无论规模与行业，只有员工体面，企业才体面。企业应该也完全可以做到尊重系统人性，这是企业和各类组织发展唯一正确的方向。

文｜涂明君  黄宾  周宝印

关键词：新系统管理  系统人假设  系统人性  组织系统性  双层面三因素互补系统

  “这是最好的时代，这是最坏的时代。”好，是信息技术的发展让我们的生活更美好；坏，是我们都和快递小哥一样，困在了信息系统里，被技术系统牵着鼻子走，被控制信息系统的人掐住命门、无力挣脱。久而久之，被系统控制的人，控制系统的人，其实都面临一个结果：丧失自我、丧失真实的心灵。这迫使我们思考这个时代的管理走向。

如何管理技术？技术和管理如何向好、向善？经过反复思考、比较和讨论后，我们得出的答案是走向新轴心时代的新系统管理。所谓新轴心时代，不是元宇宙，也不仅仅是工业文明、信息文明的WEB3.0、WEB4.0，而是要重建真实心灵，像两千五百年前的轴心时代那样，把人立起来，让人有关怀、有力量，建设有更丰富和更系统人性的时代。很显然，新轴心时代不会不请自来，要让梦想成为可能，需要社会各界，尤其思想界和企业管理界相互理解、通力协作，用新的管理思维、管理模式，也就是尊重系统人性的新系统管理重塑人的心灵、重塑人和技术的关系、重塑人和组织的关系、重塑企业、重塑社会、重塑时代。简而言之，新系统管理不是新轴心时代的管理，而是走向新轴心时代所必须进行的管理变革。

那么，究竟什么是新系统管理？如何进行新系统管理？

一、系统工程和赛博控制论

  首先应该看到，关注系统管理的人其实很多。比如，2022年华为心声社区发表了任正非与系统工程领域科学家、专家会谈纪要，其关键词就是系统工程，中心思想是发挥综合竞争力，用科学的方法拆除小农经济思想下的“围墙”，通过系统工程思想，让大家放弃小农意识，面向未来。

  提起系统工程，很多人说“知道”，那是钱学森20世纪80年代搞的。那么再问一个问题：系统工程和系统工程的思想之间是什么关系？系统、系统论、系统管理，这些20世纪流行的东西，在今天为什么还被提起，成为面向未来的利器？

坦率地讲，中国系统管理最大的问题，就是和钱学森系统工程捆绑得太紧；欧美系统管理最大的问题，就是和贝塔郎菲的一般系统论捆绑得太紧。这样说不是否定钱学森及其系统管理思想对中国的巨大贡献，而是说这种对系统管理的认识是片面的，没有反映中国系统管理的真实历史和现实；这样说也不是否定贝塔郎菲，而是说欧美对系统管理的认识也存在方向性错误，忽视了信息时代发生巨变的真正动因。

 这个错误的方向，就是只强调单向从宏观到微观、从整体到个人、从贝塔郎菲系统论到赛博控制论的方向。回顾历史，一般系统论给世界带来了一些抽象的概念，比如系统性、整体性、组织性、稳定性、开放性⋯⋯而赛博控制论则带来了自动学习机、计算机、信息高速公路、互联网、大数据、人工智能、WEB1.0、WEB2.0、WEB3.0这些具体的内容⋯⋯事实上，系统管理的正确方向不应只是单向的，它还包括从微观到宏观、从个体到组织这个相反的方向，是一个双向双层面的互补系统，既利用系统工程进行自上而下的调控，也依据赛博控制论激励人自主地探索和创造。

  其实，中国学习消化现代系统理论，并不只有钱学森的系统工程，还有赛博控制论。后者甚至更早：20世纪50年代，龚育之等人就翻译引进了赛博控制论，而系统工程20世纪80年代末才受到关注；事实上，当时发挥更深层次作用的是赛博控制论。赛博控制论的精髓不是控制，而是反馈调控、试错创新，这是摸着石头过河背后的哲学。靠着这个方法论，中国社会的微观层面，即中国企业和个人释放出巨大的活力，大胆闯、勇敢试，创出了从傻子瓜子到海尔、阿里巴巴、大疆⋯⋯这一拨又一拨品牌企业，中国经济实现超增长，成为世界第二大经济体。国家如此，企业如此——芒果传媒、开心麻花这些组织有活力，先得是一线干活的人有活力。

二、尊重系统人性

  大道至简！新系统管理最根本的出发点，就是系统人性的假设。所谓系统人性，是针对单一层次的简单人性而言，指人性是系统的、三层次循环递进的。古往今来，思想家关于人性假设的论述千差万别，甚至完全对立，但大思想家的人性假设都有一个相同结构，就是形躯我—认知我—超越我这样一个清晰的、系统的三层次结构。比如，整部《论语》中“人”字出现最多，可见孔子的哲学就是人的哲学，他认为人活着首先需要食，但吃饭只能算基本需求，在社会上与人打交道，还要知仁，《论语》中“知”字排第二位，“仁”字第三；知仁还不够，生命最重要的意义，是求仁得仁，用德性我超越现实我。这个人性假设确立了儒家思想的根本，也确立了中华文化的根本。

  孟子进一步系统化了这个正根，他从食色性也的讨论中确立性善说、知言说，以舍生取义为终极关怀。道家反对儒家的性善道德假说，提倡无为道德，比如庄子用地籁、人籁、天籁来比喻人性的三个境界，也是运用的类似基本结构。

  当然，中国传统文化的主流还是儒家，朱熹首先强调格物，然后致知，以正心实现超越。阳明心学反程朱理学，但“四句教”其实也是三层次系统人性：无善无恶心之体，是自然本体；知善知恶是良知，是对人的社会行动的道德反思；为善去恶是格物，是用道德良知反观自我。古人所说的物，不仅指物体，也指事件。阳明所谓格物，就是在事上磨。中国传统文化的精髓，不是到超越的二阶我就结束，这个超越我一定要观照现实的一阶我，使个体生命的目的和动机更加丰富、清晰和持久。比如孔子、曾子用“仁”三省吾身、修己；孟子养吾浩然之气，尽性养心；庄子保身全生；朱熹的修身功夫。二阶我回到一阶我，再由这个新的、脱胎换骨的一阶我修炼到新的二阶我，不断往复循环，这才是系统的人性假设，系统的修炼。那个时候没有公司，中国人要么把在朝廷做官作为修炼，要么通过在家族乡村搞基层治理进行修炼。

 以上是轴心文明之一——传统中国主流的人性假设。现代思想家的人性假设虽然千姿百态，但也是形躯、认知、超越这个系统的结构。比如，康德的感性、知性、理性；马克思的自然人、社会人、自由全面发展的人，人的解放；弗洛伊德的本我、自我、超我。

  越是往当代走，似乎人的心灵越封闭，只有物质和金钱才能给人以真实感、安全感；除了相信科技的价值，历史已经失去真实性；被欲望和科技掏空的心灵，试图将元宇宙作为救命稻草。其实，真正的元力只可能来自真实丰富的心灵，来自系统人性。新系统管理，首要目的就是重建系统人性。

  坦率地讲，尊重系统人性的新系统管理要求有点高，但并不是没有企业向这个高标准努力。尊重系统人性的企业，其抗风险能力、活下去的能力超乎寻常。比如，华为不仅仅是简单的狼性文化，而是“讲人话、办人事”。在刚创业的时候，华为依靠高薪酬抢夺通信专业人才，以适度的饥饿感激发抢食本能，靠打粮食体现自身价值；它还提出“要创造新的生活，全靠我们自己”，树立自力更生的终极关怀取向，强调不屈不挠、奋不顾身。华为的卓越之处，是对员工的爱实事求是，鼓励高尚的行为和精神，但不止步于此，而是“决不让雷锋吃亏”，给奋斗者以高额回报。让超越我关照形躯我，让贡献者满意，这才算是走完一个循环，才是实实在在的“以奋斗者为本”。

  接下来，再结合文化的作用，在物质文明和物质利益的基础上，充分调动员工潜能，使其超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现。在这种追求过程中，员工与人合作，赢得别人的尊重和承认。当全力创造价值获得正确的评价，员工就会更加坚信长期艰苦奋斗的价值，并且把体力上的艰苦奋斗，升华为思想上的艰苦奋斗，也就是尽心、修心、修德。在获得合理分配的价值之后，员工以更加热烈而稳定的情绪投入新一轮循环。如此不断循环，不断升华系统人性。

事实上，有些后起之秀，如顺丰、京东、美团等，都在努力帮助更多的人更体面地工作，更有尊严地生活。无论规模与行业，只有员工体面，企业才体面。企业应该也完全可以做到尊重系统人性，这是企业和各类组织发展唯一正确的方向。

三、尊重组织系统性

  尊重系统人性，能使企业吸引到本行业最优秀的人才；要想将这些人才整合好，形成最优合力，还需要把这种系统人性外推到组织的系统性。所谓外推，就是把企业看成“人工人（artificial person）”。最重要的，是使企业具有只有人才具有的精神和生命。人用知识理性驾驭生命的原动力，通过个人行动创造价值；企业通过政策和制度等管理行为创造价值。人类通过终极关怀确立的精神推动个体生命的系统循环；一个基业长青的卓越企业，一定有一种宗教般的文化信仰。

  图1是新系统管理模型。其上半部分和巴纳德的组织理论结构完全一样，内容相通。懂得系统人性，就会发现巴纳德的结构其实非常清晰：共同认可的组织目的；献身于组织目的的责任感，为组织做贡献的、协作的意愿，即精神；有效的沟通管理行为、协作行动，这主要是组织行为。组织目的、组织文化、管理行为是管理的三类要素。在管理思想史上，能够同时被企业管理学和公共管理学都接受的，除了泰罗和西蒙，就是巴纳德。三个人相比较，巴纳德在中国的名气最小，但他的理论其实最深刻，也最具有普遍性。越是优秀的企业，在这三个方面越是清晰和突出。从《以顾客为中心》这本书中，我们可以清晰地看到这三个突出的结构。

  1997年“华为基本法”明确以客户为中心，为此还制订了两个目标，一个是向前看的愿景性奋斗目标，即成为世界级领先企业；一个是向下看，脚踏实地的生存原则，即商业成功。成为世界级领先企业，不是轻轻松松就能实现的，“基本法”说要依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求。这就是华为强调的第一个精神：长期艰苦奋斗。怎么奋斗？秉持厚积克己的理念，所谓厚积，就是深淘滩，把自己的势能蓄积得足够强大；所谓克己复礼，就是低作堰，克制自己的欲望，让上下游甚至相互竞争的友商都能一起活下去，共同营造更好的企业生态、行业生态，这是一种值得琢磨的长期生存智慧，也是这个时代的企业和未来企业的唯一生存方式。最后，还要学习中国共产党的批评与自我批评精神，不断清除冗余的反组织力量。

  将几万、十几万聪明人联合起来，仅仅依靠上面这些企业文化、精神理念还不够，还要有令这些人才信服、从而遵循的组织方式和机制。华为花费几十亿美元，请IBM等世界顶尖的顾问公司助力企业开展多项管理变革，建立起集中统一的管理平台和相对完整的流程体系，这套科学的、体系化的管理系统，是员工高效协作的保证，是快速响应客户需求的保证。

四、双层面三因素新系统管理

  以上谈了两个系统性，即人的系统性和组织的系统性。其中，人的系统性新鲜一点，毕竟它不仅颠覆了经济人、社会人假设，也超越了X理论、Y理论、Z理论、复杂人假设，可以说提出了一个系统人假设。组织的系统性，其实就是组织系统论，内容上没什么新鲜之处。这里想与大家探讨的是，系统管理的组织系统，从来源、方向和结构来讲，和过去的组织系统论、系统管理完全不同。第一，它是从系统人性为起点推出来的，是人性系统到组织系统的方向；第二，在新系统管理中，组织系统一定是和人性系统放在一起考量的。当然，这个 “一起”不是混为一谈，而是分成两个层面：宏观组织层面与微观个体层面。每个层面关注三类要素：目的、文化、行动。所以新系统管理可以想象成双层面三因素互补系统这样一个模型。

  所谓互补，首先指每个层面上三要素的作用不是单向的，而是双向的。比如机制—目的就是互动的，人会根据社会现实调整自己的目的和动机。互补的精髓，不仅体现在要素之间的互补互动。新系统管理的基本要求，是两个层面之间的互补互动。其中最关键、可以称为纲要的地方，是在三对要素之间保持“必要的张力”。也就是在个人目的—组织目的、个人精神—企业文化、个体机制—组织行为之间保持必要的张力，然后把这三股最主要的力量拧成一股绳，才算真正形成了组织的系统性，组织才真正成为一个有力量的系统。

  这话说起来简单，如何实操呢？还是看华为的例子。为了落实“以客户为中心”这个企业目的，华为把本可以形成利润的大量资源和大把的钱投在研发上。同时，华为搞了一个独特的员工虚拟持股，实质上并不是让资本分享利润，而是让劳动者适度分享收益，让奋斗者分享利润，这样不仅能够更持久地激励员工奋斗的原动力，对员工的爱也更加理性、适度、持久。华为为什么能坚持做到这两点呢？这里面的确有门道。

  图1中每个要素在与另外两个要素的互动中，互动的强度会存在差异。比如，人的行动既有可能受利己主义的直觉支配或理性计算，也有可能被利他主义的道德崇高感支配。到底以哪个方向为主导，需要管理者根据具体情况因势利导。比如，大多数企业包括华为，在微观个人层面一开始选择的是逆时针方向，即侧重激发人的本能和原动力；而在宏观层面，则选择的是顺时针方向，即侧重以精神文化引领组织行为。这样一来，微观与宏观就会有不同的循环方向，有点像“拧麻花”，或者“拧麻绳”，三对要素之间必要的张力，就是因为这相反方向的互相旋拧造成的。微观层面的原始动机趋利，宏观层面号召为了事业奋不顾身，拧出个“员工持股”；既要让组织行为服务于客户中心这个唯一目的，也要鼓励员工在一线冲锋陷阵，所以有“利出一孔”和“力出一孔”；既要让企业“深淘滩、低作堰”的战略思维在体系化的管理中不断强化，又要在价值分配上向奋斗者倾斜，所以有“决不让雷锋吃亏”，有“布鞋院士”“芭蕾脚”的企业形象。当然，最成功的就是被打成筛子的伊尔-2战斗机图片，它既象征着被世界第一经济强国打压下的华为，也象征着某位高管。当某个人的个人形象和企业形象高度契合时，还有什么不可能呢？

  将企业管理比作“拧麻花”，是中国人民大学教授黄卫伟的首创。不难发现，优秀的高级管理者都是“拧麻花”“拧麻绳”的高手，只是日用而不知其然，更不知其所以然。新系统管理用这个双层面三因素互补系统的模型，既为了描述其所然，更为了解释其所以然。当然，在新系统管理看来，企业不仅可以“拧麻花”，也可以“拧螺丝”，两个层面互动，上下两个方向大体一致，就是“拧螺丝”。到底该怎么拧，取决于企业的具体情况。

五、新系统管理的操作要领

  简单介绍一下企业在不同发展阶段如何运用新系统管理模型。具体说来，就是要搞清楚在创业、成长和变革这三个阶段，两个层面的发力方向是什么，三类六要素中哪些要素是该阶段的重点，以及如何把控好这些重点。

1.创业期的新系统管理

  强烈的欲望驱使创业者不断寻找机会。什么是真正的好机会？这需要理性分析判断。比如，刘强东2004年年底分析了零售链条的效率之后，果断决定将占利润来源95%的线下业务全部关闭，只做电商。2007年，在分析了整个物流快递行业的现状和发展趋势后，他决定自建京东物流。其实，刘强东在中关村卖电脑之前，还开过餐馆，被老乡骗了。京东的成功，是试错的结果。创业阶段，个人和企业都要有勇敢尝试、勇于试错的精神。让刘强东等人成为叱咤风云的时代标志性人物的，是他们选对了航道，选对了最有发展前途的大市场。有勇气的理性，有理性的野心，欲望和理性的平衡，让他们做出了正确的选择。

  选准了赛道和商业机会，就要构想和摸索生意模式。比如，贝索斯在创办亚马逊的时候，勾画的是利用互联网技术能给用户带来哪些新的有价值的体验，亚马逊要构建哪些能力、以什么方式利用梅特卡夫定律，通过流量增长吸引网上供货商，降低成本进而降低价格，不断提升客户体验。在这个过程中，扩张就是生存下去的唯一方式，现金为王。

  构建生意模式，大致是对外。而对内，还要构建治理模式，主要有两个方面。一是保证创业者对企业的控制权，这需要在股权结构、公司章程上精心设计。二是保证劳动者持续的工作热情。知识经济和技术飞速发展的时代，核心管理者和技术专家的智力劳动，已经越来越与资本一样重要。能像华为那样建立一个员工持股计划当然好，但即使有员工持股，也有可能只注重增长而不注重效率。这就要在资本与劳动之间引入利益分享机制，“让机制推动管理，管理创造效益”。这是精细活，要有相当的知识和能力水  平，但根本的原则是建立公正的价值评价机制和价值分配机制。要说到做到，反过来，口惠实不至就是骗人。要有诚信，才会相互信任。信任是一种心灵契约，员工对企业的信任，也是一种信仰，是一种观念真实，这是企业文化的根本，是企业像人一样有精神、有灵魂的根本。

  综上，企业形成清晰的生意模式、治理管理架构、精神文化，是创业成功的标志。

2.成长期的新系统管理

  企业成长的标志，表现为体量增大、能力增强、精神文化成熟等；形象地讲，就是这个“人工人”长身体、增能力、心智成熟。企业成长不是目的，是要对顾客、社会和员工稳定地承担责任。

  成长期的企业具有一定的资源，既有内在扩张冲动，也面临外界各种诱惑，企业家的战略定力和取舍在这时就很重要。华为一开始做程控交换机，后来小灵通火热的那几年，任正非自称是在火上烤，最终还是顶住了诱惑不做。但后来他认准了智能手机也是通信设备的主航道，就在这个主航道“深淘滩”，在芯片和操作系统等核心领域压强投入，掌握核心技术，提升核心竞争力，构筑竞争优势。

  将自己做强，这是基础。在“深淘滩”的同时，华为还注重“低作堰”。就是自己实力越强，势力越壮，越是反对强势作风，越是要让上下游，甚至竞争对手也能滋润地活下去。这看起来是低姿态，其实是成长期企业最需要的大格局，大襟怀，产业链生态系统的大情怀。

  做好产业链生态系统是一种情怀，也是一种文化追求。它的基本精神不是称王称霸，不是寻求控制，而是创造条件让关联公司也能自由平等地发展。比如SHEIN（希音），虽然在品控环节对加工商严格要求，但加工商有自己独立的所有权、收益权、人事权、财权。SHEIN主要就是为他们提供一个平台。这或许才是当前比较流行的DAO （去中心化自主组织）的真精神。

  这种精神既然能传递到上下游，显然早就已经作用于员工。成长期的企业，就是要不断完善各种制度和平台，为员工自我管理、实现自我提供更稳定、更广阔的舞台，并且注重从内部培养和选拔干部，为员工创造更多的发展空间。在这个过程中，企业文化也会不断纯化，凝练。一个世界级企业的精神文化，一定是鼓励系统人性的。比如谷歌提出有意义的使命、信息的透明度、每个员工拥有真正的话语权，在这三个核心价值观之下，个人自主发展，组织自主发展。

3.变革期的新系统管理

  再辉煌的企业也有衰亡的一天。20年前《基业长青》中描述的18家高瞻远瞩的公司，如GE、摩托罗拉、沃尔玛等，市场地位都大不如前。其实，一个企业如果完成了它的使命，就不应该怜惜它的衰亡。但企业毕竟不是个人，它还承担着巨大的责任，承担着众多员工、家庭、供应商的经济和社会责任，它还要努力争取活下去，寻求变革和重生。

  真正变革成功，重振辉煌的企业比例并不高。但从稻盛和夫重振日航、西门子对工业4.0的战略规划中，我们还是看到了一种可贵的精神，即对重建人类真实心灵的追求。这是新系统管理最基本的原则。在变革时代，要重拾企业家精神、创业精神，重拾企业初衷，但不能重走老路，不能因循旧的制度体系，要构建新的战略意图和核心能力。对员工而言，最重要的是恢复对生命和生活的热情、对物质和精神幸福的追求。

这是一个变革的时代，一个重建系统人性的时代，企业家可以大有作为，也应该大有作为！■

主要参考文献

[1] 劳思光.新编中国哲学史[M].桂林:广西师范大学出版社,2005.

[2] 金观涛.系统的哲学[M].北京:新星出版社,2005.

[3] 黄卫伟.以奋斗者为本[M].北京:中信出版社,2014.

[4] 涂明君.尊重系统人性和组织系统性的拧麻花[J].中外企业文化,2019(3).

作者单位

涂明君 天津行政学院

黄宾 北京亿心宜行汽车技术开发服务有限公司

周宝印 北京北大纵横管理咨询有限责任公司