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    管理创新    
  “揭榜挂帅”攻克关键核心技术(2022-12)  
企业管理杂志 发布时间:23-04-19        
   

中海油服创新实施以项目经理负责制为核心的“揭榜挂帅”机制,营造了英雄不问出处的创新氛围。
 

文|金庆勇  时超

关键词:中海油服   揭榜挂帅   技术攻关   关键核心技术

      作为国务院国资委“双百企业”与“对标世界一流管理标杆企业”,中海油田服务股份有限公司(简称中海油服)以创建世界一流能源服务公司为使命,通过实施以项目经理负责制为核心的“揭榜挂帅”机制打通制度梗阻,强化科研成果的市场转化,构建项目“能上能下、交叉互动、灵活转化”的全流程全要素精细化管理,填补科研“市场化考核”机制缺位,借鉴科研“确权”管理,综合运用即时激励和延时激励激发科研动力,切实提升公司科研团队的自创能力和科研价值,促进关键核心技术的攻关,推动公司实现高质量发展。

保持战略定力,矢志技术驱动发展


      中海油服自2002年成立伊始,历届领导班子都十分重视战略的研究、制定、执行及回顾,技术驱动一直是不同时期战略的重要构成,前瞻性的战略规划为公司高质量发展打下坚实的基础,截至目前,中海油服总共有过四次战略调整。
1. 2002―2009年四大战略时期

      2003年,中海油服确定“技术驱动、成本领先、国际化、一体化”四大战略。“技术驱动”在于建立和完善技术研发体系,增强核心技术竞争力,提升技术板块市场份额;“成本领先”旨在保持公司成本领先的相对优势,提高成本控制力,提升服务价值;“一体化”是发挥公司业务链完整的相对优势,以强势专业为龙头,以大型装备为载体,集成专业化技术,实施油田服务一体化,推行整体解决方案;“国际化”是拓展生存空间,提高国际竞争力,以期获得更多的市场份额。经过发展,公司装备技术实力持续提升,国内市场不断扩大,经济效益大幅增长。   
2. 2010―2017年“做专做强”战略时期

      2010年,结合内外部实际情况,中海油服召开战略规划研讨会,在四大战略的基础上确定“做专做强”总体发展战略,进一步明确技术发展的根本思路。“做专”是公司资源配置只向主营业务倾斜,所有投资围绕业务主线进行;“做强”是装备精良、技术先进、队伍过硬、管理科学,最终体现在优秀的经营成果和持续的盈利能力上。
3. 2018―2020年两大战略时期

      2018年,中海油服召开战略研讨会,以“打造国际一流油田服务公司路线图”为主题,结合集团公司五大战略和公司历史的四大战略,进一步梳理和完善新的资源和目标,确立了公司未来发展的两大战略——技术发展和国际化发展,加快技术成型,将其产业化、系列化,持续通过技术凝聚发展动能。
4. 2021年至今五大战略时期

      在能源转型和绿色低碳发展的背景之下,中海油服结合内外部形势变化,严格落实集团公司“1534”新发展思路。2021年8月,中海油服召开战略研讨会,确定公司定位,即为客户提供全生命周期服务的一流能源服务公司;确定未来发展要聚焦技术驱动、成本领先、一体化、国际化、区域发展等五大战略。
在二十年技术驱动的战略引领下,中海油服技术自主能力不断增强,技术自主化贡献率稳步提升,据统计,中海油服技术板块产值占比从2016年的37%提升至2021年的51% ,自主研发、制造、运维、作业、地质服务能力加快推进,2021年技术板块利润贡献率达95%。

创新攻关模式,谁有本事谁揭榜


      “揭榜挂帅”是把需要的关键核心技术项目张出榜来,英雄不论出处,谁有本事谁就揭榜,具有不论资质、不设门槛、选贤举能、唯求实效的特点,即“谁能干就让谁干”。
面对百年未有之大变局和新的时代命题,中海油服加速创建中国特色的国际一流能源服务公司,创新实施以项目经理负责制为核心的“揭榜挂帅”机制,持续完善现行科研体系,提升科研效率,激发全公司创新潜能,通过赋能、放权,增强权责对等性,强化项目经理主体作用,激发项目成员能动性。


1. 以制度形式为“揭榜挂帅”护航

      中海油服创新“揭榜挂帅”机制, 以科技体制机制创新为立足点,深入践行公司技术发展战略,结合本单位实际制定《科技项目经理负责制试点运行指导意见》,并遴选项目试点运行,以打通制度梗阻为核心,以科研成果的市场产出为导向,构建项目“能上能下、交叉互动、灵活转化”的全流程全要素精细化管理,填补科研“市场化考核”机制缺位,借鉴科研“确权”管理,综合运用即时激励和延时激励激发科研动力,切实提升公司科研团队的自创能力和科研价值。

      根据“揭榜挂帅”机制实施要求,各项目立足提升科研成果转化率,制定本项目管理流程和责权利范围;通过上下联动,界定跨部门合作促进科研项目研发、生产、应用主体责任,同时注重过程管控,针对性制定项目管理手册,最大限度保障科技项目合理、合规、高效开展。在工作机制上,中海油服党委书记、董事长代表中海油服党委与试点项目经理签订了中海油服首个科技项目经理负责制目标责任书,明确责任和目标。
2. 聚焦油田开发关键核心技术

      为解决科研成果转化难、利润产出难等问题,“揭榜挂帅”机制统筹制定科研项目的全生命周期规划,既统筹研发,又负责产出。
项目的目标主要围绕油田生产、油田化学、油田技术等板块方向,聚焦长期影响和制约主业发展的稠油、低渗、深水等重大产业“瓶颈”与高端技术,实现了中海油服技术板块全覆盖。以油田化学领域的“揭榜挂帅”项目为例,该项目的总体目标是开发能够满足技术和市场需求的钻井液高温处理剂,构建以3类高温处理剂为核心材料的3套技术体系,形成相应的控制规范和指导现场作业的工艺技术,增强钻井液核心技术服务能力,提升自有技术在国际高端市场上的竞争力。

      与以往科研项目不同的是,“揭榜挂帅”机制不仅明确研发预算和研发成果,更明确成果转化应用的产值目标。试点项目要求通过技术研发推广,在3年周期内实现目标产值,且投入产出比不低于1:4。
3. 打造最具实力的“技术梦之队”

      中海油服的科技项目经理的聘任灵活多样,结合项目类型,按照“公开、公正、公平”原则,可竞聘、直聘或组织推荐,多种形式开展“揭榜挂帅”。试点项目负责人即通过科研攻关课题张榜、竞聘人自主申报、提交课题实施方案、公开评审竞选等环节而最终确定。

      通过签订责任书,既明确预算成果,又明确目标产出。为确保科研目标的实现,公司法人代表直接与项目经理就技术/产品系列长期及年度工作内容、目标、成本、考核指标、考核形式等具体目标形成约定,签订目标责任书,增强项目责任意识,传递工作压力。

      科技项目经理一旦确定,可根据项目研究需要,自行设置项目组岗位,组建项目团队。科技项目经理负责制明确团队人员不一定为专业研发人员,也可以是财务、采办、科技、市场等人员。项目经理对团队组建有充分的自主权,成员也将基于对项目任务和目标的认同自愿加入,避免“行政化”组队带来的动力不足、目标感不强。且项目组成员可根据阶段任务目标动态调整人员构成,实现人力要素投入产出最大化。

      此外,项目组若需外部专业人员参与,可实施科技项目合同制,进行外部招聘。项目终止或验收后,项目经理自动卸任,项目组自行解散,项目组成员可调配至其他岗位,外聘人员根据聘用协议相关约定,办理解聘手续。上述做法使得项目组人员在双向选择基础上具有高度一致的目标感、使命感,在动态调整和人员职能转化中实现任务职能的高度匹配,解决了传统项目管理人员动能不足、职能单一僵化、无法适应项目更高管理需求的问题,推动科研项目全生命周期管理成为现实。

激励加约束,实现责权利统一

      “揭榜挂帅”机制的实施进一步营造了英雄不问出处的创新氛围,释放了巨大创新潜能,最大程度解决了信息不对称问题。
1. 保证责权利对等统一
      科技项目经理负责制一改以往行政指定,仅对项目成果和进度负责,但无相应人力选择权、财务和采办审批权、绩效激励权等局面,通过放权赋能,推动项目经理“责权利”有效统一,赋予其在人、财、物等方面更多自主权及话语权,突出项目经理主体作用,激发项目成员能动性。
      赋予项目变更调整权,科技项目经理负责制下,项目经理可根据相关管理制度及授权,制定项目组内部各项管理制度。可根据需要,在研究方向不变、考核指标不降低、项目周期不增加、总预算不增加的前提下,自主审批项目技术路线、研究内容、预算科目、年度预算的调整,有效提高了科研项目在应对突发情况时的及时应变能力。目前,试点项目组通过自主调整年度经费预算和科目预算各1次、调增研究内容1次,优化技术路线1次,成功解决了因经费预算和技术路线等预先设置欠妥导致项目运行效率低等问题,确保项目高效灵活运转。
      同时,中海油服开通经费、采办管理“绿色通道”,科技项目经理负责制赋予项目经理一定额度的动用预算审批权,弥补了以往科研项目经费审批流程长、物料设备落实到位慢的不足。在采办管理上,更是简政放权。相较原先冗长的采办流程,项目所需采办事项全权由项目经理负责,并按照科技项目绿色通道单源采办和常规采办方式进行,加快采办进度和效率。在充分放权的前提下,项目组还可通过建立采办台账和档案制度,适时突击审计,加强流程管控,对项目用权的合法合规进行了有力的约束和监督,确保项目经费使用和采办严守合规底线。
2. 提高科研成果转化效率
      “揭榜挂帅”机制将传统的科研成果考核延伸至“产值、利润”考核,在考核节点上,转变终点考核为周期考核,项目运行过程中根据项目进展情况开展即时激励。在考核内容上,综合技术指标、研究周期和经济效益等进行奖励考核,若项目完成情况无法达标或延期达标,则不予奖励或按延迟系数递减奖励,以督促项目组加快项目进度,提高成果转化效率。在考核方法上,制定逐级考核激励机制。项目及项目经理由公司考核,项目经理拟定项目成员绩效考核方案,对项目成员进行绩效考核,并自主进行绩效奖金分配。
      为解决科研人员动力问题,借鉴科研成果的确权收益管理,即时激励和延时激励相结合,奖励来源于研发成果转化后的利润,按照15%的比例进行直接分配并限定3年,原则上限为200万元,贡献突出追加奖励,从技术指标、研究周期和经济效益三项内容进行奖励考核。项目将总目标分解到每年,并进行年度考核:年度考核达标后,兑现即时激励,项目经理奖金系数上浮20%以上;总目标考核达标后,根据产出情况,给予团队专项奖励,项目经理依据成员贡献价值分配激励,兑现延时激励承诺;提前完成目标,给予额外嘉奖。
3. 保护科研项目运行
      中海油服认真贯彻落实“三个区分开来”,为担当者担当、为负责者负责。保护和鼓励项目经理干事创业的积极性,对于基础性、前瞻性研究和因不可抗力或不可预见等因素造成创新失败的项目,由发榜单位组织公司相关专家进行评估,宽容“探索性失误”,让“揭榜挂帅”者心无旁骛,勇往直前。
      未来,中海油服将在现有项目运行基础上,继续深入开展科技管理创新,不断总结提升,力争科技项目经理负责制常态化推广,在更大范围内实行“揭榜挂帅”,充分激发科研人员干事创业热情,以科技体制机制创新推动科研成果高产快出,以关键核心技术攻关践行创新驱动发展战略,助力建设中国特色国际一流能源公司。

创新体制机制,赋能技术攻关
      “揭榜挂帅”是一种以科技成果兑现科研经费的项目管理机制,以企业具体需求为导向,转入口竞争为出口竞争,唯成果兑奖,以开放的姿态让有创新实力的各类科研力量参与其中,最大程度集聚社会智慧,作为传统科研资助方式的有效补充。
      中海油服以项目经理负责制为核心的“揭榜挂帅”形式,保证责权利统一;以“研产用一体化”为向导,纵向把项目管理流程终点从“成果验收”延伸至“产值、利润”,横向为项目经理在人员组建、财务、采办等环节赋能放权,并借鉴科研成果“确权”管理,加强项目经理的管理主体地位,强化上级机构、同级部门支撑,充分激发团队成员的攻关动力,成效显著。
1. 技术收入占比稳步提升
      近年来,中海油服全面落实国家创新驱动发展战略和中国海油“1534”总体发展思路,紧紧围绕技术发展战略,坚定技术发展路线,创新科技体制机制,持续加大科研投入,努力攻坚关键核心技术,推动技术成果高产快出,持之以恒打造核心竞争力,为国家能源安全战略服务,为国内油气增储上产“七年行动计划”助力,为公司高质量发展和国际化发展蓄力。根据2021年公司年报统计,中海油服技术收入占比已经超过50%,未来还将进一步扩大。
2. 科技管理效能有效提升
      在项目组组建方面,通过实施“揭榜挂帅”机制,形成涵盖研发、生产、市场、采办、财务和科技管理人员多功能项目组组建模式,项目管理效能得到有效提升。在科技采办方面,“揭榜挂帅”机制充分发挥了项目经理在科技绿色通道采办和常规采办中的决策作用,科技采办效率获大幅提升。在成本管控方面,搭建了全成本核算的经费管控模式,有效控制了项目成本和外协占比,试点项目外协占比仅6.4%。
3. 科研攻关效率显著提高
    科研项目经理责任制为科研项目组赋权,真正实现了“责权利”有机统一,极大鼓舞了科研人员中想干事、能干事的人才勇挑重担,加快了科研人才队伍的培养。2021年,中海油服“揭榜挂帅”机制的首个试点项目运行高效,成果显著,提前一个月超额完成年度任务,新材料研发取得突破,研发关键处理剂10种(目标为5种),攻克高温抗盐处理剂世界级难题,8种产品提前进入中试。试点项目的成功运行为后续项目开展做出了积极示范,有效推动了“揭榜挂帅”机制扩大开展。
4. 科研人员积极性大幅增强
      在政策红利支持下,“揭榜挂帅”项目使成员干事创业动能得到充分释放,苦干实干、敢闯敢干的精神得到持续发挥。广大科研人员在研发过程中忘我付出、攻坚克难,争做技术研发的排头兵,形成“比、学、赶、帮、超”良好的科研氛围,充分享受干事创业的成就感和价值感。■


作者单位 中国海洋石油集团有限公司

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