回顾目标再次达成共识，分析得失并解决难题，形成下半年工作计划，赋能团队找到信心，助力年度目标实现。

文｜胡士强

关键词：年中回顾；年度规划；经营目标；下半年计划；团队赋能

半年前的岁末年初，所有企业都在忙于制订自己的年度经营目标。像过节时一定要有庆祝仪式一样，很多企业仅将年度经营计划看作一种“我们也要有”的仪式，制订后便束之高阁，除了一把手和高管团队，没有人再去思考，曾经的那个经营目标到底是什么，企业该怎么落地。

年中回顾时企业的三种状态

   回顾过去半年，那些在达成目标过程中存在问题的企业，基本处于三种状态。

   第一种状态，日程过半，尚未共识年度目标，这看似荒唐，实际并不少见。表面是因为市场多变，企业很难确定合理的目标与规划。但究其根源，多数是因为管理层和员工无法达成一致，这大概率与绩效激励机制有关。目标定得太高，员工达成有难度，影响预期收益，大家自然很难接受。

   第二种状态，企业绩效激励机制较为合理，不会给管理层和员工太大压力，或者管理层较有担当，即便目标有一定挑战也愿意承担。此类企业能够就目标达成共识，但仍然将目标管理等同于绩效激励，目标设定后便各自忙碌，并未将工作与目标关联起来。

   第三种状态，企业管理层能够担当目标，也能够及时将目标落实到计划中，但问题出在执行方式上，执行过程中没有及时跟进、辅导、面谈反馈。虽然掌握了部分绩效落地的方法，但对落地的管理细致度不够，导致结果不理想。

   经营目标的归宿应该是被实现，而不是被束之高阁。实践中，企业在经营目标的制订阶段往往投入很多时间论证目标的合理性或科学性，导致企业年度目标与计划久拖不决。许多企业费心讨论目标与指标，而不是共同设定明确的达成目标的方法，导致员工与企业形成对抗关系，而不是共生共创的关系。

   经营目标年中回顾是应对上述三种不良状态的机会，通过再次分析市场趋势、回顾目标并再次达成共识，设定明确的下半年计划，以真正落地的实践来跟进目标达成情况，作为年度目标达成过程中的一个重要里程碑。经营目标年中回顾既是对年初战略共识的重要补充，也是一个独立的步骤，共有四大任务待完成。

任务一：回顾目标再次达成共识

   在年度战略共识研讨会中，可运用共识八步法模型，如图1所示，按照八步法一步一步推进，每一个步骤完成后，基本也就对公司的战略方向、目标和实现路径及评估方式有了共识。在年中回顾时，无须将八个步骤再走一遍，但需要通过重点回顾，再次共识目标与路径。

   首先，要审视年初对市场的判断及市场的新变化。这对公司做出及时应对和策略调整很重要，但并不是要调整年度目标。

  其次，再次回顾年度目标。除非发生重大的环境变化，否则，年度目标一般不做调整。需要调整的是对环境的应对方式，或者达成目标的路径。对年度目标的回顾遵循二八原则：一般情况下，只有不到20%的企业需要调整年度目标，80%甚至更多的企业无须调整目标；每家企业只有不到20%的情况下需要调整目标，80%甚至更多的情况下，无须调整目标。

  最后，审视关键举措能否助力企业达成年度目标。在战场上，打仗的结果不由我们决定，但我们可以决定打什么仗、怎么打仗。同样，在商业领域，企业需要花费更多时间探讨实现目标需要走什么样的路径、需要做什么和优先做什么，即需要企业采取的举措有哪些。这些举措可通过团队共识研讨的方式产生，由大家集思广益，并通过团队列名的方式进行筛选、确认，最终形成团队的共识。

  任务一的工作重心在公司整体层面上，可以分五步完成。一是由战略部门或市场部门牵头，征集、分析市场变化信息；二是上述部门基于信息，形成对市场趋势的判断洞察报告；三是在经营目标年中回顾会议中分享市场趋势，征集反馈；四是年中回顾会议中，征集是否需要调整经营目标的建议，如无意见则不调整；五是针对年度目标，分组研讨战略举措优化点及优化方法，筛选并确认。

任务二：分析得失，解决难题

  任务一是解决认知统一和意愿的问题，任务二需要解决工作方法的问题。在实践中，企业目标达成的主要障碍看起来是在意愿和对目标的共识上。但追根究底，其实是隐藏在意愿背后的能力和方法问题。因为没有方法，很多员工和管理者可能会出现对目标的畏惧，进而出现对目标的抵触。而企业往往忽视了这一点，没有在解决难题上提供足够的支持。

  年度周期过半，无论是否共识了目标、目标达成情况如何，企业的经营、管理都在运转中。相比于目标本身，公司完成了哪些工作，哪些尚有差距，是年中回顾中需要解决的重要问题。如果要将分析得失做得更加扎实，就应以复盘的逻辑，进行深度自我分析与审视。具体操作上，可以列出下列问题，由大家共同来回答。

● 哪些计划内的工作，完成得较好？

● 哪些计划内的工作，完成得尚有差距？

● 有哪些可以持续保持和推广的工作经验？

● 工作方式上有哪些需要调整与修正的不足？

● 为达成目标，面临哪些难以克服的困难与障碍？

● 为克服困难与障碍，需要哪些资源和来自公司的支持？

  上述问题能够帮助我们回顾半年工作中的收获与不足，但要分析得失，解决难题，还需要更加细致的工作。

  任务二的工作重心开始落到部门层面，可以分七步完成。一是各部门分析工作进展、经验、差距、不足，并形成汇报材料；二是年中会议上，各部门汇报上述内容；三是各部门重点讲解工作推进中遇到的难题；四是参会人员分辨、讨论，剔除假问题，留下真问题；五是针对容易的问题，其他部门或领导层直接给出解决建议；六是针对较大难度的问题，现场分组讨论，给出可选的解决方案；七是现场选择适合、可落地的解决方案，由相关部门形成后续行动计划。

任务三：形成下半年工作计划

  工作计划是对即将开展工作的设想和安排，多数时候被看成一个罗列工作事项和时间的表格。事实上，工作计划更重要的功能是作为达成目标的方法、路径的细化，给计划执行者落地实施的指南，也给计划制订者和企业管理层关注工作进展的路径图，让管理者进行过程管理有了依据。

  经营目标年中回顾时，对工作计划要做两方面工作，如图2所示。一方面，回顾年初确定工作计划的进展情况，确定哪些是已经完成不再适用的，哪些是尚未完成正常推进的，哪些是进展滞后需要调整时间进度的；另一方面，要对目标或重大举措调整及解决难题形成新的工作计划。

工作计划往往被员工视为负担，但好的工作计划可以推进工作，达到事半功倍的效果。好的工作计划符合两大特征：一是工作计划遵循SMART原则，即计划要足够具体、可衡量、可达成、与目标相关，且每一项计划都有时限要求；二是工作计划中需要解答3W1H的问题，即工作计划要包含工作的具体内容（What）、谁来做（Who）、什么时候开始和完成（When），以及用什么方法做（How）。

  只有符合这两大特征的工作计划，才能成为执行计划人的指南，成为管理者跟进工作进度的参考路径图。表1是××公司人力资源部下半年工作计划的部分工作，可以看出计划中包含了做什么、怎么做、何时完成和谁来做等的内容，每一项工作都具体可衡量，符合SMART原则。

形成下半年工作计划的过程，既要承接年初的目标、计划，又要承接年中回顾的举措调整、解决难题的工作，最终落实到可执行的计划表上。具体分五步完成：一是结合年度目标及目标回顾，分析哪些计划是持续的、哪些需要调整；二是将持续的计划和需要调整进度的计划，列入下半年计划表；三是各部门根据调整的目标或举措，分解新的计划，列入计划表；四是针对解决难题的举措，分解出工作计划，列入计划表；五是将计划内容进行对比分析，精简重复内容，形成最终的下半年计划。

任务四：为团队赋能，找到信心

  赋能不是心灵鸡汤，也不仅是给予精神上的鼓励或认可、减少情绪内耗，赋能首先是要让员工具备打胜仗的能力，帮助员工打胜仗。因此，通过年中目标回顾，帮助团队找到解决难题的方法，本身就是赋能。所以，前文述及的分析得失，解决难题就是对团队赋能的重要一步，将存在的困难转化为解决方案，并落实到工作计划的时候，负责该工作的团队一定充满了持续推进工作的信心和能量。

  经营目标年中回顾所指的赋能，要从一对一面谈开始，并且在年中回顾会议前完成。以年中回顾作为一个里程碑节点，管理层应该主动预留时间，与下属进行一对一面谈。面谈的内容除了目标完成情况，应该更多谈目标推进过程中的收获、经验、教训及过程中体现了自己的哪些优势，凸显了什么短板。面谈应该从关注过去、关注责任，转向关注未来、关注改进。具体过程可以借鉴教练技术的GROW模型（目标设定、现状分析、发展路径、行动计划），即通过提问的方式帮助面谈对象找到自己的目标、分析面临的现状、做出路径选择，并最终落实到自己的行动计划中。不过，个人的计划需要与部门、团队的计划相衔接。

  对过去半年的整体工作进行回顾，无论整体目标完成度如何，一定有些成果值得称道，也一定有某个员工或者某个团队的工作可圈可点。库泽斯和波斯纳在《领导力》一书中强调了小小成功的重要性，在经营目标年中回顾时，对小小成功进行庆祝，并公开表彰那些做出贡献的员工和团队，是对团队赋能的重要方式，对达成年度目标至关重要。

  除了庆祝和表彰，还需要进一步总结达成目标过程中团队、个人的有益经验，并进行推广。很多企业通过学习外部标杆，提升员工的能力，但其实学习身边的标杆更重要也更为可行。当然，标杆的做法也需要进行总结与提炼，所以，企业应该鼓励完成度高的团队总结经验，也应该主动组织总结、提炼有益的经验，并进行内部分享与推广。■

作者系南京和生凯越管理咨询有限公司创始合伙人、资深咨询顾问