之间的信任对组织绩效有直接影响，在高信任度的上下级组成的企业中，员工更愿意迎合组织的需求，得到上级更多的信任和认可，由此将会引发下属更多的归属行为，个人的绩效表现也会随之得到提升。■

作者单位 中国科学院研究生院
编辑 王仕斌