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    方法    
  匹配度提升绩效管理水平(2023-1)  
企业管理杂志 发布时间:23-05-05        
   

通过底线与期望计算匹配度,可以兼顾目标方向与难易程度,客观反映、评价综合绩效。

文/ 朱建军  朱祺瑶

关键词:绩效匹配度   目标定位   目标达成率   实际工资核定
  
      绩效可以看作是经营管理活动引起的事物体量、体态、性能或相关成本效益等方面的有益变化,即劳动付出新创造的综合成果。为了贯彻按劳分配原则、理顺生产关系,合理计量、评价绩效意义重大。绩效的计量、比较与评价,离不开反映好坏程度的量化指标——匹配度。引入匹配度理念,是优化、完善绩效管理方法体系的重要途径。评价起因于需求,理性的需求由底线与期望决定,决定事物好坏的背后因素是特征指标与其需求区间的相对位置。只有联系需求的特点,把特征指标数据转换为统一的匹配度数据,才能消除横向比较的量纲障碍,可以统筹各方面的变化,综合计量经营成果。
      依据百分制标准计量法,如果x为反映事物状况的特征指标原始数据,d与q分别是需求区间的底线与期望对应的原始数据, P(x)为特征指标为x时事物的匹配度,那么
      P(x)=100%+(x-q)×40%/(q-d)      (1)
      经过转换,各具特色的原始数据将变成无量纲、反映事物相对于评价主体好坏程度的数字,不仅纵向可比,而且横向也可比;更重要的是,能够跨越事物属性差异,在好坏程度维度,计算反映事物综合状况的平均匹配度。
 
一、KPI及其匹配度计量
      理论上,计量或评价绩效,需要综合考虑相关的所有变化;实务上,因为成本效益约束,只能重点关注其中的KPI(关键绩效指标)。绩效以相关指标变化的形式表现,又与相关指标变化存在差异;作为“有益”变化,需要计量的是相关指标与其需求区间相对位置发生的有利变化。换言之,从评价主体考虑,统一约定需求区间,规范计算KPI对应的匹配度,是解决绩效计量、比较与评价等问题的关键。
      匹配度的算法,能够剔除指标自身特性或计量方法引起的数据差异,集中反映由指标值与其需求区间相对位置决定的任务难易程度。因此,可以依据匹配度高低,对绩效的相对好坏程度进行排序,并根据约定标准,对相关团队或个人的综合表现进行定性分级。

二、KPI匹配度与目标任务难易程度
      如果说绩效指标的数据分布是一种受各种因素(包括人为干预与管理活动)影响的客观存在,那么,需求区间则是受偏好影响的社会现象,其大小、位置与方向都会因主体的不同而不同。
      受多种因素影响,绩效数据既可能出现在需求区间之内,也可能出现在区间之外,管理的任务就是在保证指标值不低于底线值的前提下,使其尽可能接近甚至超过期望值。换言之,需求区间的期望值方向是经营与管理的努力方向,绩效管理的主要任务有三个:一是保证实际值不低于底线值;二是努力达成目标值;三是争取使实际差异偏向期望值。
      无论绩效数据的分布如何,各项目标任务KPI的达成难度与其匹配度大小正相关。目标任务的难易程度是由需求区间的大小、位置、方向,以及目标值在需求区间的对应位置共同决定的,绩效管理既不能忽视区间或偏好的方向特性,也不能忽视需求区间的大小与位置。
      需求区间的偏好方向决定了经营管理的努力方向。如图1所示,[A,B]为需求区间,M是目标值的位置,能否达成目标值的可能性等于绩效数据大于或小于目标值的概率,即分布曲线下方、MN一侧的曲边图面积,但具体是哪一侧则完全由需求偏好决定——如果A是底线值位置,那么达不到目标值的可能性等于MN左侧的曲边图形面积;若B是底线值位置,则达不到目标值的可能性等于MN右侧的曲边图形面积。实务中,需要管控的KPI期望值通常处于分布曲线的某一末端,目标值与期望值上方的曲边梯形往往接近曲边三角形。

 


      偏好不同,底线值与期望值的相对位置不同,达不成目标的概率,即达成目标的难度就会不同;目标越接近期望,概率越小,实现的难度越大;反之,越接近底线,难度越小。这一特性表明:目标定位应该联系绩效数据分布与管理需求,统筹考虑实现的可能性,即难易程度,兼顾投入产出的效率与效益,在需求区间内部理性选择。目标达成率的计算与相关的绩效评价,也要联系需求的底线与期望,兼顾需求方向与难易程度,考虑特征指标的实际值与目标值的关系综合计算。
      管理越精细,需求区间越小,对应的任务难易程度或实现的必要付出,与匹配度之间越接近线性关系。可见,引入匹配度的理念、思路与方法,是解决目标定位与目标达成率计算等问题的必要选择。

三、传统绩效管理的主要活动与存在问题
      绩效管理是一项系统工程。为了取得预期效果,绩效管理需要一系列前后协同、各司其责的活动共同完成。第一,在开展活动之前,选定关键绩效指标,即KPI;第二,核定各项指标的重要性系数;第三,预测KPI的分布状况(包括预期值与波动幅度),核定底线值与期望值;第四,依据发展规划、制订目标定位政策,并依据实际需要与投入产出的经济性,在需求区间内部选定目标值;第五,制订激励与约束政策,引导有利差异,预防不利差异;第六,依据目标制订计划,并在计划的基础上编制预算,开展经济技术可行性分析;第七,依据计划组织生产经营、管控差异,努力按计划达成预定目标;第八,在活动结束后,计量、确认、核实KPI数据,即开展绩效考核;第九,联系需求区间,开展绩效评价;第十,计算目标达成率,并联系概算工资与激励约束方案核定实际工资,算清经济账。
      在前述第二、第三、第四、第九、第十项活动中,传统的绩效管理存在认识、理念、理论或方法偏差,严重影响了管理成效。一是在预测方面,传统的绩效管理试图预测各项指标的精确值,忽视数据分布的区间属性,对数据的波动性重视不够。二是在目标值核定方面,“重目标值高低,轻实际管理需要”,对由底线与期望决定的需求区间,特别是其中的管控底线缺乏应有的重视;区间意识不强,对指标值与需求区间的相对关系认识不足,没有明确的目标定位政策,没有联系目标任务的难易程度开展量化研究。而不同的指标值,因其相对需求区间的位置不同,实现的难易程度不同。传统的绩效管理没有反映事物与需求匹配关系的量化指标,不能量化反映、评价必要的付出或贡献,因而相关的绩效评价还谈不上科学。三是对评价的主观相对性认识不够,忽视了评价是评价主体依据自我需求(区间),对事物状况的主观认定;离开需求区间,仅仅依据目标值一个标杆,不可能找到体现难易程度的标准,无法计量、反映绩效的价值属性。四是没有认识到预算是评价计划活动经济性的工具,同时对计划重视不够,预算基础不牢、工作流于形式。五是试图用实际值与目标值的比率反映目标达成率,不仅在目标值为0时无法计算,而且对于目标值接近0或小于0,以及数值越小越好的所有指标,即使能算出比率值,但计算的结果也明显与事实不符。

四、引入匹配度指标,构建科学的绩效管理方法体系
      针对传统绩效管理的缺陷,依据纠错补缺的基本原则,构建科学的绩效管理体系需要重点做好以下工作。第一,加强形势分析与经营预测,依据管理需要,核定各项KPI的期望值与底线值,理性确定需求区间。第二,制订统一的目标定位政策,明确正常情况下,各项指标的目标值相对于需求区间位置,即明确原则性的目标匹配度。第三,以需求区间为基础,根据统一的目标定位政策,核定目标匹配度,目标值公式为
      目标值=
      q-(1-目标匹配度)×(q-d)/40%   (2)
      假定核定的目标匹配度为90%(目标值位于需求区间的75分位),则目标值=0.75q+0.25d。
      第四,依据目标值与最近一期的薪酬方案,核定工资概算,使工资概算与目标值高低相适应,工资概算随目标变化而变化。第五,明确与目标达成差异率相对应的激励与约束政策。为超额达成绩效目标,同时约束达不成目标,与目标达成差异相对应的差异工资,其工资率应该高于概算的平均工资率。理论上,边际工资率应随差异的扩大而增加,但增幅递减,以期增量工资占新增利润的比例不会突破控制比例。第六,扎实做好业务计划,科学编制经济预算。第七,用实际匹配度与目标匹配度的比率反映目标达成率,用实际匹配度与目标匹配度的差占目标匹配度比率反映目标达成差异率。
      目标达成率=实际匹配度/目标匹配度×100%                                (3)
      目标达成差异率=(实际匹配度-目标匹配度)/目标匹配度           (4)
之所以如此计算,是因为匹配度数据的变化方向始终与绩效目标一致,而且目标匹配度可以反映达成目标的难易程度,实际匹配度可以反映必要的付出与贡献,二者的比率能够兼顾目标方向与难易程度两个方面,可以弥补原始数据的有关缺陷。
      例如,假定某绩效指标的目标值为10,实际值为12,实际值与目标值的比率为120%,按传统的说法是“目标达成率为120%”。如果该指标为保鲜温度,越小越好,那么实际并未达到目标,显然120%并不是目标达成率。如果该指标是交易价格,那么对销售方来讲,价格提升是好事;但对采购方而言,价格提高则是坏事;同样的目标值与实际值数据,对于不同主体,好坏属性可能不同。
      再从好坏程度考察,如果指标的期望值5,底线值是15,那么需求区间的中位数是10,依据需求方向,应该说实际的12未达到中位数,即平均偏下;假定其他数据一样,仅仅底线值变为21,那么需求区间的中位数则变为13,同样的绩效指标(12)则好于中位数,属于平均偏上。有关情况可以通过匹配度数据量化反映,如表1所示。


      本例中,尽管期望值、目标值与实际值完全一样,因为底线值不同,需求区间相差60%,同样指标值相对于需求区间的位置不一样,对应的难易程度或必要付出也不同,有关差异是无法通过比较实际值与目标值的比率揭示的。而从目标匹配度数据看,情形A的87.5%高于情形B的80%,表明情形A的目标定位较高,实现目标的难度较大。从实际匹配度数据看,情形A的82.5%也高于情形B的72%,表明情形A的实际绩效也好于情形B。从实际匹配度与目标匹配度的比率看,情形A的为82.5%/87.5%=94.29%,情形B的为90%,都小于100%,体现了未达成目标的基本性质;二者的差异,也体现了任务难度的影响;比值大小较好地反映了目标达成率。
      需要说明的是,因为目标达成率高可能仅仅因为目标定位低,因此目标达成率主要用于过程管理与事后的实际工资核定,不宜单独用于评价绩效好坏。而匹配度则是反映好坏程度的相对指标,主要用于先进性比较、综合与排序,能够大幅度提升评先选优工作的透明性、客观性与科学性。
第八,依据目标达成差异率,联系工资概算以及相关的激励与约束政策,核定实际工资,落实经济责任制。鉴于工资概算是依据目标KPI核定的,刚好达成目标时,实际工资应等于概算工资;实际与目标出现差异时,应依据目标达成率核定相应的实际工资,基础性公式为
      实际工资=
      概算工资×目标达成率             (5)
      差异工资=
      概算工资×目标达成差异率       (6)
      如果事先分段设定差异工资调整系数(即激励或约束系数,不妨记为ki),分段调整对应的差异工资,则能引入激励与约束机制,积极引导成员超额达成绩效目标。如果用目标达成差异率i表示目标达成率总差异中的第i部分,那么,∑目标达成差异率i=目标达成总差异率,分段的差异工资=概算工资×目标达成差异率×激励或约束系数;调整后、具有激励与约束功能的差异工资计算公式为
      差异工资=概算工资×∑(目标达成差异率i×ki)                         (7)
      其中ki一般应大于1,且ki+1>=ki,唯有如此才能约束不利差异、激励有利差异,但受经济性约束,ki都有最大值,因此ki随i增加的速度递减。诚然,上述目标达成率或目标达成差异率都是综合性指标,要利用综合匹配度计算。
      最后补充说明一点,在实际核定目标值时,既要有相对统一的目标定位政策,又要兼顾企业当前的实际情况,为此,需要在统一政策与当前实际之间平衡。实务中,应以单位规定的统一目标匹配度以及各项指标的上期实际匹配度为基础,按一定权重加权核定具体适用的目标匹配度。这样可使目标值始终介于政策导向值与上期实际值之间,既体现政策的统一性,又反映现实的特殊性。
 
五、匹配度在绩效评价中的运用示例
      长期以来,人们依据某些反映绩效的特征指标,试图通过同比、环比,或者与同业、计划、预算等指标相比,评定绩效好坏,结果却常常面临无法解释、难以自圆其说的困境。假定某企业7、8、9三个月的利润指标目标值、实际值,以及相关的差异、环比增量、增幅,以及实际值与目标值的比率等数据如表2所示。


      从实际盈亏指标看,9月的最好,从环比指标看,9月也好于8月;但结合目标指标看,8月超过目标最多,应该说8月是经营最好的。从实际值与目标值的比率看,8月是53.33%,数字好像没问题,但当月的实际亏损只是目标值的一大半,减亏的成效不错,不能说目标达成率只有53.33%;7月与9月的比值都是-150%,负号的意义无法解释,比值的意义也不得而知——既不能说7月与9月的盈亏目标达成情况类似,更不能说两个月的目标达成率都是150%;从环比数据看,8月亏损、9月盈利,但环比增幅却是-146.88%,比值与实际意义也相背离。
      以上种种困境表明,环比、同比或同业比,忽视了对比基础或口径等基础性问题,用实际值与目标值的比率计算目标达成率存在重大缺陷。事实上,所有对比都应建立在可比的基础之上,前提条件不具备,对比结果就可能失之毫厘、差之千里。
      究其原因,传统分析的困境主要起因于没有考虑环境因素,没有考虑需求底线值与期望值两个重要的参照标杆。为了进一步验证匹配度理念、方法的科学性,假定本例中各月的盈亏目标都是按照期望值设定的,并且3个月的期望值与底线值之间都相差20,即7、8、9月的盈亏底线值分别是-10、-50与-25,那么,用3个月盈亏指标的实际匹配度分别为50%、128%与125%。据此可以认定7月的实际盈亏绩效“不及格”;8月与9月却差不多一样“杰出”;比较而言,8月的盈亏指标更好一点。
      诚然,实际的绩效评价往往还需考虑其他因素,比如收入、市场份额、业务进程等,而且实际的工作绩效也不一定全部表现为经济指标。在评价绩效时,既要兼顾不同的经济指标,又要考虑非经济指标,特别是包括经济与非经济指标在内的综合情况。如前所述,量化综合更需要借助匹配度数据。
      再举一例,假定某冷冻企业的KPI包括收入、利润、温度与市场份额四项,事先核定的各项指标权重、底线值、期望值、目标值,以及事后核定的实际值分别如表3所示。虽然四项指标性质各异,无法直接比较与综合,但把原始数据转换为匹配度数据后,不仅能够比较相对好坏(收入最好,市场最差),而且能够加权计算平均匹配度(96.2%)。此外,利用实际匹配度与目标匹配度的比率,还可以分别计算各项指标的目标达成率(温度最高、利润最低)。表中,利润指标的目标值与实际值都是负数,温度指标的目标值为0、实际值为负,对应的目标达成率96%与106.67%,也比较贴合实际。加权平均后,综合目标达成率为103.2%,即超过3.2%达成了整体目标。

 


      总之,借助匹配度,从事物与需求的契合程度入手,解决了事物好坏程度的统一计量、横向比较、平均好坏程度计量,以及目标达成率计算等难题,为横向绩效对比、评价,以及评先选优等工作奠定了量化基础。实际工作中,只要把“守底线、奔目标”或者“从坏处准备,向好处努力”的理念,落实到相关指标的标准设置上,联系特定需求计算匹配度,就可以量化反映事物方方面面的好坏程度及其变化;在绩效管理中引入匹配度理念,不仅有助于事前合理设定目标、事中守住底线,以及量化反映综合绩效、横向比较绩效的好坏程度、跨行业评价先进性,而且能够科学计算目标达成率,合理核定实际工资,理清经济关系,为贯彻落实经济责任制奠定更扎实的基础。■


主要参考文献
[1] 朱建军.以匹配度理念与方法改进绩效管理[N].证券时报,2022-07-26.
[2] 朱建军.用匹配度计量先进性,让当事人可自测、复核与验证[N].读特,2022-08-01.
作者单位
朱建军 深圳联合产权交易所
朱祺瑶 里海大学电子工程学院

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