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  国有企业薪酬管理问题与对策 ——以某央企为分析对象(2024-6)  
企业管理杂志 发布时间:24-07-02        
   

 

国有企业薪酬管理问题与对策

——以某央企为分析对象

 

| 文跃然   王丹阳   韩玥

 

关键词:国有企业;薪酬管理体系;工资总额;TTPM流程分析法;全面薪酬;代际激励

 

  本文以某央企(以下简称A企业)为研究对象,通过综合运用资料研究、问卷调查和访谈等多种方法,系统深入地剖析了其薪酬管理体系,并重点探讨了国有企业薪酬管理中普遍存在的工资总额管理、薪酬与战略关系、基本薪酬竞争力、奖金对绩效的实际驱动作用、薪酬增长机制以及内部沟通效率等问题,旨在对“改善国有企业薪酬管理体系”议题提供新的有益见解。

  

国有企业薪酬管理问题

1. 工资总额有限而绩效无限

  通过对A企业的深入研究,我们发现其薪酬体系存在一个核心矛盾:有限的工资总额与无限的绩效增长需求。这一矛盾在国有企业薪酬管理中尤为突出。下属企业往往根据自身任务和员工增长需求提出更高的工资总额要求。然而,由于工资总额有限,负责工资总额增量分配的集团往往难以满足所有下属公司的薪酬增长需求,但仍要求绩效水平提高。确定工资总额后,下属企业需要在有限的额度内为员工分配薪酬。如果年度绩效提升超过工资总额增幅时,便出现无法满足员工绩效提升需求的情况。例如,某员工年度绩效同比增幅25%,而工资总额同比增幅仅为5%,进而导致工资总额与绩效增长之间的矛盾。过去十年,A企业工资总额平均每年增长约10%,但任务增长百分比远超这一数字,导致每单位绩效中的工资份额下降,这也是国有企业普遍面临的问题。这一矛盾对国有企业激励机制产生一系列影响,包括部分战略方向缺乏足够的工资预算投入、基本工资缺乏竞争力、过分依赖绩效考核和绩效工资、无法建立有效的工资增长机制等。

2. 部分战略目标和能力未纳入工资支付范围

  通过深入分析A企业部分下属单位的工资总额分配情况,我们发现了一个关键问题:尽管这些单位每年投入大量工资用于完成主要绩效任务,但这些任务并未完全支撑企业实现战略目标。访谈显示,某些关键战略能力因缺乏足够的薪酬资源支持而受到限制。这导致了一个现象:即使已分配了100%的工资,仍有约40%的关键能力未能得到有效激励。造成这一问题的原因主要有两方面:首先,企业在确定战略目标时未能全面识别关键支撑任务;其次,企业在分配薪酬资源时往往倾向于用尽全部预算,导致一些重要任务未能得到充分考虑。这表现为工资总额已用尽,但仍有一些关键任务未能获得足够的薪酬支持。薪酬资源的分配应与战略目标的实现紧密相连。薪酬到哪里,战略落地到哪里;战略认知到哪里,战略任务到哪里。如果企业未能充分认知战略目标和关键战略能力,并将其纳入薪酬资源分配范围,即使对现有薪酬资源进行优化调整,也难以弥补激励不足的问题。这将限制薪酬资源在促进战略目标实现方面的作用。

3. 创新阻碍:薪酬资源分配方式导致劣币驱良币

  通过对A企业多份薪酬增长报告的分析,我们发现了一种普遍的薪酬分配流程:下级单位向上级单位提交薪酬增长请示报告,详细说明预期增长需求及原因;上级单位收到请示后往往会降低增长幅度,而下级单位则默认接受这一指标。这种薪酬分配方式并非以创新为导向,导致薪酬资源未能成为创新活动的真正推动力。具体表现为:获得更多薪酬资源的部门不一定是最需要创新投入的部门;最有创新能力的员工无法获得应有的薪酬资源;企业在分配薪酬资源时往往先满足现有员工需求,而吸引外部人才时捉襟见肘。这种分配方式可能导致人才“劣币驱良币”现象,即创新能力突出的员工未能得到相应薪酬激励,而相对平庸的员工却享受较高薪酬水平。

4. 刚性工资难以适应市场变化

  在薪酬管理中,弹性代表工资制度对市场变化的响应能力和灵活性。当市场薪酬水平快速上涨,或竞争对手引入弹性工作制、弹性福利、股权激励或一人一薪等更具竞争力的薪酬实践时,部分国有企业由于工资总额、增长机制等制度限制,难以迅速调整薪酬策略。基于我们对A企业的深入调查,国有企业薪酬管理的弹性问题尤为突出。一方面,薪酬水平调整缺乏足够弹性,导致新老员工存在薪酬倒挂现象。另一方面,国有企业在采纳市场最佳实践方面也存在滞后。若国有企业希望采用互联网巨头股权激励留住人才的方式,往往需要长时间内部研究和决策。

5. 评估缺乏:难以衡量薪酬投入回报率

  薪酬分配效率与效果是国企实现战略目标和提升整体竞争力的关键所在。为科学评估薪酬体系运作效率,企业需要构建薪酬效果评估体系,应涵盖以下几方面:薪酬与战略目标匹配度、基本工资市场竞争力、奖金对绩效的激励效果、薪酬沟通的成本与效率,以及员工满意度等。然而,目前许多国有企业缺乏统一科学的薪酬效果评估模型,导致薪酬分配往往“摸索前行”而非“精准出击”。以A企业为例,其对于薪酬等级分布和对应的薪酬资源分配比例是否合理,缺乏精确的计算和评估。这种模糊状态可能引发一种现象:对于某些基础绩效任务,企业可能分配了过多薪酬资源,而对于某些关键绩效任务,却可能捉襟见肘。这不仅影响薪酬体系整体效率,更对企业战略实施和长远发展造成不良影响。

6. 工资预算缺乏科学依据:中位值偏离市场水平

  在国有企业中,薪酬体系设计往往以每个工资等级的中位值为基准,根据该等级的工资总额和员工人数决定,问题在于中位值往往偏离市场水平。若低于市场水平,企业可能面临人才流失风险;若高于市场水平,则可能导致薪酬资源过度支付和浪费。

7. 迷信绩效工资:基本工资和奖金比例失调

  在A企业的薪酬结构中,绩效工资占据相当大比重,通常达到工资总额的50%60%。高比例绩效工资设置可能带来一系列问题。首先,对追求稳定的员工来说,可能使他们更倾向于选择提供稳定薪酬的竞争对手企业。其次,高比例绩效工资需要企业建立复杂的考核和奖励制度,可能导致员工过分关注短期目标而忽视长期绩效。因此,国有企业需要重新审视其薪酬结构,逐步提高固定工资比例,为员工提供更加稳定和长期的激励。

8. 盲信考核指标:战略目标难以实现

  受认知局限和我国特殊历史的影响,自1978年以来的企业改革多借鉴西方理论,但未全面领悟其精髓,导致考核体系存在误解和误用。企业薪酬管理中往往过度依赖考核指标,将其作为分配薪酬的重要标准。以A企业为例,其工资总额的50%80余个考核指标相关联。由于企业设定与战略目标相关的考核指标时难以考虑周全,如果将奖金与并不全面的指标紧密挂钩,即使工资资源得到投入,员工在这些指标上表现卓越,企业也难以实现其战略目标。

9. 忽视非货币报酬:薪酬系统难以扬长避短

  根据A企业的问卷调查结果,仅有23.2%的员工对企业的工作生活平衡表示满意,这一比例在所有激励方式中位列最低。相反,高达91.5%的员工认为,如果企业能够提供更好的工作生活平衡政策,将有助于提高工作效率。此外,86.8%的员工认为工作生活平衡方面亟须改进,这一需求在各项激励方式改进中名列首位。研究结果揭示了一个重要事实:在国有企业中,非货币报酬要素发挥着不可或缺的激励作用,但遗憾的是,这些要素往往被管理者忽视。尽管国有企业在货币报酬方面(如工资水平、工资制度)可能与一些优秀的民营企业存在差距,但在人才招聘和保留方面仍具有一定竞争力。这种竞争力的来源,很大程度上因为国有企业拥有宝贵的非货币报酬资源,如职务晋升机会、公司品牌影响力、丰富的学习资源等。这些资源在吸引、留住人才,激励和增强员工敬业精神方面的作用,有时甚至超过了货币报酬。然而,目前的情况是,大多数国有企业尚未将全面薪酬理念纳入激励体系中。这意味着他们既未能理解全面薪酬的真正含义,也未能充分利用非货币报酬缓解“薪酬有限、绩效无限”这一矛盾。尽管工资总额限定是国有企业薪酬制度中的一个特有缺陷,但国有企业仍然拥有许多民营企业所不具备的非货币报酬资源。国有企业应当更加积极地运用货币报酬和非货币报酬组合拳,在人才市场中获得薪酬制度竞争优势。

10. 增长机制缺乏:员工难以进行长远价值规划

  薪酬体系是激励员工的关键工具,基本工资增长机制尤为重要。在西方企业中,加薪是一种常见做法。然而,在国有企业中,实施这一机制面临诸多挑战,包括:由于工资总额实行年度核定,管理人员难以预测未来工资增长幅度;绩效奖金在薪酬结构中占据较大比重,其增长情况也难以确定。长期缺乏透明的工资增长机制,不仅极大限制了企业在人力资源规划上的灵活性,也严重影响了员工的职业规划和长期激励。员工不清楚自己未来的薪酬前景,难以评估自己的长期价值和发展空间。国有企业在招聘时往往提供较高起薪吸引人才,但后续薪酬增长的不确定性可能导致“入职高薪、增长缓慢”的现象。同时,缺乏基本工资增长机制还会导致员工在某一特定薪酬等级扎堆,甚至出现薪酬倒挂现象,给企业带来升职压力,年龄较大的员工可能表现出较低积极性。因此,建立清晰的薪酬增长机制对于员工职业发展和激励至关重要。

11. 传播者缺位:薪酬沟通机制不完善

  薪酬体系的实施效果往往遵循“三分设计,七分执行”的准则。在执行过程中,直线经理扮演着至关重要的角色。他们不仅是公司薪酬制度的传播者,更是员工与人力资源部门之间的桥梁。具体来说,直线经理需要向员工传达薪酬制度的核心理念,推广有效的激励方法,为员工提供绩效指导,识别高绩效员工,并将薪酬制度中存在的问题反馈给人力资源部门。然而,在A企业中,我们发现薪酬体系的制订和执行主要由人力资源管理部门负责,直线经理的角色被严重忽视。这种“两头重、中间缺”的管理结构导致员工对薪酬体系的理解不足,激励效果减弱,甚至可能引发员工满意度下降等问题,严重影响了薪酬体系的有效实施。

  

国有企业人才激励改进建议

1. 根据正确流程分析法优化薪酬资源分配

  激励(如薪酬支付)旨在促进相关员工做指定动作,而做动作的核心是完成任务,完成任务的终极目的是实现目标。该流程构成了激励系统的核心结构:激励—人员—任务—目标,即激励是让匹配的人做指定的动作,以完成既定目标。当从系统视角审视企业激励问题时,可采用TTPMTotality-Tasks- People-Motivation)流程分析法,按顺序综合考量以下关键问题。Totality(整体):目标是什么?Tasks(任务):为了达成这些目标,需要完成哪些具体任务?People (人员):为完成这些任务,我们需要什么样及多少人才? Motivation(激励):如何合理调配薪酬资源以最大化激励效果,确保人员积极投入工作?四个步骤不仅顺序明确,而且相互依存,任何环节疏漏或顺序错乱,都可能导致对薪酬资源的不合理评估。

  因此,当企业着手改善薪酬管理系统时,采纳TTPM的设计逻辑至关重要。只有遵循这一逻辑,企业才能有效应对以下薪酬管理问题:我们是否招聘到合适的人才,这些人才是否在从事正确工作,薪酬资源与所完成的任务之间是否建立了有效的因果关系?对这些问题的深入理解,有助于回答“薪酬资源可以获得什么效果”的问题,这也是薪酬设计的根本所在。从企业的绩效追求看,薪酬必须产生相应回报,因此,一定程度上,薪酬管理就是花钱买动作。

2. 把握分配要素及其权重,提高工资分配合理性

  经过对薪酬体系的系统性分析,我们发现目前国企对薪酬管理的两大核心问题(收入分配要素及其权重)缺乏清晰认识。针对这一问题,我们提出以下改进建议。第一,明确关键任务与战略支撑。在分配薪酬资源之前,必须清晰界定哪些任务是推动战略实施的关键任务,并为这些任务保留充足的薪酬资源,遵循“薪酬到哪里,战略落地就到哪里”的原则。以华为Mate 60研发为例,在特殊背景下成功研发的关键在于,其对研发生态的重视,确保了各环节的有效衔接,为生态支付薪酬,本质上就是为战略要素支付薪酬。第二,识别真正影响职位价值的关键要素,并明确要素权重。不同企业可能根据自身需求选择不同的要素(如知识、能力)作为薪酬分配基础,但关键在于确保这些要素与职位实际价值紧密对应。第三,优化奖金分配机制。实施奖金制度时,应深入剖析真正驱动绩效的因素,避免对非关键绩效因素进行过度考核,同时确保真正驱动绩效的因素得到适当关注和激励。对于不确定能否驱动绩效但仍需考核的因素,在与奖金挂钩时应持谨慎态度,不必将所有考核因素直接与奖金挂钩。

A企业下属企业为例,我们对其原有的收入分配要素、权重及人均收入进行了优化,如表1所示,原有分配要素中,短期项目占据50%权重,导致员工平均收入高度依赖于此要素的完成情况。这种分配方式过于注重短期目标,可能忽视了企业的长期战略和整体发展。经过优化,我们将短期项目的权重降低至5%,并将剩余权重重新分配给更具战略意义的要素,如研发体系、人才生态管理和产业管理等,引导员工关注企业的长期目标和整体战略,以更好地驱动绩效,提高薪酬分配的合理性和有效性。

 

 

3. 优化全面薪酬体系,充分发挥非货币报酬作用

 在资源有限的国有企业中,货币报酬的预算往往捉襟见肘。因此,充分认识和利用非货币报酬的潜力,已成为激发员工动力、提升组织效能的关键。通过实施全面薪酬策略,可以有效弥补货币报酬不足,激发员工内在动力,缓解“工资总额有限而绩效无限”矛盾。具体而言,非货币报酬的策略包括但不限于:推行工作生活平衡政策,如弹性工作制、家庭关怀计划和假期银行等,以满足员工多样化的生活需求;统筹考虑领导干部和普通员工的晋升路径,充分发挥领导干部选拔的激励作用;提供多样化的职业发展机会,做到“发展有前途,学习有资源,干活出绩效,来去自由化”;强化企业的执行力和绩效认可机制。

4. 充分发挥基本薪酬的定海神针作用

 国有企业应倡导“基本薪酬为主、绩效薪酬为辅”的职位价值导向薪酬体系,以充分发挥基本薪酬定海神针的作用。基本薪酬具有保障性作用,较高的基本薪酬比例(如70%)为员工提供了稳定的收入预期,保障了员工的基本生活需求,从而增强了员工的归属感和组织稳定性;而绩效薪酬具有激励性作用,较低的绩效薪酬比例(如30%)有利于减轻组织绩效评价难度,减少员工因不确定绩效评价而产生的压力,专注于自身职责履行。

5. 优化奖金体系,驱动绩效发生

 为使绩效发生,须将绩效驱动因素作为主要考核指标,并根据驱动因素的重要性给予不同权重。同时,将奖金体系与绩效考核紧密结合,形成“考核的是驱动绩效的,奖励的是考核的”因果关系,避免在无意义的考核内容上浪费精力。理解、运用并及时修正这一理念,是奖金体系成功的关键因素。具体实施奖金体系时,主要有以下三条建议:第一,在工资总额分配时,应更注重员工能力及常规职责履行,重视基本薪酬与绩效结果之间的因果关系;第二,树立正确的绩效和奖金理念,摒弃对考核和奖金的过度依赖;第三,对考核体系做深入的科学研究,如科研任务和生产任务的工时量计算等,找到真正驱动绩效的因素。

6. 处理不同年代员工的薪酬激励问题

  随着劳动力市场的多元化,从60后到00后,每一代员工都带有其独特的价值观和期望进入职场。为满足各年龄层员工的不同需求,薪酬体系的设计必须兼具灵活性和深度,如表2所示,从对成就的追求到对工作生活平衡的期望,再到对多元化工作环境的需求,各代员工之间差异显著。在设计薪酬体系时,须特别关注以下几点:首先,认识到个性化设计的重要性,破除“一个制度可以激励好所有类型员工”的思想;其次,在标准化与个性化之间找到平衡点。设计差异化薪酬激励时,固有薪酬体系和如何准确识别并满足员工多样化需求是两个主要挑战,国有企业需要在保持稳定性的基础上,不断探索和创新,确保薪酬体系既能激励员工,又能适应不断变化的市场环境。

 

 

 

7. 建立正常的薪酬增长机制

  为确保员工对薪酬有稳定预期、对自己的价值有清晰认知,国有企业需要制订中长期薪酬增长机制。尽管有人认为国有企业没有明确每年的工资总额增加额度,无法进行精准的中长期预算,但可以通过科学方法和策略进行估算。

  近年来,美国业界已经开始重视员工长期薪酬规划,而不仅仅局限于每年的年薪调整,例如,在与员工谈判薪酬时,企业可以引入“五年工资包”概念,让员工对自己的薪酬增长有更为清晰的认知。通过合理的规划和预算,企业可以大致预测个人和企业在未来一段时间内的薪酬总额。不仅有助于企业稳定用工成本,还能为企业长期发展提供有力保障,如表3所示,企业可以根据员工的职称等级、晋升时间以及工资中位数等因素,计算出员工在每个职业生涯阶段所对应的薪酬水平。在此基础上,结合各薪酬等级所需人数,企业就能得出相对准确的工资总额预算。然而,要确保中长期薪酬增长机制的有效实施,关键在于企业是否能够将实际工资总额与预算紧密匹配。如果监管部门工资分配的依据不是以绩效为基础,而是以员工数量为基础,那就可以制订相对准确的工资总额长期预算。

8. 打造一流薪酬领导力

  有效的薪酬管理系统,还须辅以一流的薪酬领导力,以确保执行到位。为提升薪酬领导力,我们建议从以下六个关键方面着手:第一,树立薪酬透明和沟通意识,摒弃薪酬过度保密的观念,尽可能公开薪酬政策,并将员工对薪酬系统的反馈视为完善薪酬激励的宝贵资源,提高员工的薪酬参与感和满意度;第二,依托数字化技术构建多元化薪酬沟通渠道,通过构建沟通平台,与员工积极沟通激励办法、工资发放方式、激励重难点等薪酬事宜,并利用大数据技术整理员工建议,以构建基于数据的激励平台,不断优化激励系统,做出最优决策;第三,设立薪酬沟通日,定期请相关领导参与“沟通日”活动,与员工面对面探讨激励问题,建立沟通仪式感,提高员工对领导的认同和信任;第四,定期进行员工薪酬满意度调查,建议每年开展两次,并根据员工反馈建议对薪酬体系进行调整;第五,提升激励团队的专业度,成立专门的激励提升领导小组,由单位一把手带头,推动激励系统变革,组建激励提升执行团队,包括人力资源部门相关人员和各级管理人员,通过培训提升团队执行能力;第六,薪酬品牌化,好的薪酬品牌有助于吸引、保留和激励员工,国有企业应在保持特有属性的前提下,使激励系统最大程度市场化,将薪酬系统打造为一个品牌。

作者单位

文跃然 韩玥 中国人民大学劳动人事学院

王丹阳 山西财经大学工商管理学院

栏目主编 于静

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