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    理论前沿    
  供应链金融中商业银行与核心企业的博弈关系(2023-1)  
企业管理杂志 发布时间:23-05-12        
   

文|窦钧钰

【内容摘要】本文从供应链金融视角,分析商业银行与核心企业之间的博弈关系,指出通过模式与技术创新可以化“博弈”为“合作”。文章通俗地把商业银行与核心企业之间的关系比喻为企业中的“首席财务官”与“首席执行官”,企业少了专业的财务官,便很容易被“财务海啸”卷走;若是没有积极乐观的首席执行官,则会拘泥于短期账面的数字而忽视可能的发展机会。
【关键词】供应链金融   核心企业   商业银行   产业互联网

      任何行业都有其独特的供应链体系,核心企业就是在一个供应体系中具有较强影响力和话语权的商业单位。由于核心企业在供应链中的主导地位,它对于整体宏观经济发展趋势、对自身行业有重大影响的宏观调控政策,以及最新的商业模式和市场动态通常有先人一步的洞察力;同时,在信息渠道方面得天独厚的优势也能够进一步强化其在整个供应链体系中的“意见领袖”地位。
      当前,新冠疫情冲击加上国际格局重塑的背景下,对我国产业发展提出了新要求,加速资源整合及数字化转型已成为当务之急;核心企业应首当其冲,利用自身号召力将同行业间的竞争转变为合作共赢,并积极发展智能互联产业,推动供应链上下游企业实现数字化转型,进而形成产业互联网生态集群。
      一个高质量的供应链体系需要高效的生产资料配置予以支持。在众多生产资料中,“流动性”或者说“现金”是重中之重。企业的流动性需要银行支持。过去,没有达到上市条件的企业通过向商业银行申请短期贷款来解决资金问题。然而,银行业对于贷款申请者的信用评估能力受限,对实体经济行业了解不充分,因而不得不基于过往财务指标开展基本面分析,而这样的分析又具有明显的“顺周期性”:在经济形势向好时,往往不利于察觉风险;经济不景气时,又容易高估企业的潜在风险,加剧中小企业融资难、融资贵的问题。由于银行不能提供足够的贷款,使得一些大有潜力的创新项目“胎死腹中”。有些企业迫于资金需求,甚至冒风险找非正规融资渠道,最终濒临破产。

商业银行与核心企业的关系
      供应链金融的出现解决了中小企业融资难题。这是因为在供应链金融闭环中,银行直接从核心企业获取供应链各节点中贷款需求方的基本信息,以及整个供应链的基本行情。核心企业能够利用其在业内的信息优势与名誉优势,作为其他相对弱势参与者的“信息收集方”与“信用担保方”,从而提高中小企业向银行贷款的成功概率,降低融资成本。
      然而,一山难容二虎。随着供应链金融业务的开展,核心企业与商业银行之间的利益博弈也在悄然进行。一方面,当一个市场中存在多家银行时,核心企业就拥有了选择这家银行、淘汰那家银行的底气,借此获得更大筹码来压低银行贷款利率,在总贷款需求不变的情况下,将侵蚀银行利益;另一方面,银行作为资金提供方,一旦与核心企业开展一定次数的合作后,便不可避免地获取了贷款需求方也就是“目标客户”的信息数据,甚至与贷款企业建立直接联系。另外,银行拥有核心企业所不具备的数据建模与风险管控系统,因此,由于短时间内市场中总参与者数量往往稳定不变,在此情况下,银行更有“踢开”核心企业直接与资金需求方建立业务往来的可能。
      一旦商业银行与核心企业决裂,受冲击最大的将是弱势的中小企业,他们失去了以更低成本、更高效率获得贷款的渠道,因此也就失去了做强、做大的机会。中小企业的成长关乎我国GDP的增长,关乎共同富裕总目标的实现。这种围绕核心企业与商业银行形成的供应链金融模式一旦解体,同样也会使得民间借贷“复燃”,对我国经济繁荣稳定造成不良影响。

从博弈双方立场分别展开探讨
      表面上看,为了实现各自利益最大化,商业银行与核心企业双方都有充足的理由在合作进行到一定阶段后抛弃对方并自成体系。然而,不能简单地关注短期利益,而应当结合历史经验和宏观背景,分别从商业银行、核心企业双方视角多维度展开分析。
      与核心企业保持长期合作对银行业务拓展具有重要价值。银行业本身的经营策略往往比较保守,对外拓展性不强。这是因为银行本质上不创造任何实质产品,而是基于现有实体供应链提供金融服务,并通过利率、佣金等方式获取收益。如果实体经济参与者对宏观经济状况持保守态度,就会减少投资,银行贷款业务与收益也就相应减少。对此,银行能采取的措施就是降低借贷利率。倘若整个宏观经济正处于衰退期,消费需求疲软会使得企业没有投资和生产的动力,即便银行把利率压得无限趋于零,也很难提高企业的贷款积极性。
      商业银行收入的增长离不开实体经济的增长,这就需要核心企业这个“领袖”起到带头创新的作用。一个供应链中的核心企业往往是在某方面达到业内领先地位的龙头企业,通常能够对本行业市场状况及下一个突破口进行全面的分析和预判。
      例如,某机器设备生产商结合现有国内外基本行情,看准了非晶材料是生产该设备的下一个重点研发领域,但目前由于生产该材料的厂商较少、技术不够先进,因而材料成本较高,该核心企业便能将这一趋势“传授”给上下游供应链参与者,形成合力,共同研发该材料的低成本生产方案;同时,核心企业能够联动商业银行,就非晶材料研发前景与投资回报比展开综合评估分析;倘若分析结果证明可行,便可直接由商业银行向各企业提供用于研发非晶材料低成本生产技术的项目资金。通过核心企业对行业趋势的把握与对整个供应链的影响力,一方面促成了产业的结构性升级,另一方面拓展了商业银行的贷款业务,形成可持续的共赢局面。
      此外,由于供应链不断有旧参与者退出、新参与者加入,同时生产力与科技水平也不断向前迈进,供应链的数据是实时更新的。商业银行若是只满足于一时的数据,便极有可能错失该行业未来的增长机遇;倘若现有客户在行业转型升级中被结构性淘汰,就会面临“贷出去的款收不回来”“贷不出新的款”等困境。因此,无论从业务拓展还是风险管理的角度,商业银行脱离核心企业单干都并非明智之举。
      同时,核心企业必须意识到,商业银行作为“流动性”的提供方,对供应链生产效率与产能的贡献是不可替代的。银行审批贷款的效率将直接影响企业投资生产的效率;任何一家银行的退出都会导致贷款供不应求,进而抬高贷款利率;贷款成本居高不下,企业就会失去生产动力;经济不景气时,会使得抗风险能力弱的企业财务状况恶化;在极端情况下,会使得少数中小企业破产,而任何一家企业陷入财务危机或倒闭,都会令其他参与生产的企业变得保守;倘若所有企业都采取保守策略,经济发展就会停滞不前,进而陷入低产能的死循环。
      况且,核心企业的话语权通常仅限于相关产品的生产领域,对于宏观经济、风险管控方面的研究及判断并非具有系统性及专业性。因为核心企业专注于某类产品的生产制造,大多数管理者的专业知识也相对局限于某个细分领域,很少能站在跨行业乃至整个宏观经济周期的层面预判趋势。另外,风险管控要求管理者用发散性思维思考问题,而核心企业的管理者往往习惯于线性思维,他们对于依靠数据建模评估风险以及预测经济走势这样的课题,无论自身能力还是技术条件都相对有限。
      商业银行大多都有专业的数据建模团队,可以整合利用核心企业收集的各类碎片化数据,全面分析贷款企业的财务健康状况、评估该行业基本面、预测宏观经济走势等等。因此,核心企业可以大方地将数据分享给银行,尊重并信赖银行给出的评估报告。当然,这样做的前提是银行同样要毫无保留地分享信用评估结果与预测分析结论。双方只有将各自的专业能力发挥到极致,相互信任,方能形成强强联手的“产业数据联盟”,赋能整个供应链。
      倘若供应链现有的核心企业在利益博弈中过于强势,就会失去银行这一“金主”的支持,使其转而扶持其他市场参与者,核心地位有可能被新的“行业老大”取代。

化“博弈”为“合作”
      商业银行与核心企业之间的微妙关系,倘若类比到企业层面便一目了然:商业银行如同一家生产企业中的“首席财务官”,而核心企业如同 “首席执行官”。一个成功的企业既需要首席执行官这个“船长”来掌舵,又需要首席财务官像“航海士”那样手持望远镜,时刻发现远方可能存在的威胁。有了航海士,船长才有勇气在激流中前行;有了掌舵人,航海士才能安然站在甲板上眼观六路、耳听八方。一家企业若是少了专业的财务官,便很容易被“财务海啸”卷走;若是没有积极乐观的首席执行官,只会拘泥于短期的账面数字,而忽视可能的发展机会,在各种诱惑与危险面前举步维艰,终将使得企业停止成长。一个不能继续成长的企业和一个不能有效规避风险的企业,都很难在日新月异的市场环境中生存下来。因此,对于一个健康、稳定、可持续发展的供应链闭环而言,商业银行与核心企业的作用缺一不可。
      一个地区的核心企业能够与当地银行形成战略联盟,协同供应链上所有参与企业构建一个超越企业概念的经济体,并通过先进的数字化技术形成互联网商业生态圈。事实上,已经有一些核心企业牵头开发足以实现供应链上各参与企业“交易线上化”的平台,使合同签订、谈判、支付等线下流程“线上化”,使每一份订单、每一笔货款都有记录,可直接向银行提供“贷款凭证”,打造全业务流程“上云、用数、赋值”的生态系统。
      搭建这样的供应链平台,需要集合专业的数字化开发团队、财务管理团队、金融分析师团队、传统制造业工程师团队以及营销传播团队。在如此多元化的团队中,每一个领域的专业人才都应当是兼顾其他相关领域的“通才”,而作为最终落实这一构想的程序工程师,则是当中的“主力军”。程序工程师要基于各业务接口可能出现的需求,制订相应开发计划,并不断学习前沿技术,评估技术风险,修补漏洞,打造安全、稳定的运营环境。
      供应链生态圈若要不断向外延展,探索新的业务板块,就需要对价值链进行品牌管理与整合营销(如图1所示)。对于品牌的打造、管理与营销推广,可由核心企业主导组建广告策划团队,搭建营销矩阵。这是因为核心企业能够站在整个行业发展的视角评估该商业生态圈的战略目标与社会责任,进而塑造品牌的价值观;品牌建立以后,可通过线上线下联动各头部渠道、品牌广告与活动策划团队开展整合营销活动。这些项目往往短期内难以看到收益,但从长期来看却是“零边际成本”的高回报投资。有了商业银行这一盟友的支持,这一目标便能实现。


      总体来看,金融行业作为高端服务业,要明白自身与生产制造业之间的辩证关系。一方面,商业银行要承认实体产业在经济发展中的主导作用,明白自身只是“资金提供方”与“风险管控顾问”,切忌急功近利而对实体产业过多干预,而应当虚心接受核心企业的这一“意见领袖”对行业前景的发言权;另一方面,商业银行也不能拘泥于某一领域,而要洞察宏观经济走向,时刻紧盯可能出现的新威胁与新机遇,并及时与核心企业分享评估结果。
      核心企业也要认可商业银行对风险评估、经济走势判断的权威性;更要保持与实体工商业的紧密联系、保障对产业变革的敏感性、坚持对新事物不断学习的态度,不能因为当了“老大”就脱离实业,更不能走“官僚主义”路线。双方只有共同致力于拓展外部市场,而非内部主导权之争、最大利益之争,才能共同创造可持续的规模效益。
      核心企业与商业银行应正确理解彼此之间的互补关系,这对实现经济社会与企业的高质量发展具有举足轻重的作用。■


主要参考文献
[1] 贺文文.金融科技在供应链金融风险管理中的应用[J].现代商业,2022,(25).
[2] 李丹.核心企业在供应链核心节点上嵌入供应链金融服务探析[J].中国市场.2022,(24).
[3] 李庆,赵建华.产业互联网助力服务业高质量发展[J].经济,2022,(10).
[4] 付晓岩.银行数字化转型[M].北京:机械工业出版社,2020.
[5] 何平平,胡荣才,车云月.互联网金融运营与实务[M].北京:清华大学出版社,2017.
作者单位 华东理工大学

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