建设规划+通道设计，立体培养+精准引智，分类评价+创新激励——

文｜肖小梅  吴元红  易银

关键词：科技人才   技术通道设计   立体培养   分类评价

     科技人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑，我国高度重视高素质科技人才的自主培养。企业作为吸引和集聚科技人才的重要力量、科技人才干事创业的重要平台，亟须在国家要求下，结合当前面临的挑战，摸准科技人才发展诉求与成长规律，创新人才发展体制机制，加大力度培养引进用好科技人才。

关于科技人才的政策变化
     党中央高度重视创新驱动发展，科技人才是实施创新驱动发展战略的关键力量，国家基于科技人才成长规律和科研活动规律，推出了一系列政策举措。
     从近五年政策来看，国家关于科技人才的导向也发生了一系列变化。科技人才队伍更加突出战略科技人才与基础研究人才，更加强调科学家的战略素养，需视野开阔，前瞻性判断力、跨学科理解能力、大兵团作战组织领导能力强。要大力培养战略科学家，特别是青年战略科技人才，也更加强调基础研究人才，要制订实施基础研究人才专项计划，长期稳定支持一批在各领域取得突出成绩且具有明显创新潜力的青年人才。
     科技人才供给更加注重自主培养。前期存在“重引进、轻培养”现象，忽视了梯队接续力量的培养，导致后来引进人才的被动局面。近年来，国家在支持科技人才培养的政策上不断探索新的机制，比如建立首席科学家、科技带头人等制度，拓展职业发展空间，依托重点项目培养人才。
     科技人才使用更加强调放权松绑。将更多权限下放到科技人才本身，强调对科技人才放权、松绑、减负。一是给予科研单位更多自主权，赋予科学家更大技术路线决定权、更大经费支配权、更大资源调度权。二是向用人主体充分授权，发挥企业、高校、科研院所等企事业单位和社会组织在人才培养、引进、使用中的积极作用。三是赋予科学家职务科技成果所有权或长期使用权，完善科研人员职务发明成果权益分享机制。
     科技人才评价更加突出分类评价，坚持以质量、绩效、贡献为核心的评价导向，强调精简帽子，克服唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项倾向。把科技成果转化绩效纳入高校、科研机构、企业创新能力评价。健全科技成果分类评价体系，针对基础研究、应用研究、技术开发等不同种类成果形成细化的评价标准，全面准确评价科技成果的科学、技术、经济、社会、文化价值。
科技人才队伍建设面临四大问题
     企业要发挥国家科技创新的主力军作用，深知科技人才队伍建设的重要性。高水平科技人才从哪里来，科技人才引进后如何合理规划发展路径，自主培养科技人才如何既有整体性又有个性化，新的评价导向下如何精准评价考核科技人才是科技人才队伍建设面临的四大问题。企业在科技人才来源、发展通道、培养体系、评价标准方面仍缺乏一体化的考虑和设计。
1. 高水平科技人才来源不足
     企业缺乏高层次、高水平的科技领军人才，科学前沿领域高水平人才以及国家级别、集团级掌握核心技术人才储备不足。一方面，这类人才大多集中在世界一流大学与科研机构，由于多种因素向企业流动的意愿不强。另一方面，企业所需的更多是解决实践问题的应用基础研究和技术开发人才，而应用性缺乏是科学研究领域存在的问题之一，这类人才也存在较大缺口。
2. 科技人才发展通道不多元
     科技人才发展顶层设计不足，缺乏基于人才成长规律的规划。科技人才发展通道划分与新时期科技创新战略要求不匹配，精细化不足。部分企业目前发展通道较为单一，发展序列细分程度不够，导致科技人才发展受限，在职业发展中存在“独木桥” “天花板”问题。
3. 科技人才自主培养体系性不强
     科技人才培养缺少体系化设计，存在体系零散，培养方式手段单一等问题。在培养活动中，对项目历练、实践锻炼重视不够，在重大科研任务的承担和科研资源的分配上，存在论资排辈现象，青年科技人才缺乏承担重任的机会，成长速度受限。
4. 科技人才评价标准不健全
     科技人才评价体系存在评价标准不科学，对人才的价值创造缺乏引导，分类评价原则落实不到位，针对性、适用性不强等问题。科技人才评价的内容、标准要符合岗位本身的性质和岗位的价值创造，有些企业背离人才的创新活力激发等标准开展评价，导致科技创新评价和牵引力不足。

科技人才成长规律
     解决当前问题首要要摸清科技人才的成长规律与发展诉求，支持科技人才发展的根本出发点在于尊重科学研究的规律性，尊重科技人才的主观能动性。
1. 科技人才的成长路径基本经历四个阶段
     科技人才的培养需要根据其成长规律进行，成长路径大致可以分为“基础期—上升期—成熟期—巅峰期”四个阶段，如图1所示。根据每个阶段的特征和关键经历，在培养策略和手段上都各有侧重。

     基础期：该阶段科技人才正处于基础知识和专业知识的学习阶段，逐渐形成未来钻研的领域方向。需要注重通过导师制等方式，在有一定知识基础的条件下将其引入更深的领域进行研究。
     上升期：该阶段科技人才已经进入研究领域，逐渐成为一名专业研究人员。需要为其提供科研团队与项目机会，在项目或课题研究中提升各项素质和能力。
     成熟期：该阶段科技人才开始进入创新成果产生的黄金时期, 逐步成为团队领军人才。需要充分注意激发其工作的积极性和主动性, 为其提供事业发展的机会。
     巅峰期：该阶段科技人才已经取得一定成就，逐渐成为本领域的权威人物。需要为其提供良好的科研条件环境，增强其工作的自主性与独立性,充分发挥其对科技梯队的培养作用。
2. 不同类型科技人才的发展诉求不同
     科技人才“引得进”与“留得住”需要基于人才的发展诉求，不同类型科技人才的职业追求与价值追求不同，需要具体分析，促进人才引进与使用。
     战略科学家：具有很高的社会地位，既需要高端研发平台、高水平科研项目、高协同技术攻关等良好的科研环境，也需要长期稳定的科研经费支持和更大的自主权，更加宽松、自由的学术氛围和充满灵感的空间。
     科技领军人才：需要潜心开展应用技术开发的科研环境、科研成果与市场接轨的桥梁，还需要高薪酬、高保障，需要解决住房、子女教育、医疗、配偶工作等后顾之忧。
     青年科技人才：正处于创新活跃期与产出高峰期，但面临生活花费与收入不平衡、研究处于积累阶段与迫切需要认可的难题，需要良好的收入保障和激励制度、一定的科研启动经费、良好的工作环境和氛围，以及鼓励创新、宽容失败的容错纠错机制。
     卓越工程师：具备深厚的理论基础和丰富的工程经验，需要获得较高的认可度，较高的薪酬保障，对职称评定、职业发展空间有较高期望，需要针对性设置考评指标，将解决企业实际工程问题作为岗位考评的重要指标。

如何培养用好科技人才
     围绕科技人才成长规律，结合企业发展需求，谋篇布局科技人才发展，可以围绕建设规划、通道设计、立体培养、精准引智、分类评价、创新激励六方面，培养用好科技人才。
1. 以“建设规划+通道设计”加强科技人才队伍顶层设计
     加强科技人才队伍建设规划。定期开展科技人才盘点，了解科技人才数量和结构信息，识别科技人才队伍缺口，建立科技人才队伍总量动态管理机制。在盘点的基础上，立足企业战略发展全局，遵循科技人才成长规律，规划设计科技人才队伍建设目标与主要任务，明确实现科技人才资源有效获取、开发和优化配置的路径，确保企业在特定的发展周期内，最大化发挥科技人才价值。
     健全完善科技人才发展通道。进一步拓宽科技人才的职业发展通道，打开科技人才上升空间，调动科技人才的积极性、主动性和创造性。畅通纵向晋升机制，明确各层级的晋升标准，位于专业通道上层的“首席科学家” “首席专家”地位和待遇水平可以等同甚至高于企业高级管理人员。打开横向贯通机制，鼓励科技人才跨序列流动，为科技人才提供更多的选择空间，实现多元化发展。
案例：A企业针对科技人才建立精细化技术通道
     A企业拓宽科技人才发展通道，建立“科研序列、专业序列、技术序列”的专业技术通道，如图2所示。同时制定了专业技术专家管理办法，提高专家通道吸引力，激发人才活力。

     提高通道激励性。设置三层九级专业技术专家梯队，第一层战略(杰出)级专家分为首席、特级、高级专家；第二层分为一级、二级、三级领军级专家；第三层分为一级、二级、三级拔尖级专家。各级专家享受对应层级领导人员待遇，其中公司首席专业技术专家享受公司党组管理领导人员正职待遇(29级)。
     提高通道精准性。不同序列的专业技术专家，设置差异化的选拔评价标准，避免“一刀切”，鼓励人才在不同领域、不同岗位做出贡献。设置选聘评价标准与任期评价标准，选聘评价以专业水平评价为主，任期评价以业绩贡献评价为主。既尊重专家个性特长，鼓励发挥专长，不求全责备；又明确不同业绩能力的比例关系，确保评价的公允性和横向可比性。
     提高通道竞争性。优秀人才不看重岗级、职位等因素，只要能力足够高，业绩足够好，可以跨级聘任，最高可至首席专家。
提高通道灵活性。专业技术专家选聘面向其他通道人才开放申报，其原岗级视同为本通道内的起始岗级。试点专业技术人才与经营管理人才转任机制，优秀的领军及以下专业技术专家可聘任为相同岗级的管理类岗位。
2. 以“立体培养+精准引智”多措并举培养引进科技人才
     构建全方位立体培养体系。遵循科技人才成长规律，构建适应不同层次科技人才的培养体系。比如，针对青年科技人才职业生涯的不同阶段，针对性地实施“导师辅导—过渡计划—独立研究”等对应培养计划。创新科技人才培养方式，加强理论培训与实战培养相结合，鼓励统筹科技力量，将优质资源、精锐力量向重大攻关项目聚集，激发高层次科技人才挂帅，实施开展“揭榜挂帅” “项目举手制”“赛马机制”等机制，实践中选拔历练人才，加速科技人才成长。
     案例：B企业统筹规划专家人才培养路径
     B企业面向科技创新能力与人才能力成长提升构建创新机构、项目实践、平台历练、学习活动4大类场景，实施12条路径进行培养，如图3所示。

     同时，该企业结合专家队伍成长规律、领域特点、人才能力情况分层分类、量身定制培养方案，有侧重提升科技人才能力、增强科技人才归属感。
     集团首席科学家侧重发挥战略决策、发挥创新引领作用、取得本领域重大成果、塑造行业影响力；集团领域首席专家侧重规划领域方向、领衔领域创新、注重成果积累、核心技术攻关；集团学科首席专家侧重一专多能、注重学科技术专精、解决关键技术难题；集团专家级工程师侧重加强技术专业培训、解决复杂工程问题、加强项目实战历练、扎实技术实践经验。
     加强精准引进科技人才。科技领域内的科研方向相对细化，企业要全面掌握人才的综合情况，严格匹配自身需求，做到精准引进。实施靶向引才，围绕不同领域构建科技人才地图，依托大数据预测，准确定位各领域人才需求，对重点引才对象实施定制化引才政策，实现人才资源精细化配置。通过联合攻关、智库咨询、短期租借等多种方式柔性引进海内外智力资源，实现高层次科技人才要素跨地区配置。
3. 以“分类评价+创新激励”不拘一格用好科技人才
     建立分类评价体系。突出品德、能力、业绩导向，克服唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项倾向，根据科技人才所从事的工作性质与岗位特征分类构建多元化、 科学化、 专业化的不同科技人才评价体系。对基础研究领域、应用技术研究等不同领域实施差异化的考核方式，根据需要设立并完善短期考核和长期考核、定量考核和定性考核。适当延长基础研究人才、青年人才等评价考核周期，鼓励持续研究和长期积累。
     案例：C企业研究院分类设计评价指标体系
     C企业研究院按照“分层分类、差异培养、量化考核、动态管理”思路，遵循“系统性、科学性、导向型、层次性”原则，构建专家队伍、领军人才、科研骨干、青年科技人才的考核指标体系。
     结合战略规划、专业建设、平台建设、课题研究、学术交流、工作建议六大职责定位，建立定量指标评分计算标准、定性指标四等分级标准，设置专业水平与贡献、学术交流与研讨、运行管理与保障三项一级指标，分层次设计战略研究、课题研究、专业建设等十项二级指标，并赋予不同权重，如图4所示。

     加强科技人才创新激励。实行以增加知识价值为导向的激励机制。综合采用合理的薪酬、股权、岗位分红以及科研成果转化奖励等方式加大对科技人才的激励力度。其中，可采取特殊人才特殊激励，对重点科研团队实行工资总额单列，对科技人才实施股权和分红激励等中长期激励。企业加大科研人员科技成果转化股权激励力度，科研人员获得的职务科技成果转化现金奖励计入当年本单位绩效工资总量，但不受总量限制，不纳入总量基数。
     案例：D集团对科技人才给予多元化激励方式
     D集团改革创新人才激励机制，最大限度激发各类人才的创新创造活力。
     建立重大荣誉表彰机制。每年投入数千万元设立系列荣誉奖项，重奖有功科技人员。
     给予项目经费更大自主权。每年拿出数千万元支持青年科技人才开展探索性、前瞻性和颠覆性项目攻关，并在团队组建、助手配备、经费使用、薪酬激励等方面予以特殊政策支持。
     坚持薪酬分配向科技骨干倾斜。总工程师和研发领军的年收入超过同级行政正职。
     开展中长期激励。实施股权、分红激励和科技成果转化奖励，受益对象中科技骨干人才占比超过85%。

     科研工作需要更宽松的管理环境，企业要进一步放权、松绑，赋予科学家更大技术路线决定权、更大经费支配权、更大资源调度权。同时，创新的道路绝非坦途，科研过程中存在各种不确定性，企业需要建立鼓励探索、宽容失败的人才创新容错机制，让科技人才在科学研究中大胆探索、敢于尝试。■

作者单位 中智管理咨询有限公司