了解期望，满足需求，把以满意度为核心的心理契约应用至Z世代员工的职场管理中。

文/任丽丽  张姣姣

关键词：Z世代  心理契约  期望  需求  趣味性  幸福感  认可感

  如今，拥有鲜明个性特征的Z世代员工逐渐成为职场主力军，然而传统管理方式在他们身上收效甚微。面对经常失效的管理方式，企业需要利用好心理契约这个管理利器，打破管理僵局，与员工共建心理账户。善于抓住年轻人的心理，由期出发、因需而管。始终以满意度为核心，深入了解Z世代员工的期望，在一定规则内最大限度地予以满足，从而激发他们的工作激情，为企业注入新鲜血液，保持企业年轻活力，最终达到相互扶持、彼此成就的良好状态。

管理者需要用好心理契约

  Z世代有着独特而鲜明的标签，“一言不合就离职”“我们不一样”“不服管”⋯⋯被贴上如此标签的他们，在刚刚步入的职场中会表现出怎样的行为与特点呢？这是一群兴趣至上，看重“合口味”的工作超过稳定晋升加薪的人，所以他们忍受委屈的能力也相对较弱，离职跳槽现象频繁发生；这是一群乐于体验、期待在工作中实现自我价值的人，所以他们更期待在工作中获得归属感和认同感；这是一群个性鲜明、自信心和自尊心强的人，所以他们更厌烦说教，追求平等，渴望得到认可。

  当今企业的竞争归根结底还是人才的竞争，然而在互联网中成长起来、已成为职场中坚力量的Z世代员工，与前辈群体的代际特征间存在着较大差异，循规蹈矩的管理方式往往是白费力气。常言道，争天下者必先争人，争人者必先争心。因此，Z世代员工的正确打开方式离不开一种隐藏在组织与员工间的心理约定与承诺——心理契约。人们普遍认为，存在于企业与员工间的契约共有两种：一种为劳动契约，是以经济内容为核心、具有严格法律效力的显性契约；另一种为心理契约，是未书面化的、更注重承诺及互惠关系的隐性契约。随着时代的变迁与社会经济的发展，新生代员工群体对这种不成文的心理契约愈加重视。研究发现，组织中的心理契约虽表现为一种无形、非正式化的联系，但当组织通过稳固的心理契约唤起员工的幸福感、归属感和认同感时，员工将会产生更多积极行为作为对组织的回报。那么，管理者需要掌控这种变化，用好心理契约这个管理利器，践行与时俱进、推陈出新的管理艺术，在职场上俘获Z世代员工的“芳心”，激发其以更多的忠诚、激情、投入来回报组织。

两步骤用好心理契约

1. 了解期望

  心理契约体现出归属、认可与尊重，人们通常认为，当组织满足了员工的价值认同、群体归属感等心理需要时，也可以促进员工做出企业期望的行为。因此，了解Z世代员工的心理期望是用好心理契约管理的首要任务。与老一辈人不同，Z世代群体出生在互联网与智能手机快速普及的时代，其代际特征的塑造受到便携式数字技术的深远影响。他们不再追求稳定、晋升与加薪，对企业期望也不再仅仅局限于提供“饭碗”，而是有了更高的要求与期待。那么，Z世代员工中哪些被改变的期望值得我们关注呢？

（1）求稳→求趣

  Z世代是观念发生变迁的一代，他们的择业观从追求稳定转变为兴趣至上，更渴望从事能让自己感受到快乐的工作，也不再满足于朝九晚五的重复性工作状态，而是更向往个性化、自主化、多元化的工作与生活方式。有时无法从工作中感受快乐，对所从事的工作并不感兴趣，甚至“一言不合”都可以成为他们频繁跳槽的原因。

  小杨今年24岁，学计算机专业出身的她在上学时便对网络游戏行业情有独钟，将其规划为自己的就业方向。但毕业后，面对家里要她寻求一份稳定工作的期待，小杨无奈只好暂时放弃了自己的规划，挤过了千军万马的独木桥，在老家拥有了一份体制内羡煞旁人的稳定工作。可谁也没想到，到单位没多久的小杨却突然辞职了，理由是对工作内容缺乏兴趣，感觉不到快乐。此后，小杨辗转各地，向很多家企业投了简历，都石沉大海，但她并没有就此放弃，最后终于得到了杭州一家游戏公司发来的心仪offer。小杨坦言，现在的工作虽然很累，但在这里能从事自己感兴趣的工作，所带来的快乐让她觉得一切值得。其实这样的事远不止发生在小杨一个人身上，Z世代群体中还有千千万万个像“小杨”一样的年轻人，对他们来说，与老一辈员工追求的价值观有所不同，工作稳定不再是唯一具有吸引力的条件。并且在稳定与快乐的抉择中，哪怕他们曾经有过犹豫、徘徊甚至迷茫，但最终兴趣和快乐才是能让他们义无反顾奔赴的选择。因此，对企业来讲，当Z世代群体进入职场成为主力军时，需要重新思考管理方法，留住他们的重要筹码已经从稳定的工作变成感兴趣的工作。

（2）谋生→幸福

  Z世代员工对工作的体验感尤为看重，对获得幸福感的心理需求也较大。他们不再把工作看作谋生手段，这种对工作体验感的执着追求明显体现在以下两个方面：一是在求职时，Z世代员工不再愿意被动接受用人单位的单向挑选，而是期望挣脱传统单项选择的束缚，试图通过双向选择掌握求职主动权，执着寻找“合口味”的企业。二是在入职后，一个对企业有强烈认同感、归属感的员工会不断被激发出工作潜能。与老一辈求职者不同，Z世代员工会选择另辟蹊径，不再仅仅将注意力停留在稳定的晋升通道和优渥的工资待遇上，而是对有无温馨的工作氛围、是否会被要求过度加班等方面提出了“灵魂拷问”。他们更关注企业能否提供舒适的办公环境；更在乎从事的工作能否实现与生活间的平衡，寻求工作与生活的清晰界限；更抵触被要求进行不合理的加班。当他们感知到工作侵占了生活时间，便容易产生强烈的被压榨感甚至抵触情绪，进而降低工作效率，工作积极性受到打击。因而管理者应当考虑如何满足Z世代员工的幸福感需求，以共情赋能这些年轻人，让企业不再仅仅是他们共事的地方，而是一个有温度、能共情的“家”。

（3）认为→认可

  Z世代员工讨厌被说教、自尊心强烈、渴望获得尊重、在意被认可，传统那种“认为”他们应该做什么、怎么做的长辈式管理思维可能会使双方关系陷入僵局。在网络信息便捷通畅的时代环境中，他们更喜欢通过网络来构建以自我为中心的社交圈，而这些以网络构筑起的生活圈和关系圈中没有长辈规则，人与人之间也是处于平等交流的状态。如此状态折射到工作中，使其更倾向于接受“去家长化”的指导，而非发令调度、支配式的指挥。因而传统说教式的沟通方法显然不足以调动他们的工作积极性，甚至有时还可能激化管理者与员工间的矛盾。那么，对这群拒绝“认为式”管理，渴望被认可的年轻人来讲，管理者应当思考如何重新定义“领导—成员关系”，充分发挥领导的服务意愿，善于倾听、接纳、注重员工发展等特性，着重满足员工被认可的期望和需求，从而把“不服管”的他们管好。

2. 满足需求

  基于心理契约理论，稳固的心理契约联系会使Z世代员工以提高参与度的方式偿还给组织，并且他们也乐意付出更多努力维持与组织的良好关系。当员工认为雇主对自己存在某种应尽的义务，而自己也有义务通过某种方式表现出组织所期望的行为时，他们就持有了心理契约，而当彼此都认为对方履行了责任与义务时，双方关系会处于一种相对平衡的互惠状态。管理者需要稳定住这种互惠关系，使之正向作用于员工—组织关系。基于上述分析，笔者了解到Z世代员工以其独特的代际特征改变了一些传统员工对组织的需求期望，以下三方面有助于满足这些新的需求。

（1）从留人到留心，以兴趣易忠诚

  Z世代员工在职场中流动速度较快，择业观念更倾向于兴趣至上，因而实现从留人到留心的转变，以“从Z世代员工中来，到Z世代员工中去”的管理方式无疑是一种很好的选择。为满足Z世代员工对兴趣至上的工作要求，管理者可以关注以下三方面：首先，修正传统观念。谈到“快乐工作”就不得不提到特斯拉，他们认为没有乐趣的工作会导致员工不开心，所以希望每一位员工都能确保在工作中结识新朋友，享受工作的快乐，做热爱的事情。因此，一群兴趣相同、志同道合的员工在特斯拉中相遇。其次，深入基层了解实情。管理者和员工间有效的沟通能增进双方对彼此期望和义务的了解，进而不断修正心理契约。对此，宝洁公司一直在为“让员工对我们的公司感兴趣”而努力，其高层管理者曾深入基层，真正了解员工的需要。最后，创新工作内容。在智联招聘的执行副总裁李强看来，就像家庭生活一样，雇主和员工间没有100%的契合。因此，管理者有必要深入了解Z世代员工的兴趣所在，以及对工作内容的快乐感知所在，进而最大化地满足Z世代员工对工作内容及形式的预期期望。一方面，让Z世代真正体会到工作所带来的快乐，满足他们兴趣至上的择业和从业需求；另一方面，大大削弱员工跳槽的可能性，满足企业对这些年轻人忠诚度的期望。

（2）从共事到共情，以幸福易激情

  让Z世代员工对企业产生心理层面的认同是建立心理契约的基础。基于心理契约，当员工感知到来自上级的关心时，与组织间的互惠期望也得到了强化，心理认知结构达到动态平衡，进而促进积极行为的产生。因此，管理者不应该仅仅是Z世代员工的共事者，更应该做他们的共情者。例如，在Canva可画公司中，处处显示对打造员工归属感和幸福感的重视，他们的文化墙上记录了每一位不论在职或离职的员工，会议室的命名也完全由员工自己决定。如此独特的企业文化，使员工与组织间建立了共同的情感联系，所产生的共鸣感紧紧拴住了每一位员工。由此可见，企业应该不断强化员工心理资本的累积，进而打破共情壁垒，增进员工的归属感及幸福感。心理契约理论认为，当员工满足了归属感的需要时，作为对组织的回报，也会将更多的激情投入工作中。换言之，企业应着重打造舒适的办公环境，建设轻松的组织文化，营造共同的语言和感受氛围等，一方面强化Z世代员工的归属感，形成组织与员工间的共鸣，使双方之间有更多的“共同”，满足Z世代关于归属感和认同感的需求，增进其幸福感；另一方面强化组织的凝聚力和向心力，激发Z世代员工的工作热情。

（3）从指挥到指导，以认可易投入

  Z世代员工期望在工作中得到足够的尊重与认可，有自己发挥的空间，因此，管理者要多授权少干预，只需要指导他们做什么、如何做即可，不用事必躬亲、事无巨细地指挥。研究发现，管理者的理想化影响力、率先垂范和个性化关怀等因素，能够使员工对其产生信任感及崇拜感，进而正向激励员工对工作的投入程度，刺激员工表现出主动追随的行为。因而管理这些在乎认可、收入与公平的Z世代员工时，应多考虑下属需求，利用“二八”原则，多鼓励少责备，与他们一起设定工作目标，给予其与工作付出相匹配的回报，赋予其工作过程中积极的意义体验等。

  一位地产公司的总经理曾分享过这样一段经历：她带过的两个95后研究生——小A和小B，学习能力都相当强，工作一段时间后都可以独当一面。因职位数量有限，一段时间后小A晋升高一级职位，而小B因没有被提拔而产生了不公平感，感觉到自己不被认可，情绪低落。后来这位地产公司总经理把小B调到一个大项目上进行锻炼，充分授权并在经济上给予额外补偿。虽没有得到晋升，但公司适时给予其激励及足够的重视，也让小B感知到了被认可，最终其没有选择离职反而变得更加优秀。至刚易折，至柔则无损。“指示”不应该成为管理者拒人千里之外的标签，“服务型” “包容型”和“变革型”的领导更容易成为Z世代的最爱，也更容易培育出一批高工作投入、具有较强执行力的职场人。

  综上，巧用心理契约管理Z世代员工的策略如图1所示。从心理契约视角出发，以提升满意度为切口，通过了解期望、满足需求的策略，形成员工—企业的双向互惠关系，以期踢开Z世代员工管理中的“绊脚石”，实现职场“双向奔赴”。

  Z世代员工出生于物质极大丰富的时期，普遍接受过高水平教育，眼见开阔、思维理性，有一套自己独特的认知标准。步入职场的他们喜欢未知、追求创新、敢于挑战。在工作中，他们对组织除了有合理的劳动报酬期望，还有诸如获得幸福、认可、群体归属感等心理诉求，而这也正是心理契约所强调的内容。心理契约理论认为，员工与组织间存在着互惠关系，即员工加入组织时会存在获得回报、成长、实现自我价值等方面的期望，而组织在招募时也会存在对员工忠诚、激情、工作投入、执行力等方面的期望，因此员工与组织间是一种相互给予而又获得回报的互惠状态。对这些不再把工作看作谋生手段的年轻人来说，管理重点已由“管理身”向“管理心”转变，企业如果能在管理下属时巧用心理契约，从心理契约视角出发来维系并提高员工的满意度和体验感，进而激发出Z世代员工自我精进与自我管理行为，那么与他们共舞是未来可期的。■

主要参考文献

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[6] 李琰,葛新权.服务型领导对新生代员工工作激情的影响研究[J].管理评论,2020,32(11).

作者单位 河北师范大学商学院