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    管理创新    
  “三化融合”推进管理体系现代化(2023-1)  
企业管理杂志 发布时间:23-05-05        
   

一体化、信息化、精益化有力支撑了中汽中心各核心业务板块经营绩效的持续提升。

文|陈科  孙杨  穆怀强

关键词:中汽中心   一体化   信息化   精益化   管理体系

       自2020年5月以来,中国汽车技术研究中心有限公司(以下简称中汽中心)聚焦运营管理领域的重点难点问题,借鉴一流企业管理实践经验,结合自身管理现状和提升需求,针对质量、安全、环境等专业管理领域,系统性开展了“三化融合”管理体系建设,大力推进管理体系和管理能力现代化。2021年7月,“三化融合”管理体系项目入选国务院国资委“国有重点企业标杆项目”。同年12月,“三化融合”管理体系项目入选国有重点企业对标世界一流管理提升行动“三个标杆”管理实践经验案例集。

“三化融合”基本概念

1.“内容―形式―结果”三个层面
       “三化融合”管理体系是由中汽中心结合自身管理现状和管理提升需求所提出并实施的。
       “三化融合”管理体系中的“三化”具体为:“一体化”是指管理体系的内容层面,横向涉及质量、环境、职业健康安全管理体系标准及安全生产标准化规范等;纵向涵盖集团总部和所有二级公司。“信息化”是指管理体系的形式层面,可充分应用信息化系统实现管理体系运行的可视化实时监控、数据化报表分析、透明化信息处理。“精益化”是指管理体系的结果层面,管理体系建成后将力争达到“充分、适宜、有效、效率、简约、领先”的运行效果。
2.“战略―模式―体系”三级逻辑
       基于“战略―模式―体系”的三级管理逻辑如下:企业战略层面的要求,如使命、愿景、战略目标等,决定了管理模式的内容;管理模式对企业内部运营主体的职能和关系进行定义,并进一步对管理体系提出要求;管理体系在“大质量”“大安全”“大环境”一体化方针目标的指引下,管理过程、顾客导向过程、支持过程等以体系文件和信息化系统的形式进行相互关联和相互作用,进而实现六个维度的精益化结果,支撑管理模式的落地和企业战略的实现,如图1所示。

 


3.“管理―顾客导向―支持”三类过程
       在公司战略层的引领下,中汽中心管理模式的核心是由集团总部负责“战略规划+运营管控”,二级单位负责“主责主业+价值创造”。
       通过识别管理过程、顾客导向过程、支持过程三类过程及其相互作用,明确了中汽中心“集团管总、二级公司主战、职能部门助战”的管理体系过程关系,如图2所示。管理体系在一体化方针目标的指导下,以三类过程为主要内容,以制度文件和信息化系统为关键载体,在运行中进一步实现精益化的目标。管理过程围绕方针、目标、制度、职责、权限、文化、监督等行使管理职能;支持过程从人、机、料、法、环、测等维度提供各类资源;顾客导向过程围绕“成为政府最认可的产业智库、成为行业最尊重的合作伙伴、成为公众最信赖的权威机构、成为员工最自豪的事业平台”的战略目标,聚焦各二级公司主责主业,服务政府、行业、公众、员工等,持续创造价值。在此基础上,集团层面梳理了各类核心过程50余项,明确关键岗位职责60余项,有效确保了各项职责的落实。



管理体系一体化

1. 横向搭建“一体化”开放框架
       为推动管理体系的一体化进程,国际标准化组织(简称ISO)于2012年发布了工作指导文件,在ISO/IEC Directives Part 1附录中规定了适用于所有ISO管理体系标准的通用框架,并称之为“高阶结构”(High Level Structure,HLS),这为各类ISO管理体系标准进行一体化融合提供了基础条件。
从多管理领域的横向维度,“三化融合”管理体系中的“一体化”强调通过导入“大质量”“大安全”“大环境”理念,建立起一个开放式的管理框架,涉及多个管理标准并具备可拓展性。“大质量”旨在“满足并超越顾客期望”,包括ISO9001(质量),IATF 16949(汽车行业质量)等;“大安全”旨在“将各类不确定性风险降低到可以接受的程度”,包括ISO45001(职业健康安全)、GB/T 33000(安全生产标准化)等;“大环境”旨在“实现可持续发展”,包括ISO14001(环境)、ISO50001(能源)、碳排放等。
2. 纵向理清“一体化”上下接口
       从“集团―二级公司”两级治理的纵向维度,“一体化”要求集团下属各二级公司应在集团整体管理体系的基础上,进一步识别、承接、细化、落实集团的相关管理要求,明确相关管理接口,结合二级公司各自的实际情况确定各领域管理方针和目标,在不同职能和不同层次上定义和管理相关过程,编制形成管理体系的各层级文件并有效执行。
       构建了以安全生产为重点的HSE管理体系。结合科技型企业管理特点,按照优质、高效、环保、低耗和均衡的HSE管理要求,集团层面新制订HSE管理体系相关文件35项。涉及现场管理的15家二级单位累计建立和完善HSE管理体系文件400余项,其中主要业务板块通过有效落实HSE管理体系,2021年全年累计排查风险隐患600余项,识别安全风险1000余项,组织各类HSE培训3400余人次,各类安全险情、事故数量呈现明显下降趋势。

管理体系信息化
1.“信息化”融入管理体系
       “三化融合”管理体系中的“信息化”,是更为基础和宽泛的概念,考虑到工业化与信息化将持续一段较长时间并经历多个发展阶段才能实现相互融合,从整体上涵盖了数字化、网络化、智能化的内容。在构建一体化管理体系的基础上,进一步将相关管理体系的过程固化到信息化系统中,二者相互融合,让信息化系统成为管理体系的重要表现形式或组成部分。通过信息化系统实现数据共享和资源协同,在PC端或手机端实现体系管理的可视化实时监控、数据化报表分析、透明化信息处理,从而确保管理体系的运行效果。
2.“信息化”面向三大过程
       针对管理体系中典型的管理过程、顾客导向过程、支持过程三大过程,中汽中心信息化系统主要分为两类:一类是面向管理过程和支持过程的综合管理类信息化系统,如办公系统、财务管理系统、HSE综合管理平台、科研管理系统等;另一类是面向顾客导向过程的业务管理类信息化系统,包括智慧检测平台、智慧园区系统等。
       以HSE综合管理平台为例,该平台以中汽中心HSE管理体系为建设基础,覆盖了安全生产标准化、双重预防机制、职业健康安全、环境保护管理等相关要求,具备移动巡检、隐患管理、事故快报等功能,能够起到合理配置资源、有效沟通信息、全面统计分析、实时监控预警等作用;搭建安全智库,全方位积累安全知识,支撑“技术+管理”的融合落地;搭建安全生产驾驶舱,实现了分权限、分层级、分领域的可视化数据监控,支撑科学决策。

管理体系精益化
1. 六大维度定义“精益化”
       “三化融合”管理体系中的“精益化”,与精益生产(Lean Production)中的“精益”(Lean)概念有所不同,这里特指管理体系的运行结果,即“通过精细化管理产生良好的经济效益和社会效益”。
      “精益化”主要从“充分、适宜、有效、效率、简约、领先”六大维度来衡量。“充分”是指通过梳理组织机构,优化管理体系顶层设计,覆盖相关管理领域的全部过程,实现管理全覆盖、零缺口;“适宜”是指明确职责权限和接口流程,匹配集团管控与二级单位实施相统一的管理特点,适应现有规模、业务、资源和人员能力;“有效”是指通过优化集团层面管控和考核机制,做实二级单位相关管理制度及法人责任,确保管理规定得到有效执行;“效率”是指通过精细化管理,消除各类风险隐患、各类浪费,实现“降本增效”,促进经济效益和社会效益的双赢;“简约”是指在确保关键过程风险可控的前提下,通过合并、删减、分解等,使制度、文件、流程更加简化;“领先”是指结合实际需求导入一些最佳实践、最新方法和信息化技术,确保优化后的管理体系体现先进性。
2. 四个方面聚焦“精益化”
       围绕“充分、适宜、有效、效率、简约、领先”六个方面,精益化主要聚焦流程优化、效率提高、绩效提升、成本降低、浪费减少、先进方法或工具应用等方面。确保“充分”才能追求“简约”,唯有“适宜”才能真正“有效”,提升“效率”才能实现“领先”。
在中汽中心项目实施过程中,主要聚焦四个方面:一是在管理体系构建过程中确保关键过程风险可控,保证充分性;二是通过合并、删减、分解等,使原有流程更加优化和简化,提高适宜性和简约性;三是将管理体系要求通过信息化方式进行固化,提升有效性和效率;四是在管理体系和信息化建设中导入先进理念和方法工具,实现领先性。
3. 绩效提升体现“精益化”
       经过“三化融合”管理体系的建设及运行,中汽中心的管理精益化水平明显提高,管理要求更加充分、适宜、有效,管理流程更加高效、简约,服务各类顾客的能力明显增强,有力支撑了中汽中心各核心业务板块经营绩效的持续提升。在本项目实施周期前后,2021年相比2019年,在全年营业收入同比增长5.08%的情况下,净利润实现了同比增长25.56%,全员劳动生产率实现了同比增长16.89%,总体经营质量和效益保持在较高水平。2022年上半年,在新冠疫情、汽车行业产业链供应链遭受冲击等情况下,中汽中心主要经营指标创历史同期最好水平。

“三化融合”持续改进
1. 四大管理体系建设原则
       既要对标一流,也不能照搬照抄,要结合公司实际情况;既要理论创新,也能够落地实施,要确保现场可操作性;既要全面系统,也强调突出重点,要抓住当前主要矛盾;既要整体规划,也可以分步实施,要逐步提升持续改进。
2. 七个优秀管理体系特征
       一是战略引领、目标导向:管理体系要在公司战略指引下确定与之相匹配的方针和目标,支撑公司战略和目标的实现。二是领导作用、全员参与:管理体系的建立和实施是一把手工程,离不开高层领导的支持,同时也要发动全体员工积极参与。三是预防为主、风险思维:将灭火式的管理转变成预防式的管理,基于风险的思维要贯穿始终。四是关注过程、聚焦现场:充分运用过程方法开展管理体系的PDCA,对现场管理要充分重视。五是形式多样、结果精益:管理体系的形式可以是多种多样的,除了文件以外,也可以是人员、设备、信息化系统等各种软硬件,但追求的最终结果都应该是管理的精益化。六是自我完善、持续改进:通过内外部审核和管理评审等实现管理体系的持续改进,做到不断自我完善、自我进化、自我提升。七是创新协调、突出特色:结合实际创新管理方法和协调管理资源,形成企业自身管理特色。
3. 四项管理体系应用建议
       第一,管理体系不是万能的。管理体系并不能一下子解决管理中遇到的所有问题,推广过程中不应过度夸大其作用,应根据各个企业的实际情况,抓住痛点、难点、急点问题进行针对性改善,只要功夫到家,必有所成。第二,管理体系不是唯一的。世界上没有完全一样的管理体系,不同组织的管理体系一定会呈现其自身特点,管理体系实现有效运行也不是一朝一夕的事情,需要持之以恒、持续改进。因此,完全照搬照抄不可取。第三,管理体系重在落实。管理体系一体化文件编制得再多再好,信息化系统再先进,如果不能真正与企业实际紧密结合,不能有效落地,不能支撑现场管理,都是极大的浪费,实际上是与精益化的目标背道而驰。第四,管理体系要以人为本。管理体系建设和运行过程中,除了“一把手”必须要重视以外,还要注意设置相应组织机构、配备足够数量的专业人员、明确岗位职责、重视人员培训、确保全员参与。■
作者单位 中国汽车技术研究中心有限公司

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