文|崔金芳
关键词:数字化转型 人才发展能力 流程再造能力 组织变革能力 技术应用能力
新发展格局下,企业数字化转型进入提速期,企业需要突破现有的信息化能力,打破组织内部边界,以实现管理能力的大幅提升。然而,麦肯锡研究发现,在已经启动数字化转型的企业中,超过70%的企业陷入了“试点陷阱”,即转型仅仅停留在试点范围,难以在企业全面推广。超过50%的企业表示,缺乏转型所需要的相应人才是当前面临的最大困难。同样,埃森哲《2021中国企业数字转型指数》报告显示,尽管数字化进程明显提速,但2021年只有16%的中国企业取得了较为显著的成效,而大多数企业遇到的最大挑战是如何通过数字技术优化业务流程。IBM研究院对工业企业数字化转型的研究结论认为,组织模式的先进性才是转型成功的关键。从技术角度讲,数字技术不断推陈出新,物联网、人工智能在越来越多的场景中得以应用,技术表现也越来越出色,如何深入理解数字技术并将其与企业业务深度融合是数字化转型的关键,因此,对技术的理解和应用能力是数字化转型的核心。
综上所述,企业做好数字化转型需要提升四种能力:人才发展能力、流程再造能力、组织变革能力及对新技术的应用能力。
一、人才发展能力是保障
目前,大多数企业的数字化转型都是由IT部门推动,这就要求IT人员即懂技术、又懂管理、又懂业务。IT人员需要具备综合全面的素质,让业务部门了解新兴技术对业务产生的价值,才能更好地推动数字化转型。数字化转型的专业人才队伍建设,应从两个方面展开。
一方面,企业在数字化转型过程中会产生很多新的角色,并淘汰旧有岗位。数字化转型会造成经济增长和就业之间的矛盾,数字化转型无疑会带来可观的经济增长和生产率的提升,但同时有些人也会质疑数字可能带来的岗位减少、就业率下降等问题。“内卷”和“躺平”从一个侧面反映了年轻人面临的就业压力和职业发展的困境。无论我们把数字化转型定义为新技术革命还是产业革命,其实质上已经开始影响到我们生活工作的方方面面。用机器取代人,无疑会使企业的人效提升,但如何提升人效,需要企业对转型过程中和完成后的角色分工和岗位任务进行有效梳理和重新定位。
麦肯锡就数字化转型过程中传统组织的角色和数字化组织中的角色进行了重新定义(如图1所示)。
所以,企业需要根据自身情况,对变动后的新岗位进行人才的选拔、培训、考核,为企业整体转型提供人才保障。
另一方面,数字化转型需要经验丰富的技术合作伙伴的协助,以便在开发、部署和运行IT系统应用时更好地解决问题,推动业务流程变革以创造更大的价值;还需要流程专家、组织变革推动者等关键角色来统筹推进企业的数字化转型。有些公司会请咨询公司来进行数字化转型,但企业内部则更需要对数字化转型有深刻理解、掌握流程工具/方法,汇集推动组织变革的专业人才。所以,企业在准备数字化转型过程中要储备相关技术人才、流程专家和组织变革专家。而这些人才可以产生于企业内部,也可以从外部聘任,关键领导要承担更多的责任,转换思路和认知。企业还需要梳理人才现状,更好地储备数字化人才,建立起推动数字化转型的核心团队。
二、流程再造能力是基础
流程优化和流程再造对于企业数字化转型来说是一个绕不开的话题,梳理基于全生命周期的以客户为中心的流程体系和流程架构是企业必须做的功课。现在很多企业的行政部门都已完成数字化转型,但其核心业务却没有进行数字化升级,也没有对核心业务的流程做全面的梳理和重构,数字化转型更像行为艺术,每个人都能聊两句,但最终的指向是什么,带来哪些工作上的变化和实际效益,大家似乎都在回避。数字化转型似乎只有在纸上或者边缘地带才是有效的。
那么,应该如何提升企业的流程管理能力以应对数字化转型的变革需求呢?
1. 提升对流程管理的认识
流程梳理和优化需要多部门协同配合,其重要功能是要打破部门墙,避免部门各自为政的官僚主义现象。数字化转型往往都是从流程梳理和重构开始的,但从员工的角度对流程管理并没有深刻的认识。优化后的流程难以推动而流于形式,流程优化也只关注流程本身,并没有对绩效提出更多的要求。
要提高全员对流程优化的认识,需要从实际问题入手,真正通过流程的改进提升效率、解决问题,这样管理层和员工从中感受到了工作效率的提升成果,也会更加支持流程优化和流程体系建设工作。关键的是,全员可以建立一种以流程为中心的管理思维方式。
2. 建立流程管理的组织、角色和责任
企业要提升流程管理能力,需要设置相应的组织和角色并划分责任,建立流程管理办公室或者流程管理工作小组等。在流程优化或重构过程中,组织内部也会有一些岗位和角色的转变或调整。另外,流程从上至下会分很多级,横向又会分很多类,需要对关键流程设置责任人,对流程的梳理、优化和绩效负责。
3. 确立流程管理的标准
在流程优化过程中,企业应统一相应的操作方法、工具、交付标准、建模、自动化标准、业务框架标准等方面的指导方针。
4. 确立流程管理的操作原则
一般情况下,以组织价值为指导方向,确立流程管理的操作原则。例如,组织的价值在于“客户价值的最大化”,那么流程管理的操作原则也应以此为指导。
5. 确保流程管理的产出
这里的产出指流程中的预期业务结果和流程改进结果。如果没有结果支撑,企业的流程优化和体系建设很难持续下去,而流程优化能够产出结果需要企业长期坚持,良好的结果又可以推动流程管理工作的开展。
进行数字化转型的企业从领导到中层、从中层到员工首先要认识到流程优化和流程体系建设的重要性,并从中不断改进工作、提升效率,以此为基础再去讨论数字化转型所涉及的技术和软件的应用、战略和组织的变革。
三、组织变革能力是关键
研究中国军队的组织架构和战斗模式能更好地理解组织方式在战争中的作用。同样,评价一支军队管理的先进性,不能仅以装备水平来衡量,还应关注组织水平。那么,先进的军事组织应该具备哪些特点呢?
(1)组织的命令能够得到快速充分地贯彻执行;(2)有共同的目标,并且可以进行大规模协同;(3)有严格的战术规则和组织纪律。
任正非的经典名言“让听得见炮声的人做决策”,但这需要组织能力来支撑,包括共同愿景、协作机制、纪律规则。所以,企业要实现决策前移,应在技术支撑、数据基础的前提下进行科学的组织变革和流程重构,才能真正实现数字化转型。数字化转型不是为转型而转型,而是追求更高的效益和更好的效果。将决策和执行的链条缩短,企业能够真正从客户的角度出发研发产品和服务。
从这个角度看数字化转型,不再是一个务虚或潮流的东西,正确理解数字化转型也会避免企业深陷泥潭。数字化转型的宏大叙事让很多中小企业望而生畏,然而这应该是更多中小企业的发展机遇,从而有可能实现弯道超车。
四、技术应用能力是核心
云计算、大数据、物联网、人工智能作为推动数字化转型的核心技术,要求企业管理者深刻理解这些新技术是如何发展并相互作用的,是如何给企业带来深刻变革的。笔者认为,大数据、云计算、物联网、人工智能之间的关系可以用人体来作比喻:人类的各个器官感知一切世间万物(大数据),经过人体经络(物联网)汇总到大脑,大脑经过记忆和分析(云计算),将结果进行提炼形成智慧(人工智能)。因此,大数据是基础,物联网是架构,云计算是中心,人工智能是产出,共存共生,彼此依附。
企业在数字化转型中首先要具备一定的技术能力,需要技术理解能力和数据挖掘能力。要理解新技术如何有助于数字化转型,使该技术适应业务的特定需求,并将其与现有系统集成,这就需要企业拥有新技术的应用能力,以及相应的专业技术人才。■
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