借助EPC模型及六个关键步骤,帮助企业建立任职资格标准,让员工在公司中“有盼头、有目标、有提升”。
文/黄振帮
关键词:任职资格标准 EPC模型 六步法
人才管理始终是人力资源管理工作的重点,要让员工在公司中“有盼头、有目标、有提升”。实现这一目标的基础是建立任职资格体系,为员工搭建职业发展通道,促使员工的职业发展空间能更大限度地提高。本文通过具体可实践的操作方案,借助EPC模型及六个关键步骤,帮助企业建立任职资格标准。
一、任职资格标准EPC模型
任职资格标准用于衡量在岗员工目前的能力等级,从胜任角度出发对员工能力进行分级管理,建立员工职业发展通道,引导员工不断学习,包括门槛条件、辅助条件、主要条件。
门槛条件即经验要求,包括学历、专业知识与经验、培训积分;辅助条件为绩效表现,包括KPI绩效成绩及其他(如价值观);主要条件即能力要求,包括素质模型、工作行为。
二、设计任职资格标准意义
第一,让员工有盼头。建立员工职业发展双通道,为员工发展提供更大的选择空间。第二,让有盼头的员工有目标。明确不同职级的员工能力发展要求及标准,让每个员工看到能力发展和阶段的职业目标。第三,让有目标的员工有标准。建立不同职级的知识、技能和素质标准,使员工的评价更规范更严谨。第四,让有标准的员工有提升。牵引和推动员工按公司的需求不断进步,促使员工职业化水平提高,工作业绩提升。
三、构建岗位任职资格标准六步法
构建岗位任职资格标准六步法如图1所示。
1. 访谈部门标杆员工,输出条件和能力
根据访谈提纲内容,分层选取部门标杆员工进行访谈,访谈过程中聚焦关键业务场景和关键工作任务描述,筛选出关键职责,通过定义关键词,对标杆员工提及的高频率词汇进行统计分析,输出关键词汇、岗位的工作经验和所需要的专业知识,如表1所示。
2. 梳理部门岗位,做好岗位分类
根据岗位的工作职责、工作产出、知识与能力要求,结合战略、价值链、管理模式及标杆员工的实际职业发展路径,对部门岗位进行梳理,按照职类、职种、子专业对岗位进行分类。
第一,职类。根据岗位所属的不同工作性质划分为管理类、业务类、职能类、技术类、操作类,如表2所示。第二,职种。职种是对职类的细分,根据知识技能、关键职责和产出的相似性将职类细分形成的职种序列,如人力资源等。第三,子专业。子专业是对职种的细分,将某一职种序列按承接职责模块及组织管理模式细分形成多个子专业,如集团总部人力资源序列细分为招聘、培训、组织与人才发展、薪酬绩效、企业文化、HR共享、HRBP等。第四,岗位。岗位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置。非管理类岗位名称=岗位职责+职级,如绩效管理专员、人才开发主管等。
3. 建立职业发展通道,明确角色定义
结合人才发展五级模型和岗位序列的特性,从业务变革/战略规划中的作用、承担的工作职责、解决问题的难度/复杂度和熟练度、掌握知识和技能的深度和广度、在专业领域中的地位/影响力五个方面阐述各职层核心价值,如表3所示。
4. 结合价值流程,梳理职种序列能力模块
第一,演绎法。自上而下职责分解,结合战略目标和组织层级设计,将职责和价值创造要求逐级分解到各级部门、岗位。第二,归纳法。自下而上职责归纳,由任职者按照岗位职责描述规范,结合实际工作撰写后,逐级归纳、上下级沟通完善,职种序列能力模块如表4所示。
5. 承接关键能力模块,确定能力要项
按照“上下对齐”原则,将能力模块分解成关键的能力要项(二级职能),按关键步骤梳理,结合职种序列的核心区隔点、价值点、痛点、难点,提炼能力定义和评价内容,以培训管理为例,如表5所示。
6. 承接能力要项,分解能力标准
根据岗位的能力要项,分解关键的能力标准,结合能力培养、发展的四级模型,从业务需求理解程度、知识技能广度深度、解决问题/创新程度、责任贡献大小、人才培养贡献五个维度将关键能力标准进行量化分级描述,形成岗位的标准化能力,从而用于对该岗位的员工能力进行评价和分级,如表6所示。■
作者单位 武汉里得电力科技股份有限公司
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