激励模式、总体薪酬水平、固浮比、考核指标、奖金与绩效联动关系——

文｜陈媛

关键词：薪酬设计   激励模式   绩效奖金   固浮比   五步法

  明发公司是一家洁净室装饰企业，公司在成立初期，为了拓展业务，总经理提出销售人员的激励模式必须是底薪+提成制。刚开始，这样的激励模式的确激励了销售人员，短时间内公司占领了市场，还开拓了一些稳定的大客户。

  公司发展十多年来，这种激励模式一直未变。随着企业规模不断扩大，客户不断增多，销售人员的收入也水涨船高，尤其是最近两年，销售经理的年收入可达60万元，远超公司副总。这样的激励模式也引起了其他部门人员的不同看法，他们认为销售人员的薪水过高，有失公平。于是公司出现了一些负能量现象：老员工没动力，新员工留不住；销售人员为自己的利益而不顾公司的长远利益，忽略优质客户的长期维护；销售经理或老业务员不愿意培养新人；销售人员之间相互竞争，甚至不惜损害公司利益；旺季时收入高，销售人员干劲足，淡季收入少时马上离职；企业经营艰难，几乎没有利润，销售团队却赚得盆满钵满。

  面对这些现状，总经理一筹莫展，不理解为什么当初帮助公司打下市场的“底薪+提成”制度成为公司发展的阻力。

销售人员薪酬构成

  销售人员常见薪酬构成有五种模式，如图1所示。

  一是纯固定。即每月发放固定薪酬，无论任务完成怎样，工作表现如何，员工都是“旱涝保收”，很少有企业会采用这样模式。

  二是底薪+提成。每月发放一部分固定工资，其他收入靠任务的完成来计提，上不封顶。非常多的企业采用这种模式，因为对公司来说风险低，对员工来说有激励牵引，能激发员工的工作动力和热情。但弊端是唯业绩论，员工只关注能够提成的指标如销售、毛利、营收等。

  三是底薪+绩效奖金。每月发放一部分固定工资，另一部分看绩效达成情况，设定一系列绩效考核指标，根据完成情况对应系数，绩效奖金=系数×绩效奖金基数。这种模式不仅关注业绩，还牵引员工关注其他指标，对企业的长期发展和战略达成有较好的支撑作用。

  四是底薪+绩效奖金+提成。将工资的浮动部分分成两块，一块与绩效达成挂钩，另一块用提成来做强激励。这种模式既关注业绩又兼顾发展，适用于市场相对成熟、公司品牌具有一定影响力的企业。

  五是纯提成。即通常说的“零底薪”或“无底薪”，员工没有安全感，纯销售型公司可能会采用，但这种模式使用越来越少了。

五步法重新设计销售人员薪酬

  五种常见模式的主要差别在于浮动部分的组成以及激励程度，一般来说可以通过几个维度来加以考量。销售周期长、人员能力要求高、对薪酬的保障性要求高、多关注过程、市场波动比较大、更多依赖公司品牌、产品刚上市没形成气候或已经完全市场成熟的产品，销售人员薪酬可考虑使用稳定性相对高的底薪+绩效奖金的结构；而销售周期短、人员能力要求低、激励效果强、只关注结果、市场相对稳定、更多依赖个人能力、产品处于成长期的，销售人员薪酬结构可以更倾向底薪+提成。而介于两者之间的，可以采用底薪+绩效奖金+提成的模式。

  明发公司采用的是第二种模式（底薪+提成），这种模式在公司成立初期是没有问题的，但到了稳定发展阶段，就需要做优化和调整。基于以上问题，笔者帮明发公司分五步重新设计销售人员的薪酬。

  第一步：明确激励模式

  工程装饰企业的销售周期相对较长，主要客户是大型生产制造企业，因此采用固定+绩效奖金+提成的薪酬结构较为合适。销售经理是管理类人员，而非直接面对客户，不应再拿提成，即薪酬结构为固定+绩效奖金。业务人员直接面对客户，业绩主要靠他们实现，所以暂时保留提成，即薪酬结构仍为固定+绩效奖金+提成，但提成的比例将会做调整，并设定台阶，后续也将逐步弱化。

  第二步：明确总体薪酬水平

  明发公司的业务特性决定其对人才的要求相对较高，人才竞争激烈，但内部人员成长缓慢，数量短缺，因此可以考虑采用相对于市场水平略高的薪酬策略。

  销售经理级别人才在市场上的数量不是很充沛，获取难度较高，内部培养较慢。且他们的生产力相对其他人员来说更高，其他公司也觊觎这样的人才。而业务员在市场上数量相对充足，招聘难度不大，培养也相对容易。因此，在薪酬水平的决策上可以区别对待，经理级别的薪酬水平可以对照市场值的75分位，最低不能低于50分位，年薪在60万元左右，而业务员可以匹配市场值50分位，年薪大概30万元。维度和市场薪酬水平关系如表1所示。

  第三步：设计固浮比

  明发公司销售经理和业务员的固浮比约为1：9，大大低于市场水平，这样的低固定高浮动，不仅让现有的销售人员感知度差，还很难吸引到优秀的人才。因此，提升固浮比，增强他们对公司的认同度及归属感，同时更好地吸引外部人才。分析维度和固浮比关系如表2所示。

  确定合理的固浮比需要从客户和产品两个维度来分别衡量。

  开发新市场的潜在新客户同时推广新产品，挑战非常大，这对公司的品牌、产品、发展等方面的意义重大，激励性相对要高，建议浮动部分占比在40%〜50%；开发新客户但销售成熟产品或公司核心产品，这些产品在市场上已有一定的品牌知名度，有消费者基础，建议浮动部分占比在30%〜40%；向老客户推广新产品，因为双方有信任基础，虽然有挑战，但这些老客户已经形成了对品牌的依赖度，相对容易，建议浮动部分占比在20%〜30%；维护老客户，并且销售核心产品，销售难度系数较低，基本属于跟单状态，这些人员的浮动占比建议在10%〜20%。总体而言，销售难度越大，浮动比例越高。

  明发公司的两位销售经理之前的固定占比约10%，而他们销售的基本是核心产品，老客户占比在60%〜70%，新市场的潜在客户挖掘只占约30%，很显然浮动占比过大，而且这些浮动激励并不是通过高难度的挑战获取，所以在固浮比的设计上，他们的固定部分会加大，占比从约10%调整至50%，取消了提成，转为绩效奖金，并设定相应的绩效考核指标。业务员的固定占比也从约10%调整至50%，绩效占30%，提成占20%。调整前后的薪酬结构如表3所示。

  第四步：确定考核指标

  从明发公司销售经理的职责范围来看，他们要对总体销售策略对应的业绩结果负责，通过销售策略制订、销售人员队伍培养以及任务部署等管理活动达成公司的销售目标。因此销售收入是核心指标，另外还有营销费用的控制、人才培养、新客户开发等关键指标，根据公司的战略来进行制订，并按一定权重进行加权。在推进实施的过程中，需要分解至月、季、半年，进行过程跟进管理，确保年度目标的达成。

  笔者组织中高管理层共26人进行战略共识研讨会，用平衡计分卡工具绘制公司战略地图，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度对公司层级的战略指标进行自上而下的分解。作为销售部门，自然要承接公司营收、利润等财务指标。立足企业长期发展，他们是直接面对客户的销售人员，当然也需要承担在客户维度的关键指标，如新增大客户、维护老客户、客户满意度等。在内部运营维度，他们参与度较少，所以不直接承担主责。而在团队的建设方面，对于人才的吸引及培养，也势必要承担起主要的责任。

  每个指标的权重设置，需要遵循一定的原则，主责指标占比20%〜30%，不能太高；辅责指标最低不能低于5%，一般建议在10%。每项指标的确定要基于承接公司的战略目标，具有一定的挑战性，不能太低也不能太高。合理的指标值应该是确保企业的发展速度，通过大家的努力可以实现的指标。考核指标设置如表4所示。

  第五步：确定奖金与绩效联动关系

  提成制很大的缺点是引导销售人员只关注结果，不关注过程；只关注自己，不关注团队；只关注眼前，不关注长远。这些导向对企业的发展都是不利的，而且过高的提成消耗的是企业的利润，失去的是企业长足发展的基石。可以在提成制的基础上做变化，采用多指标的绩效考核，将这些不利因素变为指标，牵引销售人员加以关注。在提成制期间，无论公司业绩完成多少，哪怕只完成一单，销售人员也能拿到提成。而绩效奖金方案，当业绩未达成目标70%时，绩效奖金为0，这是确保在企业的盈亏平衡点之前，不能有绩效奖金，只有各项指标完成70%时，大家才可以享受奖金。

  第一种方法是绩效考核的分数直接与绩效奖金系数匹配，比如，绩效得分在70分以下的系数为0，而高于70分的，系数直接取绩效得分。小张的绩效奖金基数为6000元，绩效得分是75，那么绩效奖金为6000×0.75=4500元。

  第二种方法是绩效得分对应系数，如表5所示。比如小张的绩效得分是88分，则绩效奖金为6000×0.8=4800元。

 针对业务员，除了绩效奖金，可以再保留部分提成，但提成的比率是下降的，也是逐年递减的。明发业务员之前的提成比例为合同额的0.5%，这次提高了固定部分，提成比例下降为0.3%，未来两年固定部分持续增高，而提成最终降至0.1%甚至更低，并且依据客户的分类比例也会有差异。比如老客户续单和新开发客户，后者的比例就比前者的高。

薪酬改革方案效果明显

  通过以上设计，销售人员的薪酬改革方案取得总经理的高度认同，但最大的挑战是两位销售经理能否接受，业务员能否接受。当笔者与两位销售经理面谈薪酬的变化时，他们的第一反应就是不接受，虽然方案中考虑了一年的过渡期，在过渡期内确保薪酬总额与过去持平，但他们所想是如果有大订单或更多订单，他们的收益会更高。

  两位经理都是入职公司10年的员工，对公司的感情至深，也愿意跟随公司共同发展的，从公司长远利益和战略目标来看，如果这一激励政策不做调整，将会严重阻碍公司的发展，更不用说他们自身的未来发展了。经过多次的沟通和对公司愿景的追求，他们最终理解并接受了公司这一系列的决定。

  经过一年的过渡，目前该方案在明发公司的实施取得了令人兴奋的效果。

  第一，销售经理从之前的只关心业绩，转变为业绩和人才两手抓，为公司引进了3名优秀的人才，培养了2名梯队干部，也实现了企业的经营指标。

  第二，薪酬的固定部分提高，对外部人才的吸引力增强，这一年进入公司的人才质量明显提升，各部门之间的合作也很融洽，大家的工作积极性得以激发。

  第三，由于固定工资的提高，即使在淡季，也没有销售人员离职，反而是公司因为一位业务员不合适而主动进行了淘汰。

  提成制在企业一定发展阶段可以起到一定的激励作用，但很短暂。随着企业的发展，提成制一定要做转化。激励员工的模式很多，只有根据企业现状科学设计，才能助推企业发展。■

作者单位 南京德锐企业管理咨询有限公司