企业通过数字化转型，不断提升在数字经济环境下的核心竞争能力，为客户、企业和员工带来全新的数字化价值。

文｜王小月

关键词：国有企业；数字化转型；驱动因素；战略路径；评估体系

   国有企业是国民经济发展的中坚力量，是中国特色社会主义的支柱，其市场地位以及在国民经济中的定位等特征决定了其数字化转型的驱动因素。

   其一，政策驱动：政策发布加速国有企业数字化转型。2020年以来，国务院国资委就国有企业数字化转型做出多项部署。2020年9月发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》等。同年3月，国资委科创局公布了100个国企数字化转型典型案例。多措并举之下，国有企业数字化转型步伐加快。

   其二，环境驱动：宏观环境深刻改变要求国有企业数字化转型。国际环境层面，中美博弈和疫情使国家间的数字化转型竞争成为常态，全球进入数字化转型周期，数字经济是全球经济的重要驱动力。国内环境层面，我国现处于高质量发展转型阶段，亟须以信息化提高发展质量与效益，数字产业化对国内经济有着重要影响，发挥着引领作用，是经济的重要引擎，数字化转型可以激发创新活力，降低创新门槛，加快构建高效的创新体系。

   其三，产业驱动：产业变革深化融合推动数字化转型。数字技术在金融、制造、电力、交通等传统行业加速渗透，引发了颠覆性突破，需要数字化转型构建数字驱动发展的新模式，信息技术的发展使产业边界变得模糊，各产业之间融合速度加快，用户需求更加个性化、多样化，对服务的要求会更高。

   其四，内部驱动：面向市场和客户需求，主动实施数字化转型。根据2020年调研问卷的结果，国有企业面向市场和客户需求，主动实施数字化转型，市场中的增长机遇、客户行为和需求变化是最主要的驱动因素，另外技术的推动功不可没，六成企业认为技术实现能力提升是主要驱动力。

一、国企数字化转型评估

1. 国企数字化转型成熟度评估体系

   基于相关课题的研究成果，参考MIT、IDC、麦肯锡、SAP等研究机构的成熟度模型，结合国有企业的特点和要求，我们从战略规划、产品业务、生产运营、IT技术、综合管理、成果效益六个维度共设38项二级指标，搭建了3PI评估指标体系（见表1）。

2. 国企数字化转型现状趋势

   基于国有企业数字化转型成熟度评估体系，中国企业联合会与中国信息通信研究院联合发布企业数字化转型问卷调研，共收集问卷122份，其中70份来自国有及国有控股企业。

（1）转型驱动力

   市场机遇、客户需求、技术提升，企业主动实施数字化转型。国有企业和其他企业均认为新市场中的增长机遇、客户行为和需求变化、技术实现能力提升是最主要的驱动因素，国企受政策的影响较大（见上页图1）。

（2） 转型进展

   企业转型大多处于规范化局部推广、战略化规划实施阶段，这已经成为企业生产经营常态阶段。国企转型整体进展与其他参与企业基本持平，在规范化局部推广占比较高（见上页图2）。

转型进展可从技术应用、物理范围覆盖、数据赋能三个维度来统计。

   技术应用层面，60%以上企业转型已达到数字化、智慧化阶段。国企智慧化阶段占比高于其他参与企业（见上页图3）。

   物理范围覆盖层面，半数以上企业转型已覆盖企业范围。10%国有企业转型已覆盖企业生态，略低于其他参与企业（见图4）。

   数据赋能层面，较多企业转型处于实时分析阶段，极少达到自我演进阶段。国企转型进展略快于其他参与企业（见图5）。

（3）转型领域

   企业转型集中在生产运营、产品创新领域，不足半数企业关注产业体系生态化领域转型。国企在生产运营领域的探索更多，但在用户服务方面略逊其他企业（见图6）。

（4）关键技术

   80%以上企业在转型过程中使用大数据技术。同时，网络安全、云计算、物联网等也是常用的关键信息通信技术。国有企业对网络安全的重视程度显著高于其他企业（见下页图7）。

3. 国企数字化转型成熟度情况

   调查战略规划、产品业务、生产运营、IT技术、综合管理、成果效益层面共计38个指标，国有企业总体平均分3.72，略低于其他企业（所有参与企业总体平均分3.76 ）。产品业务数字化是执行重点，生产运营、IT技术数字化进程稍慢。

（1）行业维度

   数字化转型成熟度的行业差异均较为明显，ICT（信息通信技术）、能源行业企业落实较快，收效较明显，建筑、交通、采矿等重资产行业数字化转型成熟度较低。国企与其他企业行业差异基本一致。

（2）规模维度

   整体呈现大型企业>中型企业>小微企业的特点，其中小微企业数字化转型进展缓慢，各层面转型成熟度显著低于其他企业。国有小微企业成熟度显著低于其他企业。

（3）地域维度

   国企与其他企业呈现不同地域差异，国有企业在西部地区总体成熟度及各层面成熟度均较为落后；其他企业在中部地区成熟度及各层面成熟度较弱。

二、国企数字化转型战略与典型路径

   企业数字化转型是企业借助云计算、大数据、人工智能、物联网等技术手段，以数据为核心驱动力，促进企业商业模式、生产模式、经营管理转型升级的一个动态过程。企业通过数字化转型，不断提升在数字经济环境下的核心竞争能力，为客户、企业和员工带来全新的数字化价值。

1. 国企数字化转型战略VIGA模型

   针对国企的特征，基于国务院国资委对国有企业数字化转型的要求，本文提出了国有企业数字化转型战略的方法论（VIGA模型），包括愿景（Vision）、思路（Idea）、目标（Goal）、举措（Action）四大要素（见上页图8）。

2. 国企数字化转型典型路径

   国企数字化转型战略实施路径大体分为两类：变革型数字化和加速型数字化。从行业层面看，能源行业已出现实施变革型数字化战略的国有企业，也有企业仍选择加速型路径。制造行业目前仍在加速型数字化阶段，未来将逐步向变革型发展。

（1）变革型数字化

   变革型数字化是数字化对企业战略带来了变革性的影响，企业总体战略是围绕数字化提出的。其愿景是描绘企业成为一家怎样的数字化企业，将围绕数字化谈企业愿景，数字化转型愿景即企业愿景。思路是要对企业进行全面的数字化转型，数字化将覆盖企业的全部，数字化转型将成为企业的核心要务，数字化将成为企业的核心竞争力。要设计系统全面的数字化转型目标，覆盖企业的生产运营、业务发展、技术支撑综合管理等方面，举措就要覆盖企业的生产运营、业务发展、技术支撑综合管理等方面，数字化转型的举措是各部门的核心工作内容之一，且重要程度和优先级较高，数字化转型需要专门的部门牵头负责，统领各项重点任务。

   能源行业中，国家电网数字化转型是变革型数字化战略路径的典型案例。国家电网战略愿景为建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业，企业整体战略围绕数字化提出。

（2）加速型数字化

   加速型数字化意味着数字化对企业战略的影响只是加速，企业的总体战略并不以数字化为中心。其愿景是描绘数字化转型达到什么程度，数字化转型愿景并不是企业愿景，或者只是企业愿景的一个组成部分，但不是全部。思路只对企业的部分部门或领域进行数字化转型，数字化仅覆盖企业的部分转型领域，数字化转型是企业诸多重要举措任务之一。目标仅需对开展数字化转型的领域设计数字化转型目标；举措只涉及数字化转型相关部门；数字化转型仅是相关部门诸多工作内容之一，重要程度和优先级可能较低；数字化转型牵头组织可能是虚拟的，未必有专门的部门。

   能源行业中，中国华能是加速数字化战略路径的典型案例。推进数字化转型是中国华能实现公司战略目标的必由之路，是企业愿景的重要组成部分。制造行业中，鞍钢集团是加速型数字化战略路径的典型案例。鞍钢集团的公司总体战略是“成为最具国际影响力的钢铁企业集团” ，其数字化转型战略《智慧鞍钢发展规划》加速了总体战略目标的实现。

三、国企数字化转型面临的问题

   根据搜集的国有企业数字化转型相关材料，结合问卷调查情况，总结得出目前国有企业数字化转型面临较多的6个共性问题。

1. 战略规划难以落地

   战略规划制定后，难以实施落地。一方面，国企顶层规划高度较高，过于理想化，在各方面都设计为最理想的状态，但实施中发现难以落地。另一方面，规划与企业实际不符，在制定规划时没有充分考虑各业务的具体情况，导致在执行中各业务部门难以配合。

2. 传统架构模式存在制约

   一是求稳模式难以转变，国有企业集团集中式管理要求与业务单元追求敏捷创新之间存在矛盾，难以在稳和快之间找到平衡点。二是组织架构不够灵活，国企传统的治理体系和组织架构也给数字化转型带来挑战，数字化转型需要扁平化、敏捷化、柔性化管理。

3. 数据孤岛问题仍然严重

   一方面，已建系统数据孤岛问题严重，国企开展数字化建设较早，因建设系统较多，系统厂商不一、使用部门不同等原因，这些系统数据格式各异、互不兼容,无法实现数据共享。另一方面，数据价值挖掘有待提高，重应用系统建设、轻数据加工分析、轻数据应用问题非常普遍。

4. 理念认识不充分不全面

   一是对数字化缺乏总体认识，国企领导还停留在信息化阶段，对数字化和信息化的区别了解不够清晰，忽视企业客观需求和转型基础、盲目转型、对转型期待不够合理等。二是具备参考性的案例难寻，国务院国资委公布的100个典型案例难以涵盖不同企业各类场景的数字化转型需求，可以借鉴参考的方向太少，只能是“摸着石头过河”。

5. 数字化人才储备尚不足

   国企缺乏复合型数字化人才，传统企业拥有掌握行业专业知识的人才，但不懂数字化技术，IT企业的IT人才也不懂传统企业的专业技术，此外，国企的薪酬待遇难以长期留住高端IT人才。

6. 安全保障有待加强

   一是技术层面存在漏洞，国企高度重视安全，新技术应用引发的网络信息安全问题在技术层面仍无法保障。二是法规制度尚不健全，虽然国家出台了相关法律法规，但实际应用中仍有很多细节问题存在漏洞。

四、国企发展策略建议

1. 结合实际制定战略

   国企要从战略层面重视数字化转型，数字化转型是“一把手工程”，要求企业站在战略高度科学识别机遇与挑战，找准定位和目标，做好顶层架构和路线图。顶层战略也要结合实际，及时修订滚动规划，根据内外部情况细化调整每年重点工作和工作目标，形成规划与实践的高效反馈机制，强化数字化战略规划与其他各部门工作的有效衔接和协同，确保规划可落地、可实施、可追溯、可更新，实实在在提高企业竞争力。

2. 技术革新快速推进

  外部环境日新月异，数字化技术高速迭代，企业需要采用快速推进、快速迭代的转型方法，鼓励快速应用最新技术和实践，跟上和适应未来的技术更新和环境变化态势。鼓励企业加大“卡脖子”技术研发投入，补齐底层技术短板。同时，要求企业重视底层数据获取的全面性、有效性、及时性，保障数据驱动技术革新的基础更加牢固。

3. 多种渠道培养人才

  一是招聘高端人才，提高公司内高端人才比例，充分发挥高端领军人才带领数字化转型团队的领导能力。二是培养中坚力量，针对有潜力的人才进行专项培养和复合培养，做大做强人才实力。三是加强外部合作，在合作过程中联合培养，也把人员送到相关业务企业去培养，着力打造既懂业务又懂ICT的复合型人才，尽快充实企业复合型人才队伍。

4. 注重数字化文化传达

  企业文化是企业的灵魂，渗透于企业的一切经营管理活动之中，数字化转型的文化对于企业转型的执行影响深刻。一是领导先行，让领导者深刻了解数字文化的内涵，并通过各类会议传达、宣贯数字化转型文化渗透到企业的各类组织、各项业务中。二是借助数字化内部知识系统、移动端等平台，以发文文档、培训形式、在线学习平台等手段传达数字文化，同时要普及数字化应用的相关方法和技巧。

5. 尝试探索组织创新

  国有企业要在政府监管政策和要求允许的范围内，探索实践更加扁平化、敏捷化的组织架构。企业纵向扁平化转型，更好地鼓励支持基于项目的“揭榜挂帅”、自发分工与透明考核等机制；企业横向打通研、产、供、销各条线业务，同时基于统一的数据中台与联通的业务中台实现更高效的横向协同。

6. 加强安全风险防控

   国有企业要提升风险防控意识，提高安全防护水平，加强平台、系统、数据的安全管理，建立数据、IT系统/平台、业务一体化安全管理机制，将网络和信息安全责任落实到全公司，确保企业核心信息数据的安全，加强底线思维，保障企业数字化转型的有效实施。

7. 技术外溢对外赋能

   大型国有企业可将内部开发工具、管理工具与运营工具等被封装为数字产品或服务，面向社会开放赋能，将原本被束缚在企业内的闲置资源与“能力碎片”对外分时租赁。同时，大型国有企业要向小微企业开放赋能，形成大中小企业融通发展的新态势。

8. 构建创新企业生态

   创新生态是创新的活力源泉，国有企业要以开放融合为原则，积极与供应链上下游形成利益共同体，积极展开跨产业合作，推动共建共享走向深入，借助信息服务企业等在数字化方面的优势，与产学研多方协同，共同构建创新型企业数字化转型生态圈，助力企业借助创新生态加速数字化转型。■

主要参考文献

[1] 杨子真,等.中国智慧企业发展报告（2021）[R].中国企业联合会,中国信息通信研究院,2021.

[2] 拉兹·海飞门,习移山,张晓泉.数字跃迁：数字化变革的战略与战术[M].北京:机械工业出版社,2021.

作者单位

中国信息通信研究院产业与规划研究所